Разработка предложений по совершенствованию стратегий конкурентной борьбы на предприятии

конкурентный портер стратегический В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики — предприятию. Однако в рыночной экономике выживет лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечит организацию производства и высокий доход высококвалифицированных работников.

В настоящее время предприятиями все больше ощущается усиление конкурентной борьбы, все чаще приходится задумываться о собственной конкурентной позиции и завоевании безусловных преимуществ на рынке.

Любые предприятия в условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации должны концентрировать свое внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, позволяющую поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что в современном мире для того, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии, ориентированные на формирование конкурентных преимуществ, методов и способов ведения конкурентной борьбы, которые позволили бы предприятию долговременно и устойчиво функционировать на рынке.

Целью данной курсовой работы является разработка проекта стратегий конкурентной борьбы для ООО «ГаражАвто».

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

§ Изучить теоретические основы формирования стратегий конкурентной борьбы;

§ Раскрыть понятие и сущность конкурентной стратегии;

§ Рассмотреть основные виды конкурентной стратегии;

§ Изучить модель пяти конкурентных сил М. Портера;

§ Дать общую характеристику деятельности предприятия;

§ Провести анализ конкурентоспособности предприятия;

§ Рассмотреть факторы, обеспечивающие развитие предприятия;

§ Провести SWOT-анализ деятельности предприятия;

§ Разработать и обосновать стратегии конкурентной борьбы;

§ Определить направления совершенствования конкурентной стратегии предприятия.

В соответствие с поставленными целями и задачами определилась структура изложения данной курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические основы формирования стратегий конкурентной борьбы: понятие и сущность конкурентной стратегии, ее основные виды. Рассмотрена модель пяти конкурентных сил М. Портера и особенности реализации конкурентной стратегии предприятий.

Вторая глава посвящена анализу проблем функционирования и развития предприятия: общая характеристика предприятия, анализ системы управления предприятием. Определена конкурентоспособность предприятия и обоснована необходимость разработки стратегий конкурентной борьбы.

И, наконец, в третьей главе анализируются факторы, обеспечивающие развитие и конкурентоспособность предприятия, определена конкурентная стратегия по методике М. Портера, разработаны направления совершенствования конкурентной стратегии предприятия.

Объектом исследования данной курсовой работы является конкурентоспособность фирмы ООО «ГаражАвто».

Предметом исследования является процесс разработки конкурентной стратегии.

При написании теоретической части были использованы книги и учебные пособия, посвященные стратегическому менеджменту, труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам разработки конкурентной стратегии, а также материалы из веб-сайтов.

При написании практической части были использованы статистические и финансовые документы ООО «ГаражАвто».

1. Теоретические основы разработки проекта стратегий конкурентной борьбы

1.1 Понятие и сущность конкурентной стратегии

Слово «конкуренция» произошло от латинского concurre, что значит «сталкиваться». В классическом стратегическом управлении речь идет о соперничестве между субъектами рынка за наиболее выгодные условия осуществления сделок. Но сегодня конкуренция состоит в борьбе не столько против соперников, сколько за клиентов.

Организации, участвующие в конкурентной борьбе, обычно классифицируются по следующим главным признакам:

§ Арене, на которой происходит соперничество;

§ Величине потенциала;

§ Рыночной доле;

§ Стратегическим намерениям;

§ Прочности конкурентных позиций;

§ Типам используемых конкурентных стратегий и поведения.

Конкуренция протекает в определенной среде, называемой конкурентной, которая является частью окружения фирмы. Ее образует совокупность отношений хозяйствующих субъектов: поставщиков, потребителей, производителей аналогичной, взаимозаменяемой, нейтральной продукции (ее могут предпочесть покупатели, которым безразлично, на что тратить деньги).

На конкуренцию сегодня в значительной мере влияет также государство, которое осуществляет в отношении нее активные регулирующие действия.

Характер и острота конкурентной борьбы определяются:

§ Количеством и соотношением сил соперничающих субъектов (увеличение их числа обостряет борьбу);

§ Уровнем издержек (высокий усиливает конкуренцию);

§ Темпами роста рынка и возможностью расширить свою долю (конкуренция обостряется, если рост замедленный и успеха можно добиться, только потеснив других);

§ Степенью дифференциации продукции (когда она незначительна, соперничество растет);

§ Стабильностью покупательских предпочтений и пр.

В целом успех конкуренции определяется:

§ Обладанием устойчивыми конкурентными преимуществами по сравнению с сильнейшими соперниками;

§ Интеграцией с производителями и потребителями высокотехнологичной продукции;

§ Использованием поддержки государства;

§ Наличием обоснованной стратегии, ее эффективной реализацией;

§ Наращиванием научно-технического потенциала, обеспечением технологического прорыва на основе последних достижений научной и инженерной мысли и активным осуществлением инноваций.

Важным условием успеха фирмы является надежная система слежения за конкурентами и анализа их действий. Такой анализ должен выявить:

1. Общее состояние конкуренции (остроту, масштабы, степень государственного регулирования);

2. Характер конкурирующей продукции (новизну, дифференциацию, частоту и цель появления новинок, вероятность новых технологических изменений);

3. Главные факторы успеха в конкурентной борьбе;

4. Самых опасных конкурентов, направлениями изучения которых могут быть:

§ Объем и качество выпускаемой продукции;

§ Величина производственного и экономического потенциала, обеспеченность ресурсами;

§ Сильные и слабые стороны, создаваемые угрозы;

§ Цели;

§ Направления и стратегии деятельности (поглощение конкурентов; внутренний рост с целью их вытеснения; приобретение доли рынка соперников; удержание своей доли; ее сокращение под натиском более сильных фирм);

§ Конкурентная позиция (прочность, перспективы изменения и т. п.);

§ Личные возможности первых руководителей;

§ Тип ведения конкурентной борьбы (агрессивный; компромиссный — предполагают поиск путей к соглашению с соперниками; кооперативный — ориентируется на совместные действия в некоторых сферах; адаптивный — основан на учете действий других; подчиненный и пр.);

§ Конкурентные преимущества, уровень конкурентоспособности продукции, ее защищенность патентами;

§ Стратегические намерения (нейтральные, наступательные, оборонительные).

Формами прямого и косвенного выражения намерений конкурентами являются:

§ Официальные заявления, угрозы, провокации, комментарии к текущей ситуации, объяснение собственных шагов;

§ Публикации в средствах массовой информации (статьи, интервью и т. п.);

§ Демонстрация силы и практические действия (дорогая реклама, внедрение товаров на периферийный рынок, снижение цен и пр.);

§ Поведение, противоречащее прежним намерениям и целям.

Никакая организация не может успешно выжить в конкурентной среде, если она не имеет четких ориентиров, направлений, которые определяют то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Основным инструментом управления развитием фирмы является стратегия.

В общем смысле стратегия представляет собой детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Конкурентная стратегия — долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, направленные на осуществление стратегических целей развития предприятия с учётом влияния внешней и внутренней среды для достижения и поддержания конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Цель конкурентной стратегии — достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. Проще говоря, она заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество.

Наибольший вклад в развитие теории конкурентной стратегии предприятия внес американский экономист Майкл Портер. Согласно М. Портеру разработка конкурентной стратегии заключается в определении четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкурентную борьбу, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей.

Если базовые стратегии определяют, в каком направлении действует фирма на рынке, то конкурентные — какими способами она обеспечивает себе прочные преимущества, привлекает клиентов, борется с соперниками.

Универсальной конкурентной стратегии не существует, т.к. она учитывает:

§ Сильные и слабые стороны организации, особенности ее культуры;

§ Наличные ресурсы;

§ Возможности и угрозы;

§ Экономическую ситуацию в целом и остроту соперничества на рынке;

§ Степень рыночной власти поставщиков и потребителей;

§ Специфику отрасли и пр.

Разрабатывая стратегию достижения или сохранения конкурентных преимуществ, фирма стремится найти:

1. Способ успешно и долговременно конкурировать и удерживать позиции в своей отрасли;

2. Ресурсы и виды деятельности, которые необходимо использовать.

Конкурентная стратегия предусматривает наступательные и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения рыночной ситуации, краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на нее и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании.

1.2 Основные виды конкурентной стратегии

Наиболее распространенную модель конкурентных стратегий предложил М. Портер. По его мнению, существует три основных вида стратегий: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (два варианта). Их можно представить в виде матрицы с координатами «масштаб конкуренции» и «тип конкурентного преимущества» (таблица 1).

Таблица 1. Модель конкурентных стратегий М. Портера

Стратегия лидерства в низких издержках

При выборе стратегии лидерства по издержкам фирма пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Она ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка.

Способность устанавливать низкие цены, завоевывать с помощью этого большую долю рынка и при этом зарабатывать прибыль является в данном случае основным конкурентным преимуществом организации, укрепляет ее рыночную позицию, служит защитой от ценовой войны.

Лидерство за счет преимущества в более низких, чем у конкурентов, издержках создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил:

§ Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны;

§ Покупатели не могут получить более выгодные предложения и таким образом осуществлять давление на снижение цены;

§ Защита от поставщиков обеспечивается большей гибкостью в случае повышения входных издержек, а доминантный отраслевой лидер может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия;

§ Низкие издержки являются высоким входным барьером для потенциальных конкурентов и хорошей защитой по отношению к товарам-заменителям.

К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести: использование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опыта; тщательный контроль за постоянными расходами; высокий технологический уровень производства; более сильную мотивацию персонала; привилегированный доступ к источникам сырья.

Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продукции массового спроса, когда возможности дифференциации ограничены и спрос эластичен по цене, а вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Риски, связанные с данной стратегией, обусловлены:

§ Внедрением конкурентами технологических новинок, сводящих на нет преимущество в издержках и обесценивающих сделанные инвестиции;

§ Появлением у конкурентов более совершенных товаров или имитацией выпускаемых изделий;

§ Неспособностью уловить необходимость смены продукции вследствие чрезмерного увлечения проблемой снижения затрат;

§ Отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат;

§ Маленьким разрывом в уровне цены с основными конкурентами, демпингом с их стороны;

§ Быстрым изменением предпочтений и вкусов потребителей.

Таким образом, стратегия нуждается в защите, основным методом которой является дальнейшее снижение издержек. Если успеха добиться не удается, нужно переходить к стратегии дифференциации.

Стратегия дифференциации

Увеличение разнообразия потребительских запросов приводит к появлению стратегии дифференциации, которую обеспечивают технологические нововведения, копирование или имитация, появление новых товаров. Она ориентируется на формирование конкурентных преимуществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высокого качества продукции, превосходящей конкурентную (превосходство должно быть значительным, чтобы не остаться незамеченным); известность товарной марки. Причем отличительные черты добавляются не любой ценой, а за счет разумных затрат.

Уникальные модификации товаров, которые позволяют удовлетворить новые потребности и обнаружить новые сферы использования, дают возможность выделить эти продукты из массы других, привлечь покупателей, обеспечивать им дополнительные удобства, статус, имидж, снизить издержки потребления.

Иными словами, необходимо не просто добиваться уникальности продукции, нужно, чтобы ее признал и покупатель. Это и позволяет устанавливать высокие, дифференцированные, но разумные цены, которые для потребителей, готовых платить за уникальность, высокое качество, сервис и пр., не играют основной роли. Поэтому внешняя привлекательность товара, упаковка, броская реклама, делающие его осознанную ценность выше реальной, становятся особенно важными, если дифференциация субъективна и сложна для восприятия, а покупатель приобретает товар впервые, не обладая полными знаниями о нем.

Организации, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения отраслевых технологий, вкусов потребителей, быстро осуществлять модернизацию, корректировать товарную номенклатуру. Все это дает возможность вести более эффективную конкуренцию, чем путем снижения цен, и ее эффект тем значительнее, чем больше способов дифференциации.

Преимуществами стратегии дифференциации являются:

1. Обеспечение роста реализации продукции как за счет завоевания новых рынков, так и на основе превосходства в технологии, качестве, ассортименте;

2. Разрушение стратегии низких издержек у конкурентов путем предоставления потребителям более разнообразных и привлекательных товаров и услуг (если предлагается уникальный продукт, цена может быть выше конкурентной);

3. Создание дополнительного входного барьера на рынок в виде приверженности клиентов товарной марке;

4. Наличие резервов повышения цен при их росте на исходные элементы продукции;

5. Укрепление связей с потребителями и улучшение за счет этого своего имиджа хорошего производителя;

6. Ослабление угрозы со стороны товаров-заменителей.

Все перечисленные обстоятельства в целом усиливают конкурентные позиции фирмы.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор компанией небольшого обособленного, часто единственного, целевого сегмента и концентрацию на нем своей деятельности.

За счет сужения сферы комплексного обслуживания клиентов фирма, реализуя одну из двух описанных выше стратегий (иногда обе вместе), может достичь конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднеотраслевой.

Такая стратегия присуща небольшим предприятиям, у которых рост ограничивается недостатком ресурсов.

Необходимыми условиями осуществления стратегии фокусирования являются:

§ Наличие обособленных от остальных (например, территориально) лиц, обладающих специфическими потребностями в определенном товаре;

§ Невозможность вследствие ограниченности ресурсов захватить весь рынок и качественно обслужить клиентов, концентрация на небольшом рыночном сегменте, непривлекательном для конкурентов, но имеющем высокую прибыльность и потенциал роста.

Стратегия фокусирования в рамках сегмента может иметь успех в случае более низких издержек и / или предложения потребителям чего-то, отличного от продукции остальных. Это создает входные барьеры для соперников. Чаще используется первый вариант, позволяющий снизить цены прежде всего по отношению к отдельным категориям покупателей (ценовая дискриминация).

К рискам, связанным с реализацией стратегии фокусирования, относятся:

§ Непривлекательность сегмента вообще или, наоборот, излишняя привлекательность для крупных фирм;

§ Чувствительный разрыв в издержках и ценах на продукцию, выпускаемую специализированными и обычными предприятиями;

§ Опасность имитации;

§ Проникновение конкурентов, способных обеспечить еще более узкую или несколько более широкую специализацию.

1.3 Модель пяти конкурентных сил М. Портера

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Широко известным аналитическим инструментом структурного анализа отрасли является модель пяти конкурентных сил, разработанная М. Портером (рисунок 1). Ее основная идея заключается в том, что конкурентная ситуация в той или иной отрасли характеризуется действием движущих сил, от которых зависит степень привлекательности рынка в части прибыльности и потенциальной рентабельности для фирмы.

В модели М. Портера выделены следующие факторы, влияющие на конкурентную ситуацию: отраслевая конкуренция, потенциальные конкуренты, товары-субституты (заменители), поставщики, покупатели.

Отраслевая конкуренция — это соперничество среди основных конкурентов отрасли. Интенсивность такой конкуренции и конкретные формы конкурентной борьбы зависят от ряда факторов. Условия наиболее жесткой отраслевой конкуренции:

§ Большое число конкурентов, равных по масштабности деятельности и организационному потенциалу;

§ Рынок стабилен или имеет тенденцию к сокращению;

§ Продукция конкурентов настолько похожа, что выбор покупателя определяет фактор более низкой цены;

§ Высокие постоянные издержки фирм;

§ Высокие отраслевые барьеры, когда выход из отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение деятельности.

Уровень «выходных барьеров» может быть связан с большими затратами на ликвидацию предприятия (малоликвидное специальное оборудование, восстановление земли и т. п.); необходимостью в списании крупных инвестиций; политикой государства, стимулирующей приоритетные отрасли посредством налоговых льгот.

Потенциальные конкуренты — это те фирмы, которые могут легко преодолеть «входные барьеры». Барьерами для новых конкурентов являются:

§ Значительный объем необходимых капиталовложений;

§ Экономия на масштабах и эффект опыта, что дает преимущество по издержкам существующим фирмам;

§ Высокие издержки перехода, связанные со сменой поставщика, технологий, приобретением нового оборудования, переобучением персонала и т. п.;

§ Сложный для новичков доступ к каналам распределения;

§ Патентная защита;

§ Протекционистская государственная политика, направленная на защиту отечественных производителей (тарифные и нетарифные ограничения);

§ Приверженность потребителей знакомым товарным маркам.

Потенциальные конкуренты — это и те фирмы, для которых приход на рынок создаст синергический эффект, а также компании, для которых такие действия являются логическим развитием их стратегии. Кроме того, организации-покупатели и организации-поставщики, стремящиеся к осуществлению прямой или обратной интеграции с маркетинговыми элементами отрасли, — это тоже потенциальные конкуренты.

Товары-субституты (заменители) — это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей. Привлекательность стратегической зоны хозяйствования снижается, если ее товары легко замещаются продукцией, произведенной с помощью иной технологии или в другой отрасли.

Конкуренция с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является отношение цена / качество (потребительский эффект). Угроза тем больше, чем ниже цена и выше качество товара-субститута. Кроме того, следует принимать во внимание и «стоимость переключения», т. е. затраты покупателя на переход от конкретного товара к его заменителю.

Покупатели могут оказывать давление на производителя, заставляя его снизить цену на товар, повысить его качество, а также требовать более обширных услуг, предоставление кредита и т. п. Такими действиями, отстаивающими свои интересы, покупатели влияют на прибыль и потенциальную рентабельность фирмы-продавца. Способность покупателей добиваться выгодных условий зависит от ряда факторов. Например, на рынке представлены большое количество мелких фирм-продавцов и крупные фирмы-покупатели, объем покупок составляет значительную часть продаж фирмы-производителя, товары производителей слабо дифференцированы, т. е. можно легко переключиться на аналогичные товары или товары-субституты, если издержки перехода незначительны.

Поставщики при определенных условиях могут добиваться выгодных для себя условий, повышая цену на продукцию, снижая его качество, ограничивая объем поставок конкретной фирме-покупателю и т. п.

Сила позиции поставщика может быть связана со следующими ситуациями:

§ Группа поставщиков более концентрированна, чем группа покупателей;

§ Поставляемая продукция уникальна, нет товаров-субститутов на продукцию поставщика;

§ Товар для покупателя является важным средством производства, на него приходится значительная часть издержек изготовителя или он существенно влияет на качество конечного продукта;

§ Высокие издержки перехода на другого поставщика, что «привязывает» покупателей.

Суммарное воздействие рассмотренных сил, с учетом их изменений во времени, в значительной степени определяет характер конкурентной борьбы на базовом рынке и способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество. То, насколько фирма противодействует конкурентным силам, характеризует ее конкурентную позицию. Разработка деловой стратегии должна быть направлена на создание защиты от конкурентного давления, что должно обеспечить надежную позицию в конкурентной борьбе.

Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и, в конечном счете, предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли".

1.4 Реализация конкурентных стратегий

По характеру своей реализации конкурентные стратегии могут быть наступательными, наступательно-оборонительными и оборонительными. Ключ к успеху в атаке и обороне — их правильный выбор. Стратегия атакующей фирмы должна базироваться на технике и технологии, высокой оперативности принятия решений; оборонительная — на организации сбыта.

Классические наступательные стратегии направлены на приобретение и удержание конкурентных преимуществ, рост прибыли, получение дополнительных средств для вторжения в другие отрасли. Они применяются фирмами, которые обладают для этого необходимыми ресурсами (реальные или потенциальные лидеры), но их рыночная доля ниже возможной. Реализация стратегий предполагает внедрение новых товаров, расширение производства, скупку предприятий конкурентов, что требует значительных затрат.

Такие стратегии при отсутствии значительных рисков чаще всего реализуются через процессы диверсификации производства (в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперацию) и интенсификации рынка.

Инвестирование предполагает направление фирмой средств на строительство или реконструкцию реальных хозяйственных объектов, приобретение пакетов акций. Оно имеет целью дополнение существующего производственного потенциала, вхождение в новую отрасль, общее увеличение активов.

Кооперация чаще всего происходит в форме соглашений о:

§ Техническом обучении и помощи в освоении производства;

§ Совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке;

§ Лицензировании и ноу-хау;

§ Организации совместных предприятий.

Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

К успеху наступательной стратегии приводят:

§ Низкие по сравнению с конкурентами издержки на разработку и внедрение товара;

§ Наличие у товара уникальных характеристик, более устраивающих потребителя;

§ Качественное послепродажное обслуживание;

§ Сокращение числа посредников и создание эффективных каналов сбыта;

§ Интенсивная реклама.

Наступательная стратегия позволяет совершить прорыв и в течение 2−3 лет удерживать лидирующие позиции. Однако она сложна в реализации, связана с риском войны с конкурентами, а поэтому без прочных преимуществ нежелательна по отношению к сильному сопернику и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности фирмы, когда необходимо поправлять ее пошатнувшееся положение. В данном случае осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.

Оборонительные стратегии используются в основном для защиты (полного или частичного сохранения) конкурентного преимущества от существующих и новых конкурентов. Такие стратегии применяются крупными фирмами, если позиция на рынке их удовлетворяет, но нет средств для атакующей стратегии.

В их рамках имеет место заблаговременная перестройка всех сфер деятельности компании на основе жесткой централизации управления ею при сохранении возможности маневра. Это снижает риск быть атакованными, обеспечивает возможность отразить атаку с меньшими потерями.

Подобные стратегии реализуются путем расширения ассортимента продукции и заполнения свободных ниш, поддержания относительно низких цен, предоставления скидок дилерам, разработки и освоения новых технологий, бесплатного или льготного обучения пользователей и пр.

2. Анализ проблем функционирования и развития предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное наименование исследуемой организации: торгово-монтажная фирма «ГаражАвто».

Таблица 2

ООО «ГаражАвто» — торгово-монтажная фирма, занимающаяся оптовой и розничной продажей автозапчастей. На рынке автоуслуг работает с 2011 года.

Несмотря на высокую конкуренцию, реализация автозапчастей является выгодным направлением бизнеса, так как данный рынок в России показывает ежегодный рост в 20%.

В соответствии с Уставом предприятие создано с целью удовлетворения потребностей предприятий и граждан в товарах и оказываемых услугах, а также в целях получения прибыли.

По своим масштабам организация сравнительно невелика, но занимает устойчивое положение на рынке автозапчастей и имеет хорошую репутацию. Характеризуется, прежде всего, малым числом работников и занимает крайне небольшую долю в общем по региону объеме деятельности Фирма обладает собственным производственным помещением, что позволяет предложить комплекс услуг. Имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Высшим органом является общее собрание участников общества.

ООО «ГаражАвто» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости долей его участников. Размер уставного капитала общества составляет 10 000 рублей. На момент регистрации общества уставный капитал оплачен на 100% имущественными средствами.

Главное достоинство общества с ограниченной ответственностью заключается в том, что платежеспособность каждого участника по обязательствам общества ограничена суммой, внесенной им в уставный капитал в соответствии с договором.

Согласно приказу № 1 от 22 февраля 2011 года руководство текущей деятельностью фирмы осуществляется единоличным исполнительным органом — директором. Управление обществом и обязанности директора приняты сроком на пять лет согласно уставу. Единоличный исполнительный орган избирается общим собранием участников общества.

Основными источниками правового регулирования деятельности ООО «ГаражАвто» являются: Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ и Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью».

К основным видам деятельности ООО «ГаражАвто» относятся:

§ Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

§ Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

§ Эксплуатация гаражей, стоянок для автотранспортных средств, велосипедов и т. п.;

§ Розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления.

Показатели качества оказываемых услуг предприятия определены, прежде всего, государственными стандартами качества, а также руководством компании и оцениваются ростом прибыли и повышением имиджа фирмы.

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ.

Миссия ООО "ГаражАвто" в общем смысле — укрепить свою позицию на рынке автозапчастей путем современного подхода в обслуживании клиентов и предоставления качественных товаров.

Главной целью деятельности организации является извлечение прибыли через удовлетворение потребностей клиентов.

Рентабельность — относительный показатель экономической эффективности. Продажа автозапчастей относится к высоко рентабельному бизнесу, так как спрос на автозапчасти довольно высокий и продолжает стремительно расти.

Рентабельность фирмы находится в пределах 80−100%, что является очень высоким показателем для точек розничной торговли. Возможны риски в области поставок запчастей. Большое количество длительных и дружеских договоров с поставщиками и производителями помогут максимально снизить вероятность наступления этого риска.

Несмотря на то, что в данном сегменте очень большая конкуренция, спрос на автозапчасти ООО «ГаражАвто» стабильно высокий, так как количество автомобилей в Самаре увеличивается ежегодно.

Определим основные характеристики автозапчастей как товара:

§ Первая и наиболее важная особенность этого товара — это его жесткая привязанность к конкретной модели или марке автомобиля. Практически все виды автозапчастей, будь то масляной фильтр или шаровая опора, подходят к одной или нескольким моделям автомобиля, но очень редко к нескольким маркам. В связи с этим, автозапчасти продаются в небольших количествах. Да и цена на отдельные виды автозапчастей в среднем велика. Вот и получается, что количество проданного товара можно посчитать поштучно.

§ Второй особенностью является то, что данный вид товара относится к сезонным товарам, то есть в зависимости от времени года спрос на отдельные виды автозапчастей меняется. Особенно выражена сезонность в автохимии.

§ Далее, еще одна важная особенность автозапчастей как товара, это существование нескольких фирм-производителей, изготавливающих аналогичные товары. Такие автозапчасти ничем не отличаются друг от друга. Разница лишь в цене, упаковке, популярности и известности производителя и, конечно же, качестве.

§ И, наконец, спрос на автозапчасти в наше время сильно зависит от модельного ряда, возраста и количества автомобилей в городе.

Особое внимание компания уделяет вопросам диверсификации своей деятельности, тем самым активно удовлетворяя спрос на автозапчасти для различных видов транспорта. Диверсификация предполагает изменение вида производимой продукции, расширение ассортимента с целью извлечения максимальной прибыли или для снижения финансовых рисков. Если в настоящее время компания концентрирует свои усилия только на продаже автозапчастей, то уже в ближайшем будущем планируется расширить услуги по их установке и гарантийному обслуживанию.

Финансовая устойчивость характеризуется тем, что предприятие использует для покрытия запасов помимо собственных оборотных средств также и долгосрочные привлеченные средства. Такой тип финансирования запасов является «нормальным» с точки зрения финансового менеджмента.

Финансовые ресурсы ООО — это совокупность собственных денежных доходов и поступлений извне, предназначенных для выполнения финансовых обязательств предприятия, финансирования текущих затрат и затрат, связанных с развитием предприятия.

Объем реализованных товаров и услуг вырос на 96 803 руб. в 2014 году по сравнению с 2011 годом.

Фирма работает с крупными организациями, которые работают на рынке оптовых поставок автозапчастей не один год. Доставка автозапчастей до фирмы осуществляется транспортными компаниями.

2.2 Анализ системы управления предприятием

ООО «ГаражАвто» располагает простейшей структурой управления, а, следовательно, каждый работник должен выполнять несколько функций.

Во главе всего предприятия стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, а также распоряжается, в пределах предоставленного ему права, имуществом, заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании.

Данную структуру управления можно назвать достаточно эффективной, поскольку тактическая деятельность в организации налажена бесперебойно. Механизм управления, имеющийся на данный момент, позволяет достигать целей организации.

Обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда возлагаются на директора (согласно Уставу предприятия).

Таким образом, директор выполняет функции постановки задач стратегического, текущего и оперативного планирования, а также организации групповой деятельности, контроля, мотивации труда. Кроме этого, часто приходится выполнять и функции менеджера по маркетингу, продвигая свой товар на рынок и рекламируя его, а также менеджера по персоналу и др.

При существующей схеме управления сохраняется связь директора с сотрудниками предприятия, и директор может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.

Тесное взаимоотношение директора с сотрудниками — это основная особенность предприятия. Чтобы обеспечить гармоничное развитие коллектива, необходимо постоянное деловое общение с ним, решение проблем у работников. Например, если сдача бухгалтерской отчетности запаздывает, то директор помогает главному бухгалтеру подготовить все документы.

Хорошо налаженная обратная связь обеспечивает предприятию:

§ Отсутствие слухов и жалоб;

§ Оперативность решения проблем у персонала;

§ Доверительные отношения и сплоченность коллектива;

§ Деловые взаимоотношение работодателя и сотрудников.

Общение в ООО «ГаражАвто» обычно осуществляется через беседы один на один. Общение с работниками во время неофициальных бесед или официальных переговоров дает возможность директору предоставить важную и интересную информацию для сотрудников, а так же использовать механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсуждать важные проблемы.

Таким образом, деловое общение в коллективе осуществляется эффективно, что способствует успешной деятельности данной организации.

Привлечение персонала происходит следующими путями: сотрудничество с биржами труда, выпуск предложений с вакансиями через средства массовой информации (бегущая строка по ТВ, в печатных изданиях, через интернет).

Функции управления персоналом возложены на директора ООО «ГаражАвто».

Кадровую политику ООО «ГаражАвто» можно отнести к пассивной кадровой политике, когда руководство фирмы не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий путем экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами.

Среди основных проблем системы управления персоналом в ООО «ГаражАвто» можно отметить:

§ Не сформирована корпоративная культура организации. На предприятии прослеживаются только общие черты корпоративной культуры;

§ Не уделяется внимания обучению и развитию кадров. Обучение и развитие проводятся не систематически, а раз от раза, например, при перемещении сотрудника на новую должность, при выявлении недочетов в работе, некачественном выполнении обязанностей;

§ Отсутствует служба управления персоналом, эти функции выполняет директор. Он уделяет кадровым вопросам недостаточно внимания, занимаясь лишь общими функциями (прием, учет, оценка персонала).

В соответствии с выявленными проблемами определены следующие направления совершенствования системы управления персоналом:

§ Развивать корпоративную культуру организации;

§ Уделять внимание обучению и развитию кадров;

§ Ввести должность менеджера по персоналу.

Особенности управления персоналом в ООО «ГаражАвто» заключаются в гибкой организации труда и комплексном характере деятельности. Работники предприятия зачастую выполняют функции, не свойственные их должности. Таким образом, здесь требуются не профессионалы в какой-либо узкой области, а универсальные работники, способные выполнять комплекс работ и совмещать различные должности. Отсутствие многоуровневой организационной структуры дает понять персоналу, что карьерный рост в данном случае — это расширение и усложнение обязанностей, рост профессионализма, а вместе с ним и заработной платы. Повышения в должности как такового здесь нет.

Рабочие места на предприятии единичны. В этом случае в процессе введения в должность и обучения должностным обязанностям нового работника участвуют все члены коллектива во главе с директором предприятия. Общий круг обязанностей работника предусматривается в трудовом договоре. Более детально они устанавливаются устно директором предприятия. Четкого распределения обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях, нет. Директор разъясняет сотрудникам специфику работы, требование функциональной гибкости (периодическое выполнение работником обязанностей, не свойственных его должности), поскольку объем конкретной работы постоянно меняется, иногда возникает необходимость заменить отсутствующего работника. В этих условиях работнику нужно не только знать свои прямые обязанности, но и неплохо разбираться в работе коллег. Адаптация считается успешной, если работник правильно понимает и выполняет свои должностные обязанности, чувствует свою причастность к делам предприятия и личную заинтересованность в улучшении дел на фирме.

Директор использует следующие факторы мотивации:

§ Заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

§ Условия труда — директор обеспечивает безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда;

§ Социальные возможности — предоставление персоналу предприятия скидок на товары и услуги, выполнение положений трудового законодательства: оплата сотрудникам больничных и отпусков.

§ Предоставление работникам большой самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Обучение персонала проводится внутри фирмы и ориентируют работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы.

Директор обеспечивает безопасные условия труда для всех работников и несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

Директор заботится о создании благоприятного социально-психологического климата, который повышает трудоспособность людей, стимулирует все виды активности, улучшает настроение. Его характеризуют следующие признаки:

§ Доверие членов коллектива друг к другу;

§ Доброжелательная и деловая критика;

§ Свободное выражение мнения при обсуждении коллективных проблем;

§ Отсутствие давления директора на подчиненных и признание за ним права принимать значимые для персонала решения;

§ Достаточная информированность членов коллектива о задачах и текущем состоянии дел;

§ Высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;

§ Принятие на себя ответственности за состояние дел каждым членом коллектива.

Коллектив ООО «ГаражАвто» не склонен к межличностным конфликтам, имеет конструктивную направленность.

Организационную культуру данного предприятия можно охарактеризовать как слабую, так как она практически не содержит общих ценностей и норм, они легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию

2.3 Исследование конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность, то есть способность эффективно вести конкурентную борьбу, является основной характеристикой экономического субъекта, определяющей успешность его деятельности в условиях рыночной экономики. М. Портер определяет конкурентоспособность как свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными конкурирующими субъектами рыночных отношений.

Конкурентоспособность можно рассматривать как внешнюю (умение успешно использовать возможности и справляться с угрозами) и внутреннюю (умение создавать потенциал, обеспечивающий конкурентные преимущества).

ООО «ГаражАвто» уделяет особое внимание улучшению качества обслуживания всех категорий своих клиентов и совершенствованию системы продаж. Потребители отдают предпочтение надежным, приспособленным к российским климатическим и географическим условиям автозапчастям.

Индивидуальный подход к каждому клиенту позволяет удовлетворить любые потребности клиента по цене и качеству товара. Взаимоотношения строятся на принципах честности и профессиональной этике. Гибкая ценовая политика позволяет успешно конкурировать на рынке автозапчастей.

ООО «ГаражАвто» предлагает максимально выгодные условия для клиентов:

§ Оптовая и розничная торговля;

§ Низкие цены, хорошие скидки, быстрое обслуживание;

§ Прием платежей наличным и безналичным расчетом;

§ Отправка запчастей в любые районы Самары.

Стратегическим направлением развития является направленность на развитие всего комплекса услуг, грамотная маркетинговая политика, формирование имиджа, то есть предстоит серьезная конкурентная борьба за потребителя.

Главной целью маркетинговой политики является реализация тех автозапчастей, которые максимально удовлетворяли бы запросы потребителей и приносили высокие прибыли.

Основными ее элементами являются: реклама, связи с общественностью, средства стимулирования сбыта, персональные продажи.

Маркетинговой деятельностью в ООО «ГаражАвто» занимаются менеджер по продажам и менеджер по закупкам, которыми проводится работа по привлечению покупателей автозапчастей, продвижению данного товара и услуг на рынке города Самара. А также функции менеджера по маркетингу часто приходится выполнять директору.

Помимо прочего, в их обязанности входит:

§ Размещение рекламных и информационных материалов в СМИ;

§ Заключение хозяйственных договоров с поставщиками;

§ Непосредственная работа по сбыту автозапчастей.

Фирма предоставляет практически полное информирование об автомобильных запчастях. Эта деятельность направлена как на внешнюю среду, так и на сотрудников самой фирмы.

Основные рекламные и маркетинговые мероприятия, которые проводятся для увеличения спроса: реклама в СМИ; скидка постоянным клиентам; акции.

Коммерческая деятельность по сбыту начинается с координации интересов предприятия с требованиями рынка. Для этого фирма, прежде всего, определяет структуру спроса и исследует товарный рынок по следующим направлениям:

§ Изучение товара, выявление недостатков и достоинств;

§ Определение потенциала и емкости рынка;

§ Изучение потребителей и сегментация рынка;

§ Анализ деятельности конкурентов, сравнение качеств и свойств товаров;

§ Изучение основных форм и методов сбыта товаров;

§ Прогнозирование перспектив изменения требований рынка.

Следует отметить, что спрос на запасные части в ближайшее время будет только расти, так как растет количество автовладельцев и соответственно количество автомобилей. По статистике темпы роста рынка автозапчастей составляют около 20% в год.

На рынке автозапчастей в городе Самара существует большая конкуренция В непосредственной близости к фирме находятся:

§ Станция технического обслуживания с собственным торговым отделом. В основном торгуют по предварительным заказам;

§ Торговая точка в небольшом ТЦ. Торгуют только по каталогу с доставкой в течение недели.

Проведем сравнительный анализ сильных и слабых сторон конкурентов.

Таблица 3. Сравнительный анализ сильных и слабых сторон конкурентов

Таким образом, в условиях рыночной экономики именно конкурентоспособность является определяющим фактором в конкурентной борьбе, обеспечивающим условия для стабильного долгосрочного развития.

Анализируя деятельность ООО «ГаражАвто» можно сделать следующий вывод — предприятие имеет будущее и способно конкурировать.

Фирма имеет небольшой опыт работы, однако рассчитывает на успешное занятие этого сегмента рынка при условии грамотной политики фирмы.

Такой бизнес выстоит даже в самых жестких условиях — в случае экономического кризиса он все равно будет приносить прибыль за счет снижения спроса на новые автомобили и заинтересованность в сохранении старых автомобилей в рабочем состоянии.

3. Разработка предложений по совершенствованию стратегий конкурентной борьбы на предприятии

3.1 Факторы, обеспечивающие развитие и конкурентоспособность предприятия

В качестве основных факторов, которые оказывают влияние на деятельность предприятия и на повышение уровня конкурентоспособности, выступают:

Потребители — это первый важнейший фактор внешней среды, от которого зависит жизнеспособность компании в целом. Основными потребителями ООО «ГаражАвто» являются автовладельцы города Самара, авто-магазины, транспортные предприятия и станции технического обслуживания.

Таким образом, количество потенциальных потребителей является достаточным для успешного осуществления деятельности предприятия. Кроме того, при условии хорошего оснащения предприятия оборудованием и автозапчастями, можно рассчитывать на то, что услугами фирмы будут пользоваться также и автомобилисты других, близлежащих, городов.

Поставщики — основные поставляемые материалы — это шины, автозапчасти, дизельное топливо и бензин. Основная доля поставщиков географически расположены в Самарской области, что позволяет своевременно осуществлять поставки.

Конкуренты — рассматривая конкурентную среду фирмы, необходимо отметить, что услуги торговли автозапчастями в регионе оказывает достаточно большое количество фирм, поэтому необходимо отслеживание их деятельности, в целях гибкого реагирования на изменения.