Анализ практики управления межличностными конфликтами в ОАО «Славнефть-ЯНОС»

Выявление конфликтов в малой организации наОАО «Славнефть-ЯНОС» и его разрешение

Крупнейшим нефтеперерабатывающим предприятием компании является ОАО «Славнефть-ЯНОС» (ЯНОС), установленная мощность которого по переработке сырья составляет 15,2 млн. тонн в год. В течение последних десяти лет завод работает в режиме оптимальной загрузки.

Ассортимент продукции ЯНОСа, насчитывающий свыше 100 наименований, включает высококачественные автомобильные бензины, экологически чистое дизельное топливо, авиационный керосин и топливо для реактивных двигателей, смазочные масла, битумы (дорожные, кровельные, строительные), парафино-восковую продукцию, ароматические углеводороды, топочный мазут и др. Многие виды выпускаемых заводом нефтепродуктов включены в список «100 лучших товаров России». За значительные достижения в области повышения качества продукции и внедрение высокоэффективных методов менеджмента в 2009 году ОАО «Славнефть-ЯНОС» была присуждена Премия Правительства РФ. Численность работников составляет около пяти тысач человек.

Объектом данного исследования курсовой работы является малая производственная группа одного из подразделений крупного предприятия «Славнефть-ЯНОС», состоящая из 20 человек.

Организационная структура ОАО «Славнефть-ЯНОС» является линейно-функциональной. Эта организационная структура управления — одна из эффективных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.

Основными причинами организационных конфликтов малой производственной группы являются: недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников.

На предприятии «Славнефть-ЯНОС», были выявлены2 конфликта следующего характера:

• 1) между двумя сотрудниками организации возник спор по поводу сроков внедрения новой технологии. Один из них мотивировал предлагаемые сроки внедрения интересами производства продукции, второй свою позицию обосновывал с позиции интересов персонала, которому предстоит осваивать новую технологию.
• 2)В отделе по планированию сети накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Начальник отдела просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление в последствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства предприятия оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.

Для начала, необходимо выявить, какие это виды конфликта. В зависимости от природы возникновения, конфликты организационного типа, так как они возникли в организации, и каждый из сотрудников компании пытается ввести что-то своё. Причины могут быть следующими: неправильная оценка своих возможностей и способностей, которая может быть завышенной; недоверие друг к другу; конкуренция в корпорации; или, в конечном счёте, каждый из сотрудников по своему представляет пути к улучшению работы компании в целом. Ведь все люди разные и у каждого своего мышление, каждый считает, что именно он прав, что именно его точка зрения правильна.

В зависимости от количества участников конфликт является межличностным. Как в 1 примере — противоречие между двумя работниками компании, которые пытаются отставить свою позицию за производственный отдел, целью которого является усиление своего влияние на политику организации для того, чтобы решение организации было более эффективным. Так и во 2 примере конфликт между руководителем подразделения м подчиненными. Это самый распространённый вид психологического конфликта. Они охватывают практически все сферы человеческих отношений. Любой конфликт в конечном итоге, так или иначе, сводится к межличностному.

Модели поведения в конфликтной ситуации персонала «Славнефть-ЯНОС"были разработаны на основе теста К. Томаса (приложение 1).

Предлагаемый тест состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами, а и б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое является более типичным для Вашего поведения. В соответствии с этим тестом было опрошено 20 человек — работников ОАО «Славнефть-ЯНОС».

Из 20 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом: Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 15.

Рисунок 15 — Результаты тестирования работников ОАО «Славнефть-ЯНОС» по тесту К. Томаса.

Согласно предлагаемой методике К. Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Проведенный тест К. Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон. Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания.

При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации. Использованный тест на поведение в конфликте (приложение Б) помог выявить, насколько свойственно рациональное и нерациональное поведение работников при конфронтации с другими людьми.

Предлагалось 11 позиций в конфликтах, которые происходили в коллективе, и необходимо было оценить их по пятибалльной шкале по следующей матрице: оценка 1 означает, что такое поведение всегда и бывает, а оценка 5, что такое поведение не характерно. Графические результаты представлены на рисунке 16.

Рисунок 16 — Результаты тестирования работников ОАО «Славнефть-ЯНОС» на рациональность поведения в конфликте.

Протестировав работников, получились следующие результаты. Отклонение влево от среднего показателя в 3 балла преобладает, это свидетельствует о том, что работники не обладают достаточными навыками рационального поведения. На наш взгляд, это выражается в неумении сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости.

Кроме описанных выше исследований, 20 работникам предприятия был предложен тест (приложение В) на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по этому важному показателю. Тест состоит из 11 вопросов и предполагает 3 варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 17.

Рисунок 17 — Результаты тестирования работников ОАО «Славнефть-ЯНОС» на самооценку конфликтности.

Результаты исследования показали, что 2 человека склонны к критике, ищут поводы для споров, излишне принципиальны; 8 человек любят отстаивать свое мнение, очень эмоциональны и обладают большим самомнением; 10 человек не любят конфликтовать, боясь, что ссора скажется на их служебном положении или приятельских отношениях.

Конечно самый выгодный тип стратегии это сотрудничество, когда выигрывают обе стороны. В 1 случае коллеги по работе должны прийти к компромиссу. С одной стороны компании выгодно как можно быстрее ввести новую технологию, но с другой стороны персоналу необходимо освоить её для более эффективной работы. Ведь если работники не будут иметь знаний о том, как будет работать новая технология, то впоследствии могут возникнуть технические неполадки, которые могут принести свои убытки предприятию.

Для разрешения этого конфликта сотрудники должны:

• а) сообщить управляющему компанией о возникшем споре;
• б) привести весомые аргументы основания своего мнения;
• в) провести собрание и выслушать мнение других сотрудников (возможно проведение голосования);
• г) придти к общему мнению.

Чтобы в дальнейшем между сотрудниками организации не было напряженных отношений, решение должен принять управляющий компанией.

Обобщая исследования в ОАО «Славнефть-ЯНОС», можно сказать, что факторы, приводящие к конфликтам могут быть следующие:

• — неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;
• — стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
• — консерватизм мышления, взглядов, убеждений;
• — излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
• — определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Конфликт практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т. д.

Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты анкетирования представлены в приложении Г.

Из 20 опрошенных: 3 руководителя и 17 подчиненных. Как видно из результатов проведенного анкетирования в ОАО «Славнефть-ЯНОС» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, а все же случаются, то касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что у руководителей ОАО «Славнефть-ЯНОС» в основном присутствуют горизонтальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих подчиненных, но иногда имеют разногласия между собой.

Как видно из результатов проведенного анкетирования у подчиненных бывают как горизонтальные конфликты (со своими коллегами), так и вертикальные конфликты (с начальством). Одним из проявлений недоверия подчиненных по отношению к администрации является сокрытие ими информации от руководителя. Руководитель, как правило, последним узнает о намерении одного из подчиненных уволиться, как и о других событиях в жизни коллектива.

По оценкам самих работников можно сделать вывод, что более 60% конфликтов на предприятии развиваются стихийно. Однако эта цифра необъективна, поскольку любой конфликт имеет свою предконфликтную стадию, а большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблицы результатов анкетирования видно, что в большинстве случаев конфликты возникают по вопросам, касающимся непосредственно выполнения работы, а не по личным вопросам.

Каждый из работников компании должен понимать, что конфликт влияет негативным образом на всю рабочую обстановку. Не следует приникать к крикам и оскорблениям. Это может только ухудшить положение. Нужно трезво оценивать ситуацию; знать, что для него хорошо, а что плохо. А самое главное — это уважение друг другу, умение слушать и прислушиваться к мнению других. Быть не соперниками в работе, а партнёрами, чтобы совместными усилиями добиться успеха.