Введение. 
Выбор формы сбыта продукции на предприятии

Крупное коммерческое предприятие работает на рынке мебели в течении 10 лет. В последнее время у предприятия возникли проблемы сбыта своей продукции.

Было проведено исследование рынка и оценка возможностей предприятия. Результаты показали, что цена за единицу товара составляет 10 тыс. руб., розничная цена — 16,5 тыс. руб. Объем продаж — 3987 тыс. ед. мебели в год. Затраты на сбыт составляют 0,27 тыс. руб., затраты на маркетинг 0,1 тыс. руб. за единицу товара.

Производственное предприятие поставлено пред выбором формирования сбыта своей продукции: реализация товара оптовому посреднику по контракту или создание собственного фирменного магазина.

Создание собственного магазина обойдется фирме 450 000 тыс. руб., содержание магазина обойдется фирме — 850 тыс. руб. в месяц.

Текущие затраты на сбыт при розничной продаже составляют 1,68 тыс. руб.

Задание 1

Виды конкурентных стратегий и их характеристика

Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.

Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса [5, 11].

В рыночной экономике предприятиям приходится действовать в условиях конкуренции. Конкуренция является неотъемная частью рыночной экономики. Она позволяет предприятиям бороться за своего потребителя за счет более низкой цены на товар, при неизменно высоком качестве продукции. Такой исход выгоден, прежде всего, потребителю, так как он сам формирует спрос на рынке, и получает возможность приобретения товара по низкой цене. Предприятия в борьбе за потребителя должно быть в постоянном поиске путей снижения себестоимости продукции за счет новых технологий и энергосберегающих производств, а также оптимального взаимодействия высокого качества товара и цены, необходимого для честной конкуренции на рынке аналогичной продукции.

Конкуренция — это соперничество между участниками рынка за лучшие условия производства и реализации продукции. Можно сказать: нет конкуренции — нет рынка, нет его управляемости [10, 45].

В переводе с латинского конкуренция означает «сходиться», «сталкиваться» [7, 117].

Являясь непременным условием существования рынка и реализации его функций, конкуренция приобретает различные формы, каждая из которых является действенным рычагом регулирования экономики.

Внутриотраслевая конкуренция — это соперничество между предпринимателями, занятыми производством и реализацией одинаковой или взаимозаменяемой продукции. Этот вид конкуренции направлен на то, чтобы завоевать и удержать «место под солнцем», т. е. склонить покупателя к приобретению продукта именно данной фирмы. Для этого нужно продавать товары по более низким ценам. А чтобы снижение цен не наносило ущерба прибыли, надо снижать издержки производства и реализации продукции. Важнейшим средством достижения этого является совершенствование техники и технологии производства, его организации, квалификации работников. Следовательно, внутриотраслевая конкуренция с неизбежностью втягивает предпринимателей в борьбу за технический прогресс, незамедлительное использование всех достижений науки и техники, совершенствование всех условий производства [10, 44−45].

Действует и стимул к экономии на материальных оборотных средствах. Оказывается экономически необходимым искать и использовать более дешевые сырье и материалы, применять материалои энергосберегающие технологии.

Не менее важным и действенным средством внутриотраслевой конкуренции является качество продукции и другие аспекты неценовой конкуренции. Если завоеван авторитет качества продукции какой-либо фирмы, то ей обеспечен сбыт продукции, даже если она продается дороже. Хорошо известно, что именно благодаря высокому качеству продукция ряда ведущих фирм завоевала рынок автомобилей, электронной техники, фотои киноматериалов практически во всех странах мира. При этом не требуется специальных административных признаний качества продукции, все гораздо лучше делает конкуренция.

Другой вид конкуренции — межотраслевая конкуренция, т. е. соперничество между предпринимателями, вложившими свои средства в отрасли, выпускающие различные виды продукции. Происходит перелив капитала из отрасли в отрасль, что обеспечивает постоянную корректировку отраслевой структуры хозяйства [10, 45].

В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на [8, C. 23]:

• -ценовую (конкуренцию на основе цены);
• -неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости)

Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.

Снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и в конечном счете завоевывал себе желаемую долю рынка [2, C.65].

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорениям. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме. Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях [8, C.24]:

• -фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;
• -для проникновения на рынки с новыми товарами;
• -для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).

Успех в конкурентной борьбе в большей степени определяется тем, насколько удачно выбран тип конкурентного поведения фирмы и насколько умело он реализуется на практике. Типы поведения фирмы в конкурентной борьбе тесно связаны с ранее завоеванными ею позициями на данном рынке. В зависимости от доли фирмы на рынке данного продукта выделяют четыре основные ролевые функции в конкурентной борьбе [1, C. 75]:

• 1. Лидеры (доля фирмы на рынке составляет 40%);
• 2. Претенденты на лидерство (доля фирмы на рынке составляет 30%);
• 3. Ведомые (доля фирмы на рынке — 20%);
• 4. Аутсайдеры и новички (доля фирмы на рынке — 10%).

Фирма-лидер прежде всего обеспокоена сохранением уже завоеванных позиции на данном рынке. Поэтому суть ее ролевой функции — это активная, сильная оборона. Для этого фирма лидер обычно прибегает к созданию ценовых, лицензионных и других барьеров на пути конкурентов; расширению своей зоны действий путем диверсификации производства; отступлению с наиболее слабых позиций при одновременном усилении особенно перспективных; предвосхищению и упреждению конкурентов, стремящихся к пересмотру «статус-кво» .

Ролевая функция претендентов на лидерство — атака позиций лидеров. Чрезвычайно эффективной, но наиболее дорогостоящей является «фронтальная» атака, т. е. одновременно по всем основным направлениям — обновление товаров, рекламы, цены и т. д. [5, C. 36].

Атака может быть также «фланговой», т. е. по какому-то отдельному направлению на стыке сегментов рынка (Сегмент рынка — совокупность потребителей, одинаково реагирующих на одни и те же виды деятельности на рынке (рекламу, методы сбыта товаров и т. п.)). Претенденты на лидерство практикуют «обход», то есть переход к производству принципиально новой продукции или освоению новой технологии.

Ролевая функция ведомых в конкурентной борьбе — это следование на «почтительном» расстоянии от лидеров и претендентов на лидерство, экономия сил и средств.

Аутсайдерам и новичкам приходится довольствоваться малым — не вызывать или почти не вызывать интереса у грозных и мощных конкурентов, оставаться все время как бы в тени. Чаще всего это достигается путем закрепления в какой-либо рыночной нише и ставки на высокоспециализированное производство [1, C.80].

У конкуренции много уровней и граней. Ее можно сравнить с небоскребом, на каждом и в каждом помещении которого идет своя, особая конкуренция. Другими словами, фирмы, проповедующие разную конкурентную стратегию и тактику, ставящие перед собой разные задачи, непосредственно между собой никогда не сталкиваются. Более удачной может быть аналогия со спортом, скажем с боксом: каждый конкурент сражается с конкурентами из той же весовой категории, в рамках которой каждый имеет свои приемы, пытаясь полностью их использовать в соперничестве с другими конкурентами. Конечно, среди фирм-конкурентов есть и сильные, и слабые, но это не главное. Основополагающим моментом являются виды конкурентной стратегии и тактики, между которыми делают выбор фирмы-конкуренты, определяя свое поведение на рынке.

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель состоит в том, чтобы добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

С тех пор как руководство компаний стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. В этом смысле существует столько конкурентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости и поверхностные различия имеют сходство, когда рассматриваются (1) цель деятельности компании на рынке и (2) тип конкурентного преимущества, которое компания пытается достичь. Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании приведены ниже [5, 71−72]:

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

На рис. 1 показаны пять основных подходов к стратегии конкуренции; каждый из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом.

Рис. 1 Пять основных конкурентных стратегий

В табл. 1 представлены характерные черты этих конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества).

Таблица 1 Отличительные черты основных конкурентных стратегий.

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого — иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, — иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Обычно лидерство в минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом — дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей платить за ее продукцию самые высокие цены, руководство вынуждено увеличивать издержки — такова цена дифференциации. В частности, в индустрии строительного оборудования именно так поступило руководство компании Caterpillar. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в дифференциации — сокращение накладных расходов и других трат неизбежно ведет к стандартизации продукта.

Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области дифференциации продукта. Многим компаниям удалось найти способ сократить издержки, сделав при этом свои товары еще более дифференцированными за счет использования эффективных организационных приемов или принципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно добиться радикального сокращения без ущерба для дифференциации — если, конечно, компания до этого не была жестко ориентирована на сокращение издержек. Но простое сокращение издержек следует отличать от сознательного достижения минимизации издержек как определенного конкурентного преимущества. Когда компания конкурирует с сильными соперниками, которые также борются за лидерство в минимизации издержек, в конце концов неизменно наступает такой этап, когда дальнейшего сокращения невозможно добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукта. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательной, и компания вынуждена делать выбор.

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек — низкие затраты.

Задание 2

стратегия конкурентный сбыт Крупное коммерческое предприятие работает на рынке мебели в течение 10 лет. В последние время у предприятия возникли проблемы сбыта своей продукции.

Было проведено исследование рынка и оценка возможностей предприятия. результаты показали, что цена за единицу товара составляет 10 тыс. руб., розничная цена — 16,5 тыс. руб. Объем продаж — 3987 тыс.ед. мебели в год. Затраты на сбыт составляют 0,27 тыс. руб., затраты на маркетинг — 0,1 тыс. руб. на единицу товара.

Производственное предприятие поставлено перед выбором формирования сбыта своей продукции: реализация товара оптовому посреднику по контракту или создание собственного фирменного магазина.

Создание собственного магазина обойдется фирме 450 000 тыс. руб., содержание магазина обойдется фирме — 850 тыс. руб. в мес.

Текущие затраты на сбыт при розничной продаже составляют 1,68 тыс. руб.

Задание: Выбрать и экономически обосновать форму сбыта.

Решение.

1. Определим объем выручки и прибыли при реализации мебели через магазин.

Полная себестоимость единицы товара: 10 тыс. руб. + 1,68 тыс. руб. = 11,68 тыс. руб.

Себестоимость всего товара: 11,68 тыс. руб. *3987 тыс.ед. = 46 568,16 тыс. руб.

Объем выручки от реализации = 3987 тыс.ед. * 16,5 тыс. руб. = 65 785,5 тыс. руб.

Валовая прибыль = 19 217,34 тыс. руб.

Затраты на содержание магазина = 850 тыс. руб. *12 мес. = 10 200 тыс. руб.

Прибыль от продаж = 19 217,34 тыс. руб. — 10 200 тыс. руб. = 9017,34 тыс. руб.

Налог с прибыли = 24% *9017,34 тыс. руб. = 2164,16 тыс. руб.

Чистая прибыль в год = 9017,34 тыс. руб. — 2164,16 тыс. руб. = 6853,1784 тыс. руб.

Срок окупаемости инвестиций = 450 000 тыс. руб. / 6853,1784 тыс. руб. = 65,66 лет.

Таким образом, реализация мебели через собственный магазин для предприятия не является экономически выгодным: годовая чистая прибыль = 6853,1784 тыс. руб. позволит полностью окупить вложенные в строительство магазина инвестиции только через 65,66 лет.

Проект с таким периодом окупаемости не считается привлекательным.

2. Определим прибыльность проекта реализации мебели через оптовую сеть

Полная себестоимость единицы товара: 10 тыс. руб. + 0,27 + 0,1 = 10,37 тыс. руб.

Себестоимость всего товара: 10,37 тыс. руб. *3987 тыс.ед. = 41 345,19 тыс. руб.

Размер прибыли при условии:

1) оптовая закупочная цена = 11 тыс. руб. /ед.

выручка = 11 тыс. руб. *3987 тыс.ед. = 43 857 тыс. руб.

прибыль = 43 857 тыс. руб. — 41 345,19 тыс. руб. = 2511,81 тыс. руб.

налог с прибыли = 24%* 2511,81 тыс. руб. = 602,83 тыс. руб.

чистая прибыль = 2511,81 тыс. руб. — 602,83 тыс. руб. = 1908,97 тыс. руб.

2) оптовая закупочная цена = 12 тыс. руб. /ед.

выручка = 12 тыс. руб. *3987 тыс.ед. = 47 844 тыс. руб.

прибыль = 47 844 тыс. руб. — 41 345,19 тыс. руб. = 6498,81 тыс. руб.

налог с прибыли = 24%* 6498,81 тыс. руб. = 1559,71 тыс. руб.

чистая прибыль = 6498,81 тыс. руб. — 1559,71 тыс. руб. = 4939,09 тыс. руб.

3) оптовая закупочная цена = 13 тыс. руб. /ед.

выручка = 13 тыс. руб. *3987 тыс.ед. = 51 831 тыс. руб.

прибыль = 51 831 тыс. руб. — 41 345,19 тыс. руб. = 10 485,81 тыс. руб.

налог с прибыли = 24%* 10 485,81 тыс. руб. = 2516,59 тыс. руб.

чистая прибыль = 10 485,81 тыс. руб. -2516,59 тыс. руб. =7969,216 тыс. руб.

Таким образом, при оптовой продажи мебели предприятие получает ежегодно положительную прибыль, даже при закупочной цене в 11 тыс. руб.

Вывод. Сравнение двух форм сбыта мебели установило, что предприятию экономически выгодно реализовывать мебель оптом, нежели открыть собственный розничный магазин.