Особенности мотивационного потенциала предприятия

Эффективность деятельности работников предприятия существенно зависит от уровня компетенции и мотивации персонала (желание реализовывать имеющийся потенциал).

Мотивация — это процесс формирования у человека или группы людей мотивов к деятельности, направленный на достижение индивидуальных и общих целей организации, предприятия.

Система мотивации — это совокупность взаимосвязанных мероприятий, которые поощряют одного работника или трудовой коллектив в целом активно работать для достижения индивидуальных и общих целей предприятия (организации).

Общепринятая классификация методов мотивации трудовой деятельности работников предприятия изображена на рис. 1.2.

Мотивационный процесс может быть подан в виде таких одна за другой стадий:

Осознание рабочим своих потребностей как системы преимуществ;

Выбор наилучшего средства получения определенного вида вознаграждения;

Принятие решения о его реализации;

Осуществление действия;

Получение вознаграждения;

Удовлетворение потребности.

Рис. 1.2. Классификация методов мотивации трудовой деятельности работников предприятия

К факторам, что обусловливают поведение рабочего, и которые необходимо учитывать в практику ми его трудовой деятельности, относятся:

Физиологичный тип личности (пол, возраст);

Уровень самосознания;

Профессиональная подготовка;

Психологический климат в коллективе;

— Влияние внешней среды и другие.

Система мотивации на уровне предприятия базируется на:

Формах и системах заработной платы;

Системах льгот в пределах предприятия;

Невещественных (неэкономичных) льготах и привилегиях ;

Мероприятия, что повышают содержательность труда;

Создание благоприятной социальной атмосферы.

Содержанием управления на основе мотивации будет влияние определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор они не превратятся в его «внутреннюю» цель и дальше в его «внутренний план» действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет максимальное совпадение целей рабочего и предприятия.

Главные рычаги мотивации — это стимулы и льготы.

Под стимулами обычно понимают материальные вознаграждения, например, заработную плату.

Мотив, является внутренней побудительной силой: желание, поезд, ориентация, внутренняя установка.

Традиционно важное место в мотивации труда занимают материальные стимулы. Значительное влияние на мотивацию работников делает не только величина материального вознаграждения, но и механизм ее формирования (базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы и др.).

Базовая ставка. Базовая оплата должна быть достаточной, чтобы «притягивать» в организацию работников нужной квалификации и соответствующего уровня подготовки. В общих чертах принято, что она не должна превышать 70−90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно осуществляться строго в соответствии с повышением производительности труда, которое имело место, по отдельным работникам, подразделам или организации целому.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и эффективностью его работы. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер. Индивидуальная ступенька может колебаться от 80 к 120% по отношению к базовой.

Дополнительные выплаты (премии) руководство организации проводит, выходя из целей, которые соединяются в программу стимулирования труда, например:

стимулирование инноваций;

оплата за квалификацию (оплачивается не сам труд, а рост квалификации и число освоенных специальностей).

В организациях, которые внедрили систему оплаты за квалификацию, значительно растут расходы на обучение персонала. Однако они компенсируются ростом производительности труда (повышение кадрового потенциала и степени его реализации).

На современном этапе развития экономики широкое применение нашли гибкие системы оплаты труда. Под гибкой системой оплаты труды понимают систему, которая определенную часть заработной платы составляет зависимость от личных результатов труда рабочего и общей эффективности работы предприятия. В данном случае при определенные размеру оплаты труда учитывается не только опыт, квалификация, мастерство, но и значимость рабочего для предприятия, его способность достичь определенных целей, внести свой вклад в развитие предприятия.

Все гибкие системы разделяются на гибкие тарифные и бестарифные.

В гибких тарифных системах основой формирования заработной платы рабочего является тариф, который дополняется разными премиями, доплатами, надбавками. От обычных систем гибкая тарифная система отличается тем, что:

Разрабатывается для потребностей конкретного предприятия с учетом его специфики;

Основой ее формирования является не тарифно-квалификационный справочник, а перечень работ, которые выполняют на данном предприятии и классифицируются за уровнем сложности и значимости для определенного предприятия;

Заработок рабочего является индивидуальным, связанный с фактическим результатом труда.

Кроме традиционных (внешних материальных) способов мотивации, большое значение предоставляется внутренней мотивации, когда в качестве мотивов выступают не только деньги, но и все, что способствует укреплению чувства самоуважения, корпоративной культуры и желания трудиться в рамках данного трудового коллектива.

Определенные результаты в повышении эффективности деятельности организации и стимулировании труда может дать выпуск высококачественной продукции с акцентированием на фирменной марке, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, к управлению, поддержка разных видов активности персонала, усиления организационной культуры.

Важным условием эффективности такой стратегии стимулирования является открытость и доверие в отношениях между руководством и работниками, что обеспечивается постоянным и точным информированием о производственно-экономической ситуации, которая складывается на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах и намечаемых действиях.

Невещественное стимулирование и нетрадиционные способы мотивации (например, оплата за квалификацию) позволяют значительно повысить уровень кадрового потенциала организации и меру его реализации.

Обобщая, можно сделать вывод, что роль мотивационного потенциала в развитии предприятий может считаться позитивной при умелом сочетании путей и способов достижения целей его деятельности, главной из которых является поддержка конкурентоспособного потенциала, что обеспечивает удовлетворение потребностей персонала предприятия.

Основными компонентами мотивационного потенциала является:

субъекты и объекты мотивации, которые владеют системой внутренних биосоциальных факторов мотивации, экономического поведения людей (творчество, потребности, установки, интересы, ценностные ориентации, мотивы и цели);

внешние мотиваторы поведения — экономические и социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые условия, производительная среда, жилье-быту и семейные условия, духовная среда и др.

Основные критерии мотивационного потенциала предприятия:

личная причастность к результатам работы;

ощущение работниками своей значимости;

приобщение работников к постановке и принятию управленческих решений право на материальное и моральное признание;

необходимо знать точку зрения людей на возможное улучшение их работы;

доступ ко всей необходимой для выполнения задания информации;

решения об изменении в режиме и содержании работы сотрудников должно приниматься при их участии, с опорой на их знания и опыт самоконтроль;

возможность приобретений в процессе работы новых знаний;

поощрение инициатив.

Развитие мотивационного потенциала предприятия порождает синергию ведение хозяйства — эффект объединения творческих потенциалов профессиональных руководителей и непосредственных участников производственного процесса. Эти эффекты проявляются в повышении работоспособности персонала, качества и конкурентоспособности продукции, эффективности и гибкости производства.

Ниже приведены самые распространенные мотивы, сгруппированные по характеру поведения участников трудовых коллективов в процессе работы предприятия.

Мотивы ответственности:

выживание — стремление обеспечить выживание предприятия в конкуренции и избежать разрушения и безработицы;

стабильность — стремление к стабильности производственного процессам его результатов на конкретном этапе жизненного цикла /спроса;

лидерства и престижа — желание сберечь или повысить престиж подраздела или занять лидирующее положение.

Мотивы участия в управлении:

творчества — стремление реализовать опыт, знание и идеи в организации НИОКР, производства, маркетинга и в управлении;

научности управлений — стремление обеспечить своевременность и обоснованность решений, принятых на уровне компании или ее подразделений;

реализация накопленного потенциала — желание реализовать свой потенциал в управлении и свою задумчивость в повышении уровня предпринимательского поведения.

Мотивы профессионального роста:

заработок — желание повысить текущий заработок и доходы в будущем;

престиж профессии, продвижение по службе и карьера — стремление к повышению или поддержке престижа профессии, расширению возможностей продвижения по служебной лестнице, выполнение более квалифицированной работы;

техническое творчество — желание более полно реализовать свои знания и умение, сделать вклад в рационализацию продукции и производственного процесса.

Мотивы рационализации организационных структур и систем управления:

демократизация управления — наиболее полное использование возможностей акционерной демократии в интересах повышения прибыльности, роста и научно-технического развития производства;

гибкость производства — повышение гибкости перестройки производства соответственно требованиям рынка;

научность и гибкость управления — полноценное использование знаний и умений руководителей и специалистов, рационализация и соединение стилей управления, развитие инициативы в управлении.

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Как показали исследования, мотивация труда на большинстве предприятий Украины возводится, в основном, к оплате труда, причем, используются принципы и установки, свойственные административно — централизованной системе ведения хозяйства. Рядом с этим существует богатый заграничный опыт по разработке систем мотивации труда, что в какой-то степени может быть использовано после определенной адаптации к условиям украинских предприятий в период перехода к рыночной экономике.

Определенный интерес в рамках рассмотренной проблемы имеет теория Ф. Герцберга. Соответственно теории Ф. Герцберга, которая утверждает что существует две группы факторов мотивации. Одну составляют такие называемые гигиенические факторы, внешние относительно процесса работы. Это политика компании и практика деятельности администрации, наблюдение, межличностные взаимоотношения, условия труда и заработная плата. Если данные факторы имеют негативный характер для человека, то это увеличивает его недовольство работой. Однако при наличии благоприятных гигиенических факторов возникает лишь нейтральное состояние.

Удовлетворенность работой определяется другой параллельной группой факторов, которые называются мотивационными, связанными с самим содержанием труда. Это достижение в работе, признание со стороны других работников, интерес к работе, деловая карьера. Позитивное влияние таких факторов увеличивает удовлетворенность работой и мотивирует в направлении более активной трудовой деятельности. Отсутствие этих факторов не обязательно приводит к недовольству. Соответственно мотивационной теории Ф. Герцберга для увеличения позитивной мотивации персонала на промышленных предприятиях администрация должна заботиться о благоприятном влиянии не столько гигиенических факторов, а главным образом факторов мотивационных. Последнего можно достичь путем обогащения работы — наделяя работников дополнительной властью, полномочиями и ответственностью, предоставляя им больше инициативы, более полно используя их способности и опыт, предоставляя им больше возможностей для творчества, отмечая їхнї заслуги продвижением по служебной лестнице. Опыт показывает, что работники, сильно мотивированные характером выполняемой работы, лучше переносят неблагоприятные гигиенические факторы и получают удовольствие от своей работы. Проведенные в 80-ые годы эмпирические исследования квалификационной комиссией из Нью-Йорка показали, что 81% факторов, что влияют на удовольствие работой — мотивационные, а 19% факторов, что влияют на недовольство работой — гигиенические. Таким образом, развитие мотивационного потенциала предприятия для укрепления конкурентоспособного трудового потенциала и потенциала предприятия в целом, должен включать кроме материальной мотивации работников, предоставление им более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, что в свою очередь создавало бы условия для осуществления контроля над ресурсами и условиями собственного труда.