Управление процессами адаптации в современных организациях

Адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию — психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Технология управления адаптацией подразумевает составление алгоритма действие, которые позволит свести к минимуму негативные последствия от деятельности новичка; уравновесит коллектив, взбудораженные появлением нового человека, скоординирует деятельность коллектива в целом.

Эффективное управление системой адаптации включает несколько этапов:

• 1. Анализ текущей ситуации. Прежде всего, необходимо проанализировать существующие в компании адаптационные инструменты, оценить, насколько эффективно их применение и требуется ли обновление.
• 2. Разработка адаптационных процедур и алгоритмов, отвечающих стратегии развития организации, а значит, потребностям бизнеса
• 3. Внедрение адаптационных инструментов в практику компании.
• 4. Анализ эффективности системы адаптации в целом и адаптационных инструментов в отдельности (данный этап рассматривается подробно в последней главе).

Этап I. Анализ текущей ситуации [26].

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании, и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит системы адаптации. В арсенале руководителя службы персонала есть ряд методов:

• 1. Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры
• 2. Наблюдение
• 3. Интервью:
• 4. Беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад.
• 5. Беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года.
• 6. Интервью с руководителями, в подразделениях которых набирается больше всего персонала.
• 7. Проведение опросов (в ходе комплексных исследований)
• 8. Фокус-группа с участием «экспертов» — представителей отдела персонала, других специалистов.

В ходе сбора информации необходимо получить ответы на ряд вопросов:

• 1. Понимается ли важность процедуры адаптации линейным менеджментом?
• 2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?
• 3. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?
• 4. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?
• 5. Кто определяет наставника для нового сотрудника?
• 6. Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?
• 7. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?
• 8. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?
• 9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?
• 10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

Этап II. Определение процедур адаптации [26].

Процесс адаптации новичка напрямую влияет на эффективность работы всего подразделения, а значит, и на экономические показатели компании. Поэтому необходимо, чтобы в его разработке и реализации принимали участие руководители отделов и ключевые сотрудники. Для разработки единой процедуры адаптации имеет смысл создать рабочую группу, в которую войдут представители как службы персонала основных подразделений компании, так и отделов с максимальным уровнем текучести кадров — то есть сталкивающиеся с наибольшим числом новичков.

Основной целью рабочей группы является создание такого инструмента, который бы унифицировал подход к проведению адаптации новых сотрудников, но при этом учитывал специфику существующих профессий и подразделений. Требованиями, предъявляемыми к будущим процедурам по адаптации, являются:

• 1. Тщательное планирование.
• 2. Логичность содержания.
• 3. Четкое определение ролей участников процесса.

Грамотный HR-Директор понимает, что весь комплекс мероприятий в области подбора, адаптации, оценки, обучения сотрудников проводится не ради собственного успокоения или удовлетворенности генерального директора, а исключительно с целью увеличения стоимости бизнеса, которая достигается за счет повышения управляемости компании.

Локальными нормативными актами, регулирующими процессадаптации, являются:

• — Положение об адаптации нового сотрудника
• — Положение о прохождении испытательного срока
• — Положение о наставничестве

Адаптационный лист как инструмент адаптации Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является «Адаптационный лист нового сотрудника» (в некоторых компаниях он называется «Дневником нового сотрудника», «Программа адаптации» и т. д.).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов).

Структура Адаптационного листа нового сотрудника:

• 1. Задачи на испытательный срок.
• 2. Мероприятия по адаптации.
• 3. Перечень мероприятий к исполнению.
• 4. Проверка выполнения.

Задачи на испытательный срок.

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. При постановке задач обычно используются методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их решения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (% выполнения запланированного).

Мероприятия по адаптации. Мероприятия по адаптации, разработанные в компании и адресованные новому сотруднику данного подразделения, могут включать:

• 1. Вводный инструктаж о правилах компании.
• 2. «Добро пожаловать!» — тренинг.
• 3. Знакомство с сотрудниками.
• 4. Обучение в учебном центре.
• 5. Работа с наставником.

Вместе с перечнем адаптационных мероприятий прописываются:

• 1. Дата и время их проведения.
• 2. Фамилия и должность ответственного лица.
• 3. Внутренний телефон ответственного лица.
• 4. Место сбора (в случае необходимости).

Перечень мероприятий к исполнению. Перечень мероприятии к исполнению — это список так называемых «контрольных точек», или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить следующие:

• 1. Оформление документов в отделе персонала
• 2. Проверка на знание характеристик продукции / услуг компании
• 3. Беседа с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.

Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются контрольные даты, а также фамилия и должность ответственного лица. Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.

Проверка выполнения. Оценку выполнения поставленных перед новым сотрудником задач рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

По завершении испытательного срока сотруднику можно предложить заполнить отчет по индивидуальному плану работы.

Этап III. Внедрение адаптационных процедур [26].

Положение об адаптации, включающее основные нормы в этой области, должно быть введено в действие приказом первого лица компании.

Далее важно довести информацию о нововведениях до руководителей подразделений и сотрудников, Являющихся наставниками. Это может быть сделано в ходе личных встреч представителя службы персонала с указанными сотрудниками или использованием инструментов внутреннего PRразмещения материалов в корпоративной прессе, Интернета, электронных рассылок.

Важно постараться заранее спрогнозировать и предотвратить возможное недоверие и сопротивление новым правилам взаимодействия с новым сотрудником.

Возможные трудности в управлении адаптацией.

Существуют два основных барьера на пути внедрения инноваций в процесс адаптации новых сотрудников: [30].

• 1. Непонимание руководителями подразделений целесообразности адаптации как таковой и инвестиций в разработку системы, а значит — восприятие всех инициатив прежде всего как траты времени.
• 2. Недостаточно внимательное отношение к новичку: оставление его без внимания для того, чтобы посмотреть, «выживет он или нет» (что иногда объясняется жесткой корпоративной культурой).

Если не пытаться преодолеть эти барьеры, то либо процедура адаптации не будет достигать своих целей, либо она полностью станет задачей службы персонала, что также неэффективно.

Успешно налаженное управление адаптацией позволит компании достичь следующих результатов:

Стандартизация алгоритмов для различных профессий и, как следствие, существенная экономия времени в будущем Возможность оценки эффективности различных мероприятий и инструментов Возможность оценки эффективности системы адаптации в целом Формирование имиджа современного работодателя Этап IV. Анализ эффективности [26].

К показателям, которые целесообразно рассчитывать, относятся:

• 1. Стоимость адаптации одного сотрудника (включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала; стоимость раздаточных и других материалов). Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий в отдельности.
• 2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям).
• 3. Процент должностей, охваченных системой адаптации.
• 4. Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.
• 5. Процент сотрудников, для которых был продлен испытательный срок.
• 6. Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока.
• 7. Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы.
• 8. Процент сотрудников, уволенных после прохождения испытательного срока.
• 9. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Главный вопрос в определении эффективности адаптации новых сотрудников звучит следующим образом: «Сколько должна стоить адаптация?» Специалисты по управлению персоналом обращают внимание на то, что расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию составляет около 3:1.

Американские и европейские директора имеют возможность сравнивать затраты на адаптацию со среднеотраслевыми и оценивать эффективность данного процесса с использованием данных ежегодных исследований ведущих консалтинговых компаний. В России такие исследования только начинают проводиться.

В тех случаях, когда период адаптации приравнивается к продолжительности испытательного срока, по результатам последнего может быть принято одно из трех приведенных ниже решений:

Испытательный срок пройден.

Испытательный срок сокращен решением руководителя.

Испытательный срок не пройден.

В третьем случае нередко принимается решение об увольнении сотрудника. Стоит также оговориться, что есть случаи, когда сотрудник уходит из компании по собственной инициативе. Рассмотрим возможные причины этого.

В успешном проведении адаптации нового сотрудника заинтересован, прежде всего, работодатель. Ведь правильная адаптация — это вопрос не только комфорта новичка, но и обретения компанией эффективного и лояльного работника. В период испытательного срока у сотрудника складывается устойчивое мнение о компании, которое в дальнейшем будет сложно изменить.

Опыт показывает, что не все работодатели уделяют должное внимание адаптации, отдавая ее на откуп руководителям тех подразделений, в которые приходят новички. Тем не менее, у последних может не оказаться достаточно ресурсов (времени, желания и терпения) для полноценной адаптации не только на уровне бизнес-процессов, но и на уровне корпоративной культуры и взаимоотношений с коллегами.

В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HRслужбы, что в корне неверно.

Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

• 1) наставник;
• 2) непосредственный руководитель;
• 3) служба персонала;

На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях. Обычно это обусловлено двумя причинами:

• 1) отсутствие большого количества новичков, что делает нецелесообразным участие всех сторон;
• 2) отсутствие или чрезмерная занятость какой-либо из сторон;

И в том и в другом случае функции отсутствующего участника адаптационного процесса распределяются между остальными участниками: например, непосредственный руководитель, кроме своих собственных, может также выполнять функции наставника. Рассмотрим функции каждой из сторон.

Функции службы персонала Опыты показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководители и наставники) их использованию, а также контролирует исполнение утвержденных процедур.

Здесь кроется одна из причин, по которым во многих компаниях процесс адаптации отсутствует вовсе. Дело в том, что HR-отдел часто жалуется на отсутствие ресурсов для проведения адаптационных мероприятий. Ресурсов действительно не хватает, так как HR-менеджеры пытаются взять на себя дополнительные обязательства, присущие другим участникам процесса, вместо того чтобы выполнять только координирующую функцию. Необходимо делегировать обязанности другим сторонам, обосновывая целесообразность и эффективность этого шага. Соответственно, передавая эти функции, следует обучать участников процесса (например, наставник должен понимать, зачем он выполняет ту или иную задачу и как это нужно делать).

Задачи:

• 1. Управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов
• 2. Периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом

По отношению к новым сотрудникам:

• 1. Участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положений о коммерческой тайне и т. д.
• 4. Проведение «Welcome! Тренинга»
• 5. Подготовка Комплекта новичка
• 6. Эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации
• 7. Получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода

По отношению к наставникам и линейным руководителям:

• 8. Обучение навыкам наставничества
• 9. Разработка мотивационных схем для наставников

Лицо, ответственное за координацию адаптации нового сотрудника, определяется прежде всего исходя из структуры службы и распределении обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по кадрам, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.

Функции линейного руководителя К функциям линейного руководителя можно отнести следующие.

• 1. Определение должностных обязанностей нового сотрудника.
• 2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время. Новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать в конце испытательного срока.
• 3. Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.
• 4. Ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.
• 5. Отслеживание промежуточных результатов. Важно избежать ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями он сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.
• 6. Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.
• 7. Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Функции наставника [47].

Наставничество — процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник (в некоторых компаниях используется термин «куратор») не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника. Наставничество может быть как дополнением к основным обязанностям специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника на какое — то время. Ряд компаний вводят специальную должность наставника (тренер, инструктор), который занимается только обучением новичков. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений, а не службы персонала.

На практике компании можно разделить на те, в которых к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, и те, в которых институт наставничества существует на постоянной основе и используются как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, самообразованием.

Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе [47].

• 1. Подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы.
• 2. Поздравление с началом работы.
• 3. Рассказ о деятельности подразделения и знакомство новичка с коллективом. Часто эту функцию выполняет отдел персонала, но по опыту, эффективней, если ее возьмет на себя наставник. Наставник лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на то, с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому обращаться за помощью в тех и иных случаях.
• 4. Ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем.
• 5. Обеспечение доступа в Интернет, обучение работе в корпоративной базе данных.
• 6. Обучение в процессе работы,
• 7. Предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.

Важно не столько довести всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить сотруднику, где ее можно самостоятельно найти в будущем.

Одна из новых для российских компаний форм наставничества — budding (от англ. Buddy. — друг, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» наставник — «приятель» [47, c.15]. Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании, например объясняет, как принято обедать в компании, поздравлять коллег с днем рождения и так далее. Обычно статус у традиционного наставника и «приятеля» разный: первый имеет больший опыт и может занимать более высокую позицию, а второй равен по статусу новичку. В некоторых случаях эти функции выполняет один человек.

Институт наставничества [52].

Развивая в компании институт наставничества, важно уделить внимание вопросам отбора, обучение и стимулирования наставников.

Мотивирование наставников. Материальная мотивация. В компании должен быть решен вопрос о том, оплачивать или не оплачивать работу кураторов.

Как правило, это зависит от следующих факторов:

• 1. Интенсивность подбора персонала. Если поток большой и компания заинтересована как в успешной адаптации новичков, так и отсутствии недовольства со стороны наставников, то их работу необходимо оплачивать.
• 2. Корпоративная культура. Наставничество может рассматриваться как почетная обязанность, способ получить определенное признание и статус среди коллег.
• 3. Размеры организации. Обычно в больших компаниях система наставничества взаимосвязана с системой ключевых показателей и бонусов то есть за этот труд предусмотрено вознаграждение или какое-либо поощрение.

Аргументом «за» может быть то, что наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей специалистов и руководителей подразделений.

Аргументом «против» может быть отношение к наставничеству как инструменту развития управленческих компетенций самих наставников.

Если принято положительное решение по вопросу об оплате труда наставника, то требуется определить размер вознаграждения. Это может быть фиксированная премия. В компаниях с выстроенной системой оплаты труда вознаграждение наставника зависит от выполнения им поставленных задач: в ряде компаний для каждого куратора разработаны персональные KPI (ключевые показатели эффективности).

Нематериальная мотивация. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника — это профессиональное развитие и признание статуса [52].

В некоторых компаниях возможность быть наставником позиционируется как привилегия: победитель определяется из нескольких претендентов в результате конкурса. Это дает сотруднику новый статус и дополнительную возможность для развития. Нередко наставниками становятся сотрудники, входящие в кадровый резерв: обучение новичков является частью их программы развития.

В ряде компании есть практика предоставления наставникам особых отличий: нагрудных значков, сертификатов. Поощрением для успешных кураторов может также стать возможность самостоятельного выбора дополнительной программы обучения, которая не включена в их план индивидуального развития в текущем году.

При этом, мотивируя наставников, важно не переусердствовать. Желательно создать такую атмосферу, чтобы сотрудники стремились получить статус наставника, но это при этом дели свою основную работу качественно и в срок.

Оценка и обучение наставников При разработке и внедрении института наставничества возникает вопрос, кто должен выполнять функции наставника. В некоторых компаниях наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации. Но большинство специалистов сходятся во мнении, что им должен быть человек, прежде всего умеющий слушать и быть терпимым. Таким образом, не каждый хороший работник может стать хорошим наставником. Важно не ошибиться при выборе того специалиста, в которого компания будет инвестировать средства для подготовки его в качестве наставника.

Оценка по компетенциям. Кандидат в наставники может быть или самовыдвиженцем, или предложен руководителем. После чего кандидаты проходят оценочные процедуры, организованные службой персонала.

Хорошо, если в компании разработан профиль компетенции для наставника. В качестве примера ниже приведены несколько компетенций. Профиль компетенции наставника подразумевает владение сотрудником этими компетенциями на уровне руководителей.