Международные особенности TQM

" Достопочтенному Дональду Риттеру, члену Палаты представителей Конгресса США". Таким, казалось бы, старомодным обращением начинается датированный маем 1991 г. доклад Центрального финансово-контрольного управления США Конгрессу на тему «О влиянии практического применения всеобщего управления качеством (TQM) в отобранных компаниях США на их работу». Результаты обследования разнообразных компаний показали, что управление качеством на базе TQM весьма существенно влияет на эффективность деятельности как малых (до 500 служащих), так и крупных организаций, а также производственных и сервисных фирм. И действительно, сегодняшние лидеры мирового рынка — это прежде всего те предприятия, которые применяют эффективные системы качества и с их помощью демонстрируют высокий уровень качества своей продукции.

Еще в 1970;х гг. американские промышленники вдруг с удивлением обнаружили, что доля продаж их продукции в мировой торговле начала резко идти на убыль и что с помощью такого инструмента, как всеобщее управление качеством, японцы начали вытеснять американцев с их же собственного рынка. Анализ ситуации побудил американские промышленные компании следовать японскому примеру, внедряя у себя системы качества, основанные на принципах TQM. В начале же 1990;х гг. системой TQM заинтересовался Конгресс США и поручил Центральному финансово-контрольному управлению подготовить доклад по этому вопросу. В докладе были сделаны следующие выводы.

Почти во всех компаниях, внедривших всеобщее управление качеством, отмечается улучшение взаимоотношений между служащими, повышение производительности труда, увеличение доли продукции на рынке, повышение прибылей и рост удовлетворенности потребителей.

Каждая из обследованных компаний разработала свой метод внедрения TQM в соответствии с конкретной ситуацией и исходя из своих возможностей и проблем.

Хотя компании совершенно различного типа и получили существенную выгоду от внедрения своих конкретных систем TQM, ни одна из них не получила эту выгоду сразу. При инициировании любой программы в области управления качеством очень важно планирование определенного периода времени до получения ощутимых результатов.

Знакомство с данным докладом вызывает множество вопросов. Например, почему именно TQM, а не иные системы качества (ИСО 9000, QS 9000 и др.)? Обеспечивает ли TQM успех на рынке и актуально ли TQM сегодня? Как TQM соотносится с общей системой управления предприятием? И, наконец, что же по сути представляет собой TQM? Ответы на эти вопросы могут дать результаты анализа цепи причинно-следственной зависимости между характером и требованиями рынка, характеристиками предлагаемой рынку продукции, организационно-техническим уровнем предприятия. В конечном итоге успех предприятия на рынке обеспечивается адекватностью организационно-технического уровня предприятия характеру и требованиям рынка^[1].

Анализ глобальною рынка показывает, что по своим характеристикам рынки, на которые производители предлагают свою продукцию, неоднородны. Так, по одной из определяющих характеристик рынка — насыщенности товарами — рыночные ситуации могут быть полярными. Одна ситуация вызвана дефицитом продукции, а другая — предложением большого количества товаров одного и того же назначения и класса. Соответственно усилия товаропроизводителей для реализации производства и сбыта товаров совершенно различны па дефицитном и насыщенном рынках. Развитие российского рынка идет в направлении к мировому глобальному рынку — рынку с достаточно свободным перемещением товаров в едином экономическом пространстве. Принципиальное значение имеют три следующие характеристики глобального рынка.

Насыщенность товарами. Предложения на рынке значительно превышают спрос, существует большое разнообразие товаров одного и того же функционального назначения, потребителю есть из чего выбирать.

Осведомленность потребителя. Потребитель, как правило, знает, чего он хочет, и осведомлен об имидже товаропроизводителей.

Изменчивость рынка. Динамика научно-технического прогресса, быстрое развитие высоких технологий, одновременная работа на рынке большого числа конкурентов — производителей одинакового товара приводят к постоянным изменениям в предложениях и спросе.

Характеристики глобального рынка фактически предопределяют критерии конкурентоспособности товаров и приоритетность этих критериев. Решающую роль при выборе товара играют следующие критерии конкурентоспособности.

Качество продукции. Современное понятие качества продукции — это его соответствие ожиданиям потребителей. И уж сверхсовременное — продукция должна восхищать потребителя. При прочих равных условиях потребитель безусловно отдаст предпочтение более привлекательному, более безопасному, более надежному товару.

Цена товара. Она, как правило, зависит от класса товара и ориентирована на определенный уровень платежеспособности. В этих рамках и при прочих равных условиях конкурентоспособность предприятия тем выше, чем больше у него возможностей понижать цену товара.

Сроки поставки. Конкурентоспособность предприятия тем выше, чем больше у него возможностей строго соблюдать договорные сроки поставок. В ряде случаев этот фактор играет более важную роль, нежели ценовой.

Стоимость эксплуатации. Многие потребители мыслят суммарными затратами, связанными с приобретением продукции и последующей ее эксплуатацией (расходы на электропитание, ремонт и пр.). Поэтому при прочих равных условиях преимуществами обладает продукция с более низкой ценой эксплуатации.

Удобство сервиса. В этом критерии наиболее существенную роль играет принципиальное наличие сервиса по техническому обслуживанию и ремонту продукции и его доступность. Радиоаппаратура высшего класса по доступной цене, экономичная в эксплуатации может оказаться малопривлекательной, если ее негде наладить и отремонтировать.

Доверие к товару. Этот критерий можно рассматривать как дополнительный фактор к перечисленным выше, но часто он представляет интегральный фактор конкурентоспособности. Доверие к товару определяется имиджем изготовителя, формируемым в течение его длительной безупречной работы на рынке. Один из способов завоевания доверия представляет сертификация продукции или системы качества изготовителя в авторитетных органах по сертификации.

Самый высокий приоритет из критериев конкурентоспособности имеет качество продукции. Стратегия развития предприятия, в которой приоритет отдается качеству, — это стратегия, рассчитанная на долговременное устойчивое положение предприятия на глобальном рынке.

Современные лидеры мирового рынка электронной продукции демонстрируют высокий уровень качества. Один из таких лидеров — фирма Motorola — использует для определения качества своей продукции уровень дефектности, который сегодня она измеряет числом дефектных единиц на миллион изделий. Достигнутый фирмой уровень дефектности составляет порядка 0,01%. Если вместо этого показателя использовать обратную величину — уровень бездефектности, то он составит 99,99% (!). Еще несколько десятков лет назад, когда в электронном производстве качество продукции измерялось выходом годных изделий, его значение в 40−50% считалось неплохим результатом (сравните с сегодняшним результатом фирмы Motorola). Таким образом, в условиях глобального рынка, в который интегрируется экономика России, для предприятий, стремящихся к устойчивому положению на нем, необходима гибкая система менеджмента, способная приспосабливаться к его изменениям и обеспечивать основные факторы конкурентоспособности.

Пример фирмы Motorola показывает, к чему конкретно необходимо стремиться. Однако, возможно, более понятными будут наши, российские примеры, даже если они и отрицательны. Здесь я хочу обратиться к историческому периоду начала перестройки, когда экономика страны сделала резкий переход от замкнутой к открытой. Была допущена интервенция иностранного товара, и рынок страны приобрел некоторый оттенок глобального. Однако качество российского товара, организационно-технический уровень предприятий и системы менеджмента не были адекватны вновь сложившемуся рынку, поэтому огромное число отечественных предприятий оказалось вытесненным с собственного рынка. Еще раньше такое же явление можно было наблюдать при объединении Германии. Около 95% предприятий Восточной Германии прекратили свое существование практически в одночасье в силу неадекватности западному рынку и неспособности быстро перестроиться. А когда Япония привнесла на мировой рынок новое качество и новую культуру менеджмента, тысячи американских предприятий стали жертвой своего консерватизма.

Оплакивать историю — неблагодарное дело, важно делать из нее правильные выводы. Если такие компании, как IBM, Motorola, General Electric, Fujitsu, Sony, Compaq Computer, Intel и другие, устойчиво сохраняют лидерство на мировом рынке электронной продукции, это нс может быть случайным. Их успех обеспечивается адекватными системами менеджмента и системами качества^[1].

Многие страны (Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, в последние годы — Бразилия) подняли концепцию всеобщего качества на уровень национальной идеи. В США появились публикации с предложениями о внесении изменении в Конституцию страны, отражающих тот факт, что США является родиной многих концепций качества и должна быть страной качества.

Нередко руководители предприятий высказывают мнение: «мол, дайте нам новую технику, и мы решим все проблемы». Это, безусловно, чисто технократический подход, таящий в себе серьезное заблуждение. Вспомним, как в 1980;е гг. компания «Форд» построила завод-автомат — чудо технической мысли. И что же? При высочайшей производительности и стабильности производства концепция завода потерпела крах, поскольку ни производство, ни система менеджмента нс обладали гибкостью, необходимость которой уже тогда востребовалась рынком. Только синтез соответствующего технического уровня и системы менеджмента способен обеспечить успех на рынке. При этом эффективный менеджмент сегодня выступает как первичное звено, которое подтягивает технический уровень.

Эффективный менеджмент применительно к требованиям глобального рынка — это прежде всего менеджмент, ориентированный на обеспечение качества продукции и услуг, которое востребуется рынком. Поэтому не случайно в последние десятилетия широкое развитие на предприятиях получили системы качества, т. е. та часть общей системы менеджмента предприятия, которая решает проблемы качества.

Наибольшее распространение в мире получили системы качества, основанные на международных стандартах ИСО серии 9000. По оценке ИСО, сегодня зарегистрировано около 500 тыс. таких систем. При этом наблюдается тенденция создания стандартов на системы качества, специфичных для различных секторов экономики.

Самая поздняя разработка автомобилестроителей, учитывающая действующие международные стандарты ИСО серии 9000, — стандарты QS 9000, которые получили широкое распространение в мире. Масштаб применения стандартов QS 9000 понятен, поскольку поставщиками автомобилестроителей служат практически все отрасли промышленности, включая и электронную. Все та же фирма Motorola — также поставщик автомобилестроительных предприятий, и ее полупроводниковый сектор в 1999 г. сертифицировал свою систему качества по QS 9000.

В различных странах отраслевые требования к системам качества предприятий, производящих медицинскую технику, применяются более 25 лет. В 1994 г. был создан технический комитет ИСО № 210, задачей которого была разработка международных стандартов в области медицинской техники. Концепция стандартов по системам качества в этом секторе производства основана на стандартах ИСО серии 9000.

Сектор телекоммуникаций. В этом секторе подготовлен документ TL 9000, основу которого составляет стандарт ИСО 9001. К нему добавлены общие требования индустрии телекоммуникаций, специфические требования к телекоммуникационному оборудованию, программному обеспечению и услугам, предоставляемым в этой области.

Сектор аэрокосмического оборудования. Сегодня здесь действуют различные требования к системам качества в различных регионах: в Великобритании — документ 157; в других странах Европы — европейский стандарт 9000−1; в США — 9000. Потребность в создании общего международного стандарта в области производства аэрокосмической техники привела к соглашению между Европой и США о создании стандарта ИСО 9000.

Каждая из названных выше систем качества достигает своей цели и имеет соответствующий уровень возможностей. Система, сертифицированная по ИСО 9000, например, служит визитной карточкой для ведения переговоров на рынке. Сегодня это минимально необходимый уровень, и далеко не всегда он достаточен для обеспечения устойчивого положения на рынке. Система по ИСО 9000 ориентирована па обеспечение качества, которое требует потребитель, но она не предлагает механизмов достижения этого качества наиболее экономичным путем. Поэтому, удовлетворяя рынок (конкретного потребителя) по критерию качества, предприятие может не удовлетворять его по критерию цены.

Систему TQM следует рассматривать как органическую часть современных систем управления предприятием. Целевая ориентация TQM следующая.

Приоритет в управлении предприятием отдается качеству. Соответственно система использует арсенал методов и средств для определения ожиданий потребителей и оценки их удовлетворенности.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, что позволяет предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандарт работы — ноль дефектов, или «делай правильно с первого раза». Соответственно системой предусмотрена классификация потерь качества, организация их учета и оценки. Качество работы постоянно измеряется, причем не индексами, а ценой несоответствия.

Система TQM имеет внутренние атрибуты.

Весь персонал (от высшего руководства до рабочего) вовлечем в деятельность по управлению качеством. Создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать творческий потенциал каждого.

Реализуется концепция постоянного и повсеместного улучшения деятельности предприятия с целью достижения еще лучших результатов в области качества и снижения потерь.

Персонал владеет методами труда в команде, и работы по постоянному совершенствованию продукции проводятся преимущественно группами. При этом достигается синергический эффект, когда совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Каждый работник владеет методами анализа и решения проблем в области управления качеством.

Главное в организации — предотвращение дефектов и несоответствий, а не контроль и их устранение после обнаружения. Для этого системой предусмотрены многообразные методы и приемы, такие как упреждающая подготовка персонала, анализ причин и последствий отказов, карты Шухарта, статистический анализ точности технологического оборудования и др.

Решения принимаются на основе фактов и их всестороннего анализа, а не на основе случайных отрывочных данных и интуиции. Статистические методы — основа в сборе и обработке данных, причем простыми и доступными статистическими методами владеет весь персонал.

Предприятие рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых процессов, и используемые различные приемы организации работы способствуют преодолению функциональной разобщенности.

Реальное содержание TQM различных предприятий, будучи схожим по основным признакам, может отличаться применяемыми в системах методами, среди которых статистические методы, методы и правила работы группами, методы анализа и решения проблем, цикл Деминга, анализ причин и последствий отказов, распределение функций качества, методы определения потерь качества, методы Тагучи и др. Хотелось бы в этой связи сделать следующий фундаментальный вывод — длительный успех и превосходство предприятий друг перед другом обеспечиваются сегодня не столько конкуренцией продукции, сколько конкуренцией систем качества^[1].

Японские компании особое внимание уделяют тотальному обучению персонала (от рабочего до высшего руководства) вопросам качества, считая это важнейшим необходимым элементом современной идеологии качества. В связи с этим они придерживаются ряда принципов:

• • компании набирают сотрудников с потенциалом развития и ожиданиями, что любой из них сумеет внести свой вклад в достижение целей компании;
• • повышение квалификации всего персонала до уровня, позволяющего самостоятельно решать собственные проблемы;
• • естественное движение вперед — к его маршрутам относятся: управление персоналом, планирование разработок, административное управление;
• • показатели работы устанавливаются в двух областях: потребности бизнеса и потребности людей;
• • структурирование политики компании — из годовой политики, устанавливаемой на уровне генерального директора, следуют действия управляющих, с тем что бы последние понимали текущие условия на макроуровне.

На протяжении 1980;х гг. многие американские компании сталкивались с серьезными проблемами конкуренции.

Были опробованы всевозможные решения: ограничительное законодательство; высокие тарифы и квоты на некоторые виды продукции; программа «Покупайте американское!!!» .

В результате большинство высших менеджеров осознали, что самая действенная реакция на вызов конкурентов — конкуретоспособность!

В это время общество находилось под впечатлением высказывания сэра Уинстона Черчилля: «Вы всегда можете рассчитывать, что американцы все сделают правильно, после того как они перепробовали все остальные варианты»^[4].

Компании начали продвигаться от проектов повышения качества на уровне отделов к стратегическому уровню. Они стали сопоставлять показатели процессов как у себя внутри, так и у внешних фирм, лучших в своей отрасли.

Рассмотрим три решающих импульса, побуждающих организации предпринимать серьезные усилия в целях обеспечения качества.

Кризисы. Многие компании потеряли весьма значительную часть рынка и были вынуждены закрыть производственные линии (сейчас в США нет американского производителя цветных телевизоров!).

Потребители. Они требуют быстрого и резкого улучшения качества. «Если мы можем купить за те же деньги что-то гораздо качественнее — то мы так и сделаем!» .

Затраты. Сначала многие компании находили массу возможностей для сокращения числа дефектов, доработок и отходов. Далее сократили длительность циклов, что позволило снизить запасы.

Сегодня американцы пришли к выводу (для себя), что существуют три уровня зрелости для компании.

Стратегическое планирование и качество. Такие компании интегрируют деятельность по управлению качеством как в стратегическое планирование, так и в ежегодные бизнес-операции. Концепции, средства и методы управления качеством явно выглядят как средства достижения стратегических и оперативных целей.

Стратегическое управление качеством. Взяв за основу результаты бизнеса, компании сразу выявили три основных приоритета: потребитель, затраты и длительность циклов.

Быстро обнаружили, что применение всех методов вместе гораздо эффективнее, чем порознь.

Стратегическая цель и качество. Когда компания, основательно проработав широкий диапазон концепций, методов, средств обеспечения качества, внедрила их, она готова начать изучение конкурентоспособных целей.

Конкуренция, естественно, существует и в Европе. Множество исследований влияния систем качества на коммерческую деятельность компаний указывают, что внедрение стратегий управления качеством способствует повышению показателей компании и что ни европейская промышленность, ни европейские общественные организации не могут пренебрегать этими данными^[5].

Подводя итог анализу международных особенностей TQM, сделаем выводы.

• 1. Требования рынка являются краеугольным камнем, заложенным в основу TQM. Вся деятельность компании фокусируется на нуждах и пожеланиях как внешних, так и внутренних потребителей. Обеспечение возможности и реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя. Сосредоточение внимания на процессах. Постоянное и непрерывное улучшение качества продукта. Базирование всех решений компании только па фактах.
• 2. Система улучшения Кайзен, использующая по сравнению с системой Кайрио небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтересованностью, так и в связи с не предоставленными ему возможностями быть вовлеченным.
• 3. TQM предлагает цепочку взаимосвязанных процессов для принятия решения.
• 4. Правильное решение требует статистического мышления, оно включает: конкретные факты, а не абстрактные идеи; факты, выраженные в количественной форме (цифрами); имейте в виду, наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты имеют отклонения; только длительное наблюдение может выявить устойчивую тенденцию.
• 5. Премия за качество — это оценка способности, а главное возможности, и не только отдельных организаций и компаний, но и экономики данного государства в целом.
• 6. Особое внимание японские компании уделяют тотальному обучению персонала (от рабочего до высшего руководства), вопросам качества, считая это важнейшим необходимым элементом современной идеологии качества.
• 7. Компании начали продвигаться от проектов повышения качества на уровне отделов к стратегическому уровню. Они стали сопоставлять показатели процессов как у себя внутри, так и у внешних фирм, лучших в своей отрасли.
• 8. Каковы же российские проблемы в управлении качеством: в основном российские авторы предпочитают рассказывать о качестве в двух тональностях: как у нас все плохо и какой огромный потенциал у нашей промышленности. Неплохой метод проецирования 14 принципов Деминга на российскую практику.

• [1] Кузнецов М. Ю. Всеобщее управление качеством: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2009.
• [2] Кузнецов М. Ю. Всеобщее управление качеством: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2009.
• [3] Кузнецов М. Ю. Всеобщее управление качеством: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2009.
• [4] Watson G. Н. Strategic benchmarking: how to rate your company’s performance against the world best. John Wiley & Sons, 1993.
• [5] Watson G. Н. Strategic benchmarking: how to rate your company’s performance against the world best. John Wiley & Sons, 1993; Кузнецов M. Ю. Всеобщее управление качеством: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2009.