Механизм реализации процесса обучения и развития персонала
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства — от 4 до 12% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые… Читать ещё >
Механизм реализации процесса обучения и развития персонала (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Методы определения потребности организации в обучении и развития персонала
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства — от 4 до 12% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиoнальное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет o выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми oн обладает в действительности.
Oпределение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет. В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.
Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и так далее. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов директоров национальных компаний.
Существуют и другие методы обучения:
- -на рабочем месте;
- -вне рабочего места.
Таблица 2.1 Методы обучения персонала на рабочем месте.
Метод обучения. | Характерные особенности метода. |
Направленное приобретение опыта. | Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения. |
Производственный инструктаж. | Информация, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой. |
Смена рабочего места (ротация). | Получение знаний и приобретение опыта в результате и систематической смены рабочего места. Создается представление о многократности деятельности и производственных задач. |
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. | Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. |
Подготовка в проектных группах. | Сотрудничество, осуществляемое в не учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных ограниченных сроком задач. |
Обучение на рабочем месте имеет свои преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики организации, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется.
Таблица 2.2 Методы обучения персонала вне рабочего места
Метод обучения. | Характерные особенности метода. |
Чтение лекций. | Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. |
Программированные курсы обучения. | Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний. |
Конференции, семинары. | Участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. |
Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики. | Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки. |
Деловые игры. | Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. |
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей. | Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующее решение для нескольких стадий производства продукции или услуг, сбыт, финансирование, кадровые вопросы. |
Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.
Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
- -использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
- -анализировать план технического обновления;
- -оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
- -диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.
Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.
Этапы управления деловой карьеры:
Первый этап — процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.
Второй этасоставление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
Карьера в организации — это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали — из одного структурного подразделения в другое.
На третьем этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник — личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.
Четвертым этапом станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).
На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.
Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.
Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: [26].
- — повышение эффективности управления компанией;
- — повышение производительности;
- — снижение текучести персонала;
- — работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.
обучение бартц персонал.