Вознаграждение за производительность

Размышления над человеческой историей привели Эмерсона к выводу о том, что достойное вознаграждение укрепляет производительность. Вместе с тем, «история человеческих учреждений показывает, что учреждения эти в огромном своем большинстве созданы эгоистическим стремлением немногих удерживать в своих руках вознаграждение, не имея производительности»^[1][2].

Справедливое вознаграждение работников предприятий является важнейшим требованием современной эпохи, уверен Эмерсон. Он подробно рассматривает различные формы оплаты труда (поденная оплата, сдельная оплата, участие в прибылях), выявляя их достоинства и недостатки.

В итоге Эмерсон называет ряд условий, которые позволили бы соблюсти принцип справедливости вознаграждения: гарантированная почасовая оплата, прогрессивная премия за высокопроизводительный труд, наличие норм труда на все операции, учет при определении норм особенностей техники, организации труда и личности исполнителя, периодический пересмотр трудовых норм и т. д.

Если следовать всем вышеперечисленным принципам, то эффективность деятельности возрастет, а издержки предприятия снизятся. Устранение потерь — это и есть идеал двенадцати принципов производительности.

Деятельность Эмерсона в качестве консультанта одного из железнодорожных проектов подтвердила его выводы. В начале его работы консультантом удельные издержки составляли 9,55 долл. После осуществления мер, направленных на повышение эффективности работы аппарата управления, издержки сначала возросли до 10,31 долл., а затем в течение 6 лет постепенно снизились до 3,73 долл.

Отличием концепции Эмерсона от взглядов других представителей школы научного менеджмента явилось его отчетливое понимание связи, которая существует между эффективностью и организационной структурой предприятия. По мнению Эмерсона, важным способом борьбы с неэффективностью, разрастанием управленческого аппарата и бюрократизацией является децентрализация управления.

Школа научного менеджмента стала важнейшим этапом в развитии менеджмента на Западе, в ходе которого было обосновано представление об управлении как прикладной науке, а также разработаны и реализованы на практике принципы и методы рациональной организации трудовых процессов. Вместе с тем стоит признать, что «пионеры» научного менеджмента не выработали единой теории менеджмента. Такая попытка была предпринята на следующем этапе развития науки управления.

Новые подходы к изучению управления были обозначены в деятельности представителей классической (административной) школы.

Анри Файоль (1841−1925), французский теоретик менеджмента, формировал свои теоретические представления, исходя из опыта практической деятельности в бизнесе. Вся жизнь Файоля была связана с добывающей компанией «Commentary Fourchambault», куда он пришел работать 19-летним юношей и сохранял титул главного управляющего вплоть до своей смерти. За тридцать лет руководства Файоль превратил компанию в одно из самых процветающих предприятий Франции.

Важнейшей заслугой Файоля стало то, что он обратил внимание не только на результативность управленческого труда, но и на сам процесс управления, т. е. те действия менеджеров, которые приводят к достижению намеченных результатов.

В книге «Общее и промышленное управление» (1916) Файоль выделяет шесть групп операций, имеющих место на любом современном предприятии. Эти группы операций, или функции, следующие:

• 1. Технические операции (производство).
• 2. Коммерческие операции (покупка, продажа, обмен).
• 3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими).
• 4. Учетные операции (бухгалтерия, статистика и т. д.).
• 5. Административные операции.

На основе собственного опыта Файоль сделал вывод о том, что подготовка квалифицированных кадров для предприятий ведется только по техническому направлению, и ничего нс делается для подготовки будущих руководителей к осуществлению ими других групп функций. Причину этого Файоль видит в отсутствии общепризнанной административной доктрины — совокупности принципов, правил и методов управления. Свою деятельность в качестве теоретика и практика управления Файоль посвятил выработке такой доктрины.

Файоль пришел к выводу: вся административная деятельность руководителей сводится к повторению одних и тех же управленческих действий: планированию, организации, координации, управлению и контролю^[3]. Эти постоянно воспроизводящиеся в управленческой деятельности специализированные группы работ впоследствии получили название функций управления.

Функция планирования сводится к созданию планов на основе прогнозирования развития ситуации. С точки зрения Файоля, план — это «своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени»^[4].

Посредством организации предприятие получает «все необходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал»^[5]. Важным этапом является здесь определение «состава корпорации», под которым Файоль понимает се организационную структуру.

Для обозначения оргструктуры Файоль использует также понятие социальный организм. Для его успешного функционирования «недостаточно собрать людей и распределить функции, надо уметь приспособить механизм к выполнению заданий, найти необходимых людей и поставить каждого на такое место, где он может принести наибольшую пользу»^[6].

Функция распорядительства преследует цель «добиться от работников оптимальной отдачи … в интересах всего концерна»^[7]. Эта задача достигается сочетанием единства распорядительства, наличием обратной связи и мотивации работников.

Координация призвана обеспечить согласование деятельности различных направлений деятельности и подразделений организации. Как средство достижения этой задачи Файоль рекомендовал проводить еженедельные совещания руководителей отделов.

Наконец, контроль выявляет отклонения от намеченных планов и способствует функционированию обратной связи, позволяя своевременно корректировать деятельность организации в ее движении к поставленным целям. Как и остальные элементы управления, контроль требует от руководителей неослабного внимания и часто большого искусства.

Существенный вклад в становление концепции классической школы внес немецкий социолог Макс Вебер (1864−1920).

Одним из важнейших вопросов для Вебера был вопрос о природе власти. Почему в разных обществах, в разные исторические эпохи одни люди подчиняются другим? Вебер поставил перед собой задачу выявить психологические и социальные основания этого подчинения. В итоге были выявлены три типа оснований и соответственно типов власти:

• 1. Рациональные основания — в их основе лежит вера в законность прав тех, кто пришел к власти (законная власть).
• 2. Традиционалистские основания, основывающиеся на вере в незыблемость традиции и освященной ею власти (традиционная власть).
• 3. Харизматические основания, в основе которых лежит почтение к образцовым качествам некоторой личности, а также к решениям и распоряжениям, которые от нее исходят (харизматическая власть)^[8].

По мнению Вебера, для большинства современных социальных организаций характерна законная власть. Осуществляет такую власть административный аппарат («рациональная бюрократия»). Его деятельность основывается на следующих основных принципах:

• 1. В организации должен быть установлен свод правил, которому подчиняются все ее члены.
• 2. Руководители также подчиняются установленным правилам.
• 3. Работник подчиняется правилам только как член организации.
• 4. Подчинение определяется не личностными, а должностными отношениями, т. е. безличным порядком организации.

Таким образом, Вебер построил модель формальной организации с присущими ей правилами, ролями и отношениями. Несмотря на то, что реально существующие организации никогда не будут соответствовать веберовской идеальной модели, влияние его концепции на дальнейшее развитие теории управления было весьма существенно. Вебер смог показать роль административной системы в эффективной деятельности организаций самых различных видов и масштабов, что оказало стимулирующее воздействие на последующее развитие теории организации.

Значение идей классической школы для науки управления определяется тем, что впервые были сформулированы общие функции управлсния, была показана роль формальных структур и универсальных процедур в управлении организацией.

1930;е гг. ознаменованы появлением нового направления в теории менеджмента — школы человеческих отношении. Наибольший вклад в развитие ее теоретических представлений внесли М. Фоллетт и Э. Мейо.

Мэри Паркер Фоллетт (1868−1933) в своих исследованиях основное внимание уделяла роли внутригруппового взаимодействия в достижении организационных целей. В своих работах «Новое государство» (1918) и «Творческий опыт» (1924) исследовательница постулировала приоритет коллективных интересов над индивидуальными и доказывала необходимость интеграции действий рабочей группы как единого целого. Современные исследователи Дж. Розенфельд и М. Смит подчеркивают, что именно М. Фоллетт «соединила научный менеджмент, разрабатывающийся Тейлором и его учениками, с новой социальной психологией двадцатых годов, вследствие чего улучшение человеческих взаимоотношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджмента»^[9].

Американский психолог и социолог Элтон Мэйо (1880−1949) известен прежде всего как научный руководитель знаменитых Хоторнских экспериментов. Целью экспериментов, проводившихся в 1927;1932 гг. на чикагских заводах «Hawthorne Works», принадлежавших «Western Electric Company», было определение влияния различных факторов на производительность труда. В ходе экспериментов выяснилось, что улучшение физических условий труда и хорошая заработная плата не всегда являются достаточными стимулами к работе. Это противоречило фундаментальным представлениям теории научного менеджмента, и прежде всего взглядам Ф. Тейлора.

Эксперименты выявили значительное влияние на динамику производительности труда внутригруппового взаимодействия и сплоченности. Этим объясняется такой парадоксальный факт, как повышение производительности труда при ухудшении физических условий (например, уровня освещенности в рабочих помещениях). Учеными был сделан вывод, что социально-психологические отношения в коллективе являются важным фактором эффективности производства. Вследствие этого руководство компаний должно взять на себя заботу о совершенствовании приемов управления межличностными отношениями, чтобы последовательно устранять антагонизм между менеджментом и рабочими.

Идеи школы человеческих отношений получили дальнейшее развитие в школе поведенческих наук (с 1950;х гг.), наиболее известными представителями которой стали Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, В. Врум и др.

Если школа человеческих отношений сделала главным предметом своего внимания межличностные отношения, то школа поведенческих наук, исходя из того же постулата о важности человеческого фактора, поставила новые вопросы: мотивации, лидерства, власти и авторитета, коммуникации в организациях.

А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд и К. Альдерфер заложили основы современных концепций мотивации. Их концепции впоследствии были определены как содержательные теории мотивации, описывающие лежащие в основе мотивации человеческие потребности.

Абрахам Маслоу (1908;1970) разрабатывал концепцию мотивации в 1940;е гг. Согласно его теории человеческие потребности можно расположить в виде пирамиды, основанием которой будут низшие, физиологические потребности, а также потребности в безопасности; средний уровень — это потребности в признании другими и уважении, а высший — потребности в самореализации.

Маслоу полагал, что осознание и удовлетворение высших потребностей возможно тогда, когда будут удовлетворены потребности низшего уровня, хотя и признавал, что потребности разных уровней могут присутствовать у человека одновременно (но лишь в том случае, когда они удовлетворены далеко не полностью).

Идеи Маслоу оказали большое влияние на представителей формирующейся в 1950;е гг. школы поведенческих наук.

Фредерик Герцберг (1923;2000) создал двухфакторную теорию мотивации. Он разделил потребности человека на «гигиенические факторы» и «мотиваторы». Гигиенические факторы, или факторы среды, по содержанию близки физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и признании в концепции Маслоу. Но, в отличие от этой концепции, наличие гигиенических факторов (благоприятных условий груда, достаточного заработка, отношений с коллегами, гарантий занятости и т. д.) еще не означает удовлетворенности работой и соответственно не может создать у человека мотивации к высоким результатам. Оно лишь означает отсутствие неудовлетворенности. Удовлетворенность определяется реализацией «мотиваторов» — возможностью продвижения по службе, осознанием ответственности за порученное дело, возможностями профессиональной и творческой самореализации. Руководители, желающие сформировать у работников высокую мотивацию, должны обеспечить наличие как гигиенических, так и мотивирующих факторов.

Американский психолог Дэвид МакКлелланд (1917;1998) в своей теории приобретенных потребностей проанализировал потребности человека во власти, успехе и причастности.

Формирование названных потребностей начинается, по мнению ученого, в раннем возрасте. Если родители поддерживают ребенка в его увлечениях, в нем формируется потребность в достижениях. Если взрослые уделяют внимание установлению связей между ребенком и его окружением, у него развивается потребность в хороших человеческих отношениях. Если в ребенке поддерживается чувство удовлетворения от возможности влиять на людей, у него развивается потребность во власти.

Людей с высокой потребностью во власти необходимо готовить к занятию руководящих постов. Согласно МакКлелланду, положительный образ власти лидера проявляется в том, что он преследует не свои личные цели, а цели коллектива, определяя действия, которые подвигнут людей на их выполнение.

Работникам с выраженной потребностью в успехе необходимо предоставлять возможности брать па себя ответственность, проявлять инициативу в работе, решать более сложные задачи, предполагающие нестандартные решения. Люди с высокой потребностью в достижениях часто становятся предпринимателями. Им нравится идти на риск и делать что-то лучше, чем конкуренты.

Сотрудники с преобладающей потребностью в причастности нуждаются в работе, предоставляющей широкие возможности межличностного общения. Такие люди являются хорошими интеграторами, успешно координируя деятельность отдельных сотрудников и подразделений организации.

Еще одна концепция мотивации была разработана Клейтоном Альдерфером. Она получила название теория ERG — теория существования, связи, роста (по начальным буквам английских слов — existence, relation, growing). Альдерфер выделил три группы потребностей, которые достаточно легко соотнести с группами потребностей в концепции Маслоу.

Потребности существования можно соотнести с физиологическими потребностями и потребностями безопасности из пирамиды Маслоу. Потребности связи коррелируют с социальными по своей природе потребностями в принадлежности и уважении, а потребности роста аналогичны потребностям самоактуализации.

Общим для концепций Альдерфера и Маслоу является то, что в них выстраивается иерархия потребностей и обосновывается последовательное движение от одного ее уровня к другому. Однако в отличие от Маслоу Альдерфер признавал возможность движения в обе стороны: наверх, если удовлетворяется потребность низшего уровня, и вниз (регрессия), если потребность не удовлетворяется. В последнем случае человек испытывает фрустрацию, и направляет свои силы на реализацию того, что ему доступно в данный момент.

Альдерфер выявил семь зависимостей между удовлетворением потребностей и их активизацией:

• 1. Чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются.
• 2. Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования.
• 3. Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее заявляют о себе социальные потребности.
• 4. Чем меньше степень удовлетворения социальных потребностей, тем сильнее их действие.
• 5. Слабая реализация потребностей в росте ведет к усилению социальных потребностей.
• 6. Удовлетворение социальных потребностей влечет актуализацию потребностей роста.
• 7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности в росте, тем сильнее они себя проявляют.

Таким образом, модель Альдерфера является не столь жесткой, как иерархия потребностей Маслоу, поскольку демонстрирует более сложную связь между различными потребностями.

Объектом процессуальных теорий мотивации стали закономерности выбора человеком того или иного типа поведения, направленного на удовлетворение его потребностей.

Одна из таких теорий, получившая название теория ожидания, была создана канадским исследователем Виктором Врумом (род. в 1932 г.). Свою концепцию ученый представил в книге «Труд и мотивация». Основной тезис теории заключается в том, что потребности — не единственное, что мотивирует человека. Для формирования мотивации необходимо, чтобы предпринимающий те или иные действия индивид надеялся на то, что выбранный им тип поведения позволит достичь желаемого.

Ключевым понятием концепции является понятие ожидание — оценка личностью вероятности того или иного события. Ожидания реализуются относительно трех факторов: предпринятых индивидом усилий, полученных им результатов и вознаграждения.

Ожидания в аспекте «усилия — результаты» связаны с ответом на вопрос, обеспечит ли прилагаемое усилие предполагаемый результат.

Ожидания в аспекте «результаты — вознаграждение» предполагают ответ на вопрос о том, последует ли за достижением результата вознаграждение.

Врум также использует понятие валентность, означающее ценность вознаграждения. Поскольку ожидания разных людей по поводу вознаграждения могут сильно отличаться друг от друга, мотивирующая сила вознаграждения будет сильно варьировать.

Важное место среди процессуальных теорий мотивации принадлежит теории справедливости американского социального психолога Джона Стейси Адамса. Ученый утверждал, что люди в организации оценивают свое вознаграждение как справедливое или несправедливое, сравнивая его с вознаграждением других сотрудников.

Оценка справедливости осуществляется по соотношению входа/выхода. Вход — это образование, опыт, затраченные работником на выполнение работы усилия. Выход — это признание, заработная плата, продвижение по службе. Субъективно определяемое человеком соотношение своих входа и выхода сравнивается с аналогичным соотношением у других работников. Если баланс соотношений вход/выход внутри коллектива или группы нарушается, возникает ощущение несправедливости. Несправедливость вознаграждения за труд негативно действует на мотивацию не только тогда, когда оплата недостаточна, но и в том случае, когда размер вознаграждения завышен. Психологи давно выяснили, что приносит удовлетворение и повышает мотивацию сотрудников то вознаграждение, которое они считают заслуженным.

Существует несколько методов устранения субъективно воспринимаемой несправедливости.

• • Изменение входов. Работник, которому недоплачивают, может уменьшить количество затрачиваемых усилий. Если же сотруднику переплачивают, его реакцией на дисбаланс входа/выхода может стать увеличение интенсивности работы.
• • Изменение выходов. Работник, переживающий чувство несправедливости, может поставить перед руководством вопрос о повышении заработной платы, повышении в должности и т. д.
• • Изменение представлений. В том случае, когда работнику не удается изменить входы и выходы, он может изменить свое представление о действительности, например, более критично оценить уровень своих притязаний.
• • Изменение места работы. Если чувство несправедливости не покидает работника, ему остается подыскать себе работу с более благоприятным балансом входов и выходов.

Поскольку оценка справедливости / несправедливости носит субъективный характер, менеджеры организации должны проводить среди сотрудников разъяснительную работу, обосновывая существующую разницу в вознаграждениях.

В теории подкрепления Берреса Фредерика Скиннера (1904 -1990)

исследуется изменение поведения людей в процессе трудовой деятельности в зависимости от поощрения или наказания.

Подкрепление — это любые действия, которые вызывают повторение желаемого поведения или угасание его неприемлемых образцов.

Скиннер выделил четыре вида подкрепления: позитивное, негативное, наказание и торможение.

Позитивное подкрепление представляет собой ту или иную форму вознаграждения за желательное в данной ситуации поведение человека (перевыполнение трудовых норм, благодарности клиентов и т. д.).

Негативное подкрепление — устранение негативных последствий в случае желательного поведения. Например, прекращение опозданий на работу означает прекращение замечаний со стороны руководства.

Наказание — негативные для работника последствия неприемлемого поведения. Так, невыполнение срочного задания может повлечь выговор работнику. Скиннер подчеркивал, что наказание является наименее эффективным средством контроля поведения. Наказание имеет угрожающую природу и негативно воздействует на психику человека, вызывая отрицательные эмоциональные и социальные побочные эффекты. Угроза, внушаемая наказанием, может подтолкнуть людей к моделям поведения еще более неприемлемым, нежели те, за которые их первоначально наказали.

Для того, чтобы эффективно воздействовать на поведение людей, необходимо выбрать соответствующий ситуации режим подкрепления.

Режим подкрепления — правило, устанавливающее условия и периодичность подкрепления. Самым простым является режим непрерывного подкрепления, означающий наличие подкрепления в каждой ситуации желаемого поведения. Данный режим обычно используется на начальном этапе воздействия на субъекта, осваивающего правильные образцы поведения. Многие компании внедряют программы непрерывного подкрепления для того, чтобы работники ощущали прямую связь между своим поведением и получением вознаграждения.

Однако в большинстве случаев реальной жизни желательное поведение людей возможно подкреплять лишь иногда. Так, работник должен много раз успешно справиться с заданием, прежде чем ему повысят разряд.

Скиннер выделил четыре режима частичного подкрепления:

• 1. Подкрепление с фиксированным интервалом. Работник получает подкрепление после того, как пройдет определенное время с момента предыдущего подкрепления. (Например, работники одной из американских компаний вместе с заработной платой получают бонусы, если они приходят на работу вовремя и в опрятной униформе.)
• 2. Подкрепление с фиксированным уровнем, когда уровень положительного подкрепления зависит от количества правильно выполненных действий. (Например, работнику платят пропорционально количеству произведенной продукции, т. е. чем чаще возникает правильная реакция субъекта, тем больше подкреплений он получает.)
• 3. Подкрепление с переменным интервалом. (Пример — неплановые проверки качества выполнения работы сотрудников через случайные промежутки времени, что побуждает соблюдать их более высокий уровень старания в отличие от постоянного подкрепления).
• 4. Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае показателем оказывается не временной период, а число повторов желаемого поведения. (Например, наблюдение за действиями людей, осуществляющих продажи по телефону. Подкрепление предоставляется в том случае, если за определенный период зафиксировано количество звонков, сделанных по всем правилам. Замечено, что такой режим имеет достаточно сильное воздействие на поведение человека.).

В настоящее время многие организации реализуют в своей деятельности принципы теории подкрепления. По данным Общества управления человеческими ресурсами, 84% американских компаний используют денежные или неденежные системы вознаграждения, 69% применяют стимулирующее вознаграждение (например, бонусы) за достижение работниками определенных целей. Однако в ходе других исследований было установлено, что более 80% работников считают, что программы стимулирования имеют ограниченный эффект или нс имеют его вовсе^[10].

Комплексная теория мотивации, явившаяся оригинальным синтезом теории справедливости и теории подкрепления, была представлена в 1968 г. Лайманом Портером (1913;1990) и Эдвардом Лоурером (род. в 1938). Данная теория устанавливает более сложную, нежели в предшествовавших моделях, связь между результативностью, вознаграждением и степенью удовлетворения.

Ученые выделили пять основных переменных, важных для определения степени мотивированности:

• • затраченные усилия
• • результаты труда
• • вознаграждение
• • внутреннее восприятие
• • степень удовлетворения

Ученые пришли к выводу, что достигнутые работником результаты зависят не только от приложенных работником усилий, но и его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в организации. Уровень усилий будет определяться тем, насколько высока для работника ценность будущего вознаграждения, а также его ожиданиями относительно наличия связи между усилием и вознаграждением.

Портер и Лоурер различали внутреннее и внешнее вознаграждение. Под внутренним вознаграждением в их модели понималось удовлетворение от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения. Примеры внешнего вознаграждения — благодарность, премии, продвижение по службе.

Важное место в данной теории занимает понятие удовлетворенности. Удовлетворенность — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Чтобы поддерживать высокую мотивацию у работников, нужно вознаграждать их тем, что для них значимо. Повышение в должности человека, нс обладающего карьерными амбициями и избегающего высокой ответственности, может вызвать противоположный ожидаемому эффект. Денежное вознаграждение, не подкрепленное высокими трудовыми достижениями, также не повысит мотивацию работников. Наличие удовлетворения показывает, насколько ценно вознаграждение для работника. Эта оценка будет влиять на поведение человека в будущем.

Одним из важных выводов теории является тезис о том, что результативный труд формирует важное для мотивации чувство удовлетворенности. Это положение явно противоречит утверждению теории человеческих отношений о том, что чувство удовлетворения является причиной высокорезультативного труда. Тем самым Портер и Лоурер подчеркнули важность внутренних факторов в формировании мотивации.

Процессуальные теории мотивации дополнили содержательные теории и во многом позволили преодолеть присущие последним недостатки. Врум, Адамс, Скиннер, Портер и Лоурер показали, что формированис мотивации определяется нс столько наоором определенных констант (потребностей), сколько ситуативно обусловленными переменными (оценками, ожиданиями и т. д.).

Рис. 2.1. Модель Портера-Лоурера

Американский социальный психолог Дуглас МакГрегор (1906;1964) изучал проблемы лидерства. Он сформулировал концепцию лидерства, согласно которой существует два типа предположений руководителей относительно поведения подчиненных. Согласно предположениям авторитарного руководителя (они были названы ученым теорией «X») подчиненные безынициативны, стараются избежать лишней работы и боятся ответственности. Такой руководитель принимает все решения единолично, структурирует задания и предписывает жесткое соблюдение инструкций и правил.

Демократичный руководитель (теория «Y»), напротив, видит своих подчиненных стремящимися брать на себя ответственность и способными к самоуправлению и самоконтролю. Руководитель-демократ способствует тому, чтобы подчиненные сами ставили себе цели в соответствии с целями организации, и корректно направляет их деятельность. В такой организации отрегулированы каналы обратной связи, и каждый сотрудник может обратиться по поводу какой-либо проблемы к своему руководству.

Рэнсис Лайкерт (1903;1981) совместно с его коллегами из Мичиганского университета классифицировал стили управления иным образом. Он выделял руководителей, сосредоточенных на работе и руководителей, сосредоточенных на человеке. Первых заботит совершенствованис заданий и разработка системы вознаграждений за производительный труд. Вторые преследуют цель создания благоприятного моральнопсихологического климата в коллективе, т. к. считают его залогом высокой производительности.

Лайкерт полагал, что всякий конкретный руководитель в своей деятельности ориентирован либо на работу, либо на человека. Также он и члены его группы сделали вывод, что стиль, ориентированный на человека, дает большую производительность труда.

Лайкерт выделил четыре основных стиля руководства: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативнодемократический и основанный на участии. Последний, предполагающий участие работников в принятии решений, является, по мнению ученого, самым действенным. Он соответствует руководству, ориентированному на человека, в то время как первый — руководству, ориентированному на задачу.

Позднее ученые факультета психологии Техасского университета Роберт Блейк (1918;2004) и Джейн Моутон (1930;1987), основываясь на результатах исследований Лайкерта и его коллег, разработали двухмерную модель лидерства. Различные сочетания двух переменных — «внимание к производству» и «забота о людях» — создают разные стили руководства. Стиль «управление загородным клубом» («социальное руководство») означает, что основное внимание руководства направлено на обеспечение психологического комфорта работников. Стиль «основанное на полномочиях управление» («авторитарное управление») свидетельствует о том, что руководители ориентированы прежде всего на выполнение работы. Стиль «срединное (производственнохозяйственное) управление» означает управление, одинаково ориентированное и на людей, и на производственные задачи. Стиль «примитивное руководство» означает, что менеджеры прилагают минимальные усилия к выполнению заданий и сохранения на приемлемом уровне отношений между людьми. Наиболее эффективным стилем управления считается стиль «командное руководство», предполагающий совместную работу людей над решением производственных задач, их взаимное признание и уважение.

Рис. 2.2. «Управленческая решетка» Блейка-Моутоиа

Результаты, полученные следующим поколением исследователей, показали, что стиль, ориентированный на человека, не всегда ведет к высокой результативности. Были сделаны также важные выводы о том, что нет однозначной зависимости производительности труда от личных качеств руководителей и нс существует идеальных стилей руководства.

Подход к лидерству, связывающий производительность с качествами личности руководителей и их стилем руководства (поведенческий подход), был дополнен в теории менеджмента новым — ситуационным — подходом к лидерству.

Ситуационный подход к лидерству связан с именами Ф. Фидлера, П. Херси, К. Бланшара, В. Врума, Ф. Иеттона и др. В основе этого подхода лежала убежденность исследователей в том, что тот или иной тип поведения руководителя в значительной степени определяется ситуацией, в которой ему и коллективу приходится действовать.

Так, Пол Херси и Кен Бланш ар (род. в 1939 г.) представили теорию ситуационного лидерства, названную ими «теорией жизненного цикла», в книге «Management of Organizational Behavior» («Управление организационным поведением», 1960).

На основе исследований авторы сделали вывод, что практикуемый руководителем стиль руководства зависит от характера задач и зрелости исполнителей. Различные сочетания этих переменных дают 4 стиля лидерства:

• 1. Директивный, характеризующийся высокой ориентацией на задачу и низкой — на людей. Основной способ управления — жесткая постановка задач и тотальный контроль. Этот стиль оптимален в случае низкой зрелости исполнителей, их нежелания или неспособности нести ответственность за работу.
• 2. Убеждающий, представляющий собой сочетание высокой ориентированности на задачу и на людей. Руководитель продолжает следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои идеи и предложения, поощряет ответственность подчиненных. Такой стиль уместен в ситуациях умеренной зрелости исполнителей: наличия у них знаний, определенного опыта, желания взять на себя ответственность (но невозможность это сделать по каким-либо причинам).
• 3. Участвующий стиль (высокая ориентация на людей и низкая — на задачу) применим в случае умеренно высокой зрелости исполнителей, когда сотрудники имеют все предпосылки для выполнения задач на высоком уровне, но не делают этого в силу недостаточной мотивации. Задача руководителя — воздействовать на подчиненных через их высшие потребности, оказать им необходимую помощь, проконсультировать.
• 4. Делегирующий стиль характеризует низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность членам команды. Данный стиль лучше применять тогда, когда подчиненные обладают высокой профессиональной компетентностью и высокой мотивацией.

Американский психолог Фред Фидлер (род. в 1922 г.) в своей теории руководства рассматривал три взаимодействующих в организации ситуационных фактора: взаимоотношения руководительподчиненные, структура задачи и должностные полномочия менеджера. Различные сочетания этих факторов дают разные стили руководства.

На основе исследований Фидлер сделал вывод о том, что стиль, ориентированный на задачу, в полной мере проявляет свою эффективность в наиболее или наименее благоприятных условиях деятельности организации. Умеренно благоприятным условиям в большей степени будет соответствовать стиль, ориентированный на человека.

Рис. 2.3. Соответствие стиля лидера характеристикам ситуации, по Ф. Фидлеру

Лидер, ориентированный на задачу, достигает успеха в благоприятной ситуации вследствие хороших отношений с подчиненными, четко опознанной проблемы и наличия полномочий для се решения.

В неблагоприятной ситуации деятельность лидера, ориентированного на задачу, также будет успешной. В данном случае лидеру необходимо дать четкие указания работникам, не ожидая от них поддержки.

Успешность лидера, ориентированного на отношения, лучше всего проявляется в промежуточных ситуациях. Лидер имеет возможность улучшить морально-психологический климат в организации, прояснить структуру задачи и установить должный баланс власти в организации.

Руководитель, желающий практически применить положения теории Фидлера, должен определить свой стиль руководства и выявить сложившуюся конфигурацию трех ситуационных характеристик.

Модель Фидлера подвергалась критике со стороны ученых, полагавших, что стиль руководства может меняться в зависимости от характера ситуации. Тем не менее формулировка данной модели оказала большое влияние на дальнейшее развитие теорий лидерства.

К ситуативным моделям лидерства относится и модель принятия решений, разработанная В. Врумом и Ф. Йсттоном (о ней речь пойдет в разделе, посвященном управленческим решениям).

С 1950;х гг. развивается также подход к управлению, получивший название количественного подхода, или науки управления.

Зарождение количественного подхода относится ко времени Второй мировой войны, когда союзники по антигитлеровской коалиции должны были искать наиболее оптимальные способы использования ограниченных военных ресурсов, разработки планов поставок, проведения военных операций и т. д. Для этих целей стали разрабатывать количественные методы, получившие название «исследование операций».

Суть данной методологии состоит в создании моделей — искусственных объектов, воспроизводящих необходимые для целей исследования свойства реального объекта. Как правило, создавались математические модели процессов, позволяющие за счет точности и недвусмысленности математического языка представлять даже самые сложные операции. Последовательное изменение количественных значений переменных позволяло выбрать наиболее оптимальный вариант выполнения операции.

Количественные методы сохраняют свое значение и в настоящее время в связи с возрастающей сложностью задач, стоящих перед современным управлением. Количественный подход тесно связан с методологией системного, процессного и ситуационного подхода к управлению.

Зарождение процессного подхода часто связывают с деятельностью теоретиков административной школы, поскольку именно они, прежде всего А. Файоль, впервые представили управление как непрерывный процесс и сформулировали его основные функции.

Осуществление четырех основных функций управления — планирования, организации, координации и контроля — невозможно без процессов коммуникации и принятия решений. Эти две важнейшие составляющие управления часто называют «связующими процессами», т. к. они соединяют воедино вес общие функции менеджмента. Обеспечение роста эффективности за счет тесной взаимосвязи всех функций управления составляет «сердцевину» процессного подхода.

В отличие от процессного подхода системный подход делает акцент не на взаимосвязи функций, а на взаимосвязи различных частей организации, ее подсистем. (Специфика системного подхода к управлению будет рассмотрена ниже.).

С начала 1960;х гг. в теории менеджмента разрабатывается ситуационный подход. Исходной интуицией этого нового подхода стало понимание того, что следование постулатам научных теорий не всегда даст эффект в конкретных ситуациях. Нс умаляя достоинств процессного подхода, ситуационный подход высвечивает ценность того, что назвали «ситуативным мышлением», т. е. умения применять знание о закономерностях процесса управления к решению конкретной управленческой задачи. Как отмечают современные исследователи, ситуационный подход «представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему, разработанную до настоящего времени, чтобы сделать управление эффективным»^[11].

• [1] Эмерсон Г. Главы из книги «Двенадцать принципов производительности» //Управлениеэтонаука и искусство. — С. 203.
• [2] '3 Там же. — С. 205.
• [3] следует заметить, что Файоль различал понятия «руководство» и «управление». Первое у негоозначает стратегический менеджмент, а второе — оперативный.
• [4] Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации. — СПб. и др.: Питер, 2001.-С. 99.
• [5] Там же.-С. 100.
• [6] Файоль А. Из книги «Общее и промышленное управление // Управление — это наука и искусство. -С. 54.
• [7] Цит. по: Шелдрейк Дж. — С. 101.
• [8] Вебер М. Теория социальных и политических организаций. — Цит. по: Шслдрсйк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации. — С. 111.
• [9] Дж. Розенфельд, М.Смит. М. П. Фоллетт: послание современному управленческому мышлению.Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. — С. 138.
• [10] Дафт Р. Менеджмент. — С. 588.
• [11] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. — С.84.