Профессиональное развитие менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге

Современные представления о карьере существенно отличаются от взглядов на продвижение по службе, господствовавших в отечественной теории и практике управления персоналом еще десять лет назад. В настоящее время требуется быстрая смена специализации вслед за постоянно возникающими новыми запросами рынка. Неоднократная смена организаций-работодателей стала нормой, а не исключением для большинства людей. Свое развитие получила новая идея вариативности и многовекторности в карьере. В своей работе я буду рассматривать профессиональное развитие менеджера по персоналу на примере Западно-Сибирской железной дороги.

Данная тема является актуальной для общего изучения, так как менеджер по персоналу в организации выступает в качестве карьерного тьютора (наставника) и коуча (консультанта), поэтому очень важным является его развитие и карьерный рост. Также она имеет большое значение для Западно-Сибирской железной дороги, потому что для данной организации характерна закрытая кадровая политика, следовательно, важным является оценка работы специалиста по персоналу и составление для него карьерного плана. В том числе эта тема интересна и актуальна как для меня, так и для студентов специальности «управление персоналом», так как она поможет мне лучше понять профессию, ее перспективы и найти пути самореализации.

Как уже было сказано выше, на настоящее время свой расцвет получила идея вариативности и многовекторности в карьере. Над изучением и разработкой темы профессионального развития трудились многие зарубежные и отечественные авторы, например, Ли Якокка «Карьера менеджера», Коваленко М. Ю. «Моделирование деловой карьеры», Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. «Планирование карьеры», а также эксперты-практики: Хованская М. «Профессиональная карьера HR-менеджера», Сердюк В. А. «Карьера менеджера в условиях рынка. Как ей быть?».

Объект исследования: профессиональное развитие менеджера по персоналу.

Предмет исследования: профессиональное развитие HR-менеджера на Западно-Сибирской железной дороге.

Цель: изучить практическое построение карьеры менеджера по персоналу на примере Западно-Сибирской железной дороге.

Задачи:

а) проанализировать деятельность организации и ее кадровой службы;

б) изучить особенности профессионального развития менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге;

в) предложить направления совершенствования профессионального развития HR-менеджера на Западно-Сибирской железной дороге;

Методы исследования: анализ литературы, анализ документов, метод опроса (интервью, анкетирование).

1. Общая характеристика деятельности и анализ кадрового состава Западно-Сибирской железной дороги

менеджер персонал кадровый профессиональный Западно-Сибирская железная дорога (филиал ОАО РЖД) была создана в конце девятнадцатого столетия и является одним из участков Транссибирской магистрали, до сих пор считающейся самой грандиозной в мировой железнодорожной практике.

Западно-Сибирская железная дорога пролегает на территориях Омской, Новосибирской, Кемеровской, Томской областей, Алтайского края Российской Федерации и частично на территории Республики Казахстан и обеспечивает внешние и внутренние хозяйственные связи, устойчивое транспортное обслуживание крупнейших комплексов добывающей и перерабатывающей промышленности, сельского хозяйства. На сегодняшний день развернутая длина главных путей магистрали составляет свыше 8985 километров, эксплуатационная — 5587,3 километров.

Цель деятельности организации заключается в перевозке грузов и пассажиров. Западно-Сибирская железная дорога также отвечает за [1]:

а) производство, текущее содержание и эксплуатацию подвижного железнодорожного состава (в том числе пожарных поездов), контейнеров и технических средств, используемых на железнодорожном транспорте;

б) оказание услуг по использованию инфраструктуры железнодорожного транспорта;

в) проектирование и конструкторскую деятельность;

г) оказание услуг связи, информационных, маркетинговых, сервисных и других услуг;

д) производство и реализацию продовольственных и промышленных товаров;

е) строительство, эксплуатацию, технический надзор и ремонт объектов социально-культурного, спортивно-оздоровительного и коммунально-бытового назначения;

ж) проведение образовательной, культурно-массовой и спортивно-оздоровительной работы;

з) организацию отдыха и санаторно-курортного лечения и др.

Западно-Сибирская железная дорога имеет дивизиональную структуру (см. рисунок 1). Данный тип организационный структуры является наиболее подходящим для компании, так как она представляет собой холдин, обсуживающий всю Россию. Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

а) позволяет организации уделить географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

б) отделяет оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

в) переносит ответственность за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка, улучшение коммуникаций.

Однако, такой тип структуры имеет и определенные недостатки:

а) возникновение межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов, невысокая координация деятельности отделений (дивизионов);

б) повышенные затраты за счет дублирования функций;

в) сложность в осуществление единой политики;

г) затруднение в осуществление контроля сверху донизу, многоуровневая иерархия.

Деятельность любой организации опирается на правильно подобранные кадры, рассмотрим таблицу 1.1, в которой представлена динамика структуры кадрового состава:

Таблица 1.1 — Динамика структуры кадрового состава на Западно-Сибирской железной дороге за период 2011;2013 год

За изучаемый период численность персонала подвергалась незначительным изменениям, при этом количество руководителей и специалистов осталось неизменным. Текучесть среди рабочих в пределах нормы и не оказывает влияния на деятельность организации.

На рисунке 1 представлена возрастная структура персонала. Стоит обратить внимание на то, что в организации молодых специалистов на 7,5% меньше, чем сотрудников предпенсионного возраста, это говорит о «старение персонала». Данной организации требуется интенсификация подбора персонала и необходимо проводить работу с кадровым резервом, так как в скором времени понадобится замена почти 20% персонала в связи с выходом на пенсию. Наибольшее количество сотрудников представляют возрастную категорию от 40 до 50 лет, это объясняется тем, что на железной дороге большое внимание уделяется приверженности компании. Эта одна из немногих организаций, в которой производятся единовременные выплаты за «преданность организации», то есть высоко ценится профессиональный опыт и стаж работника. Данные сотрудники в этапе своей деловой карьеры переходят от стадии мастера к стадии авторитета, то есть характеризуются высоким уровнем профессионализма и независимости, а также способны обучать молодых специалистов (наставничество).

Следующий показатель, который мы рассмотрим — это образование сотрудников, динамика структуры представлена на рисунке 1.2.

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод о том, что уровень образования работающих на Западно-Сибирской железной дороге соответствует требованиям должностных инструкций, все сотрудники являются высококвалифицированными специалистами в своей области. В организации развита система обучения персонала как без отрыва от производства, так и с отрывом от производства, также практикуется целевой набор на обучение в высшие и средне-специальные учебные заведения.

Средний стаж сотрудников составляет более 10 лет. При подборе специалистов большое внимание уделяется навыкам и умениям работника, его квалификационным характеристикам, а также трудовому стажу, который по требованиям на определенные должности может доходить до 5 лет.

Если изучить изменения структуры персонала за три года, то можно сделать вывод о том, что на Западно-Сибирской железной дороге возрастает количество специалистов в возрасте до тридцати лет и со стажем работы 3−5 лет. В настоящее время организация проводит молодежную политику. Выбор данного направления как приоритетного связан с тем, что, как было сказано выше, наблюдается «старение персонала», необходимо предпринимать меры, чтобы вовремя заменить сотрудников, уходящих на пенсию.

менеджер персонал кадровый профессиональный

2. Анализ технологии профессионального продвижения менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге

С 2010 г. в компании в соответствии со стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года реализуется единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга.

Одно из направлений данной политики — это работа над профессиональным развитием персонала, то есть его карьерного роста внутри организации. Высокая эффективность работы подразделения может быть обеспечена только при правильном подборе и расстановке руководителей и специалистов, для этого создается единый кадровый резерв холдинга, который в свою очередь состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового и молодежного резерва.

Холдинг ОАО «РЖД» отличается от других организаций закрытостью кадровой политики, поэтому профессиональное развитие специалистов имеет важное значение для его деятельности. Разработана нормативная база, которая является действительной и для Западно-Сибирской железной дороги, она включает в себя следующие документы:

а) положение «О профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи»;

б) концепция развития системы дошкольного и общего образования ОАО «РЖД» (2010;2015 годы);

в) положение «О реализации единой политики холдинга „Российские железные дороги“ в области управления персоналом»;

г) типовое положение «О Центре оценки, мониторинга персонала и молодежной политики»;

д) положение «О формировании единого кадрового резерва ОАО „РЖД“ и его дочерних и зависимых обществ»;

е) целевая программа «Молодежь холдинга «Российские железные дороги»;

ж) план переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» и оказания консультационных услуг ОАО «РЖД» в 2011 году;

з) «Условия соревнования трудовых коллективов и работников открытого акционерного общества „Российские железные дороги“ на 2011 год».

Несмотря на разработанный перечень документов, на сегодняшний день многие из них они носят формальный характер, так как не все действуют и применяются на практике.

При изучении данных положений можно сделать вывод о том, что основными функциональными задачами организации являются [3]:

а) расширение профориентационной работы, повышение престижности работы в холдинге и привлечение персонала;

б) системное взаимодействие с университетскими комплексами железнодорожного транспорта;

в) совершенствование адаптации новых сотрудников;

г) определение перспективной потребности в персонале;

д) укомплектованность штата;

е) работа с кадровым резервом;

ж) движение сотрудников;

з) качественный состав сотрудников;

и) рациональное использование кадрового потенциала.

Работа с подбором кадров начинается с профориентации школьников, то есть повышение престижности работы на Западно-Сибирской железной дороге среди учеников. С целью привлечения перспективной молодежи проводиться агитационная работа среди учащихся 10−11 классов школ. На встречах с учащимися, руководители рассказывали о производственной деятельности предприятия, перспективах развития отрасли. Учащимся была предоставлена информация об условиях приема и обучения в ВУЗах железнодорожного транспорта, порядке заключения договоров, организации практики студентов, гарантиях трудоустройства после окончания обучения, о предоставлении льгот для молодых специалистов, обучающихся по договору с дирекцией, возможностях карьерного роста и продолжения обучения.

Следующим этапом профессионального развития в организации является целевая подготовка будущих специалистов в ВУЗах и техникумах железной дороги, для непосредственно работающего персонала предусмотрены программы обучения с отрывом от производства и безотрывное. Данные программы позволяют специалистам проходить обучение и курсы повышения квалификации в свободное от работы время, а также предоставляет возможность обучаться в престижных учебных центрах и за рубежом.

Постоянное обучение и повышение квалификации является важнейшим составляющим любой деятельности. Сохранение высокоинтеллектуального кадрового потенциала, обладающего большим опытом работы и способностью оперативного решения сложнейших задач, является залогом и базисом для дальнейшего развития организации. От того, как обеспечены структурные подразделения квалифицированными кадрами, зависит стабильная работа производства и финансово-экономическое благополучие, а значит и интересы каждого работника.

Связующим звеном профессионального развития кадров является движение персонала, чтобы оно было объективным и эффективным необходимо правильно организовать работу с кадровым резервом. В настоящее время талантливые руководители и специалисты становятся уникальным конкурентным преимуществом компании наряду с новейшими технологиями и современным оборудованием, поэтому формирование, развитие и удержание высокопрофессиональных, эффективных и приверженных сотрудников позволяет предприятию сохранять и наращивать свой конкурентный потенциал. Формирование резерва вынесено на уровень стратегических задач Западно-Сибирской железной дороги.

Мы провели анкетирование персонала, чтобы выяснить насколько эффективно проводится работа с кадровым резервом на Западно-Сибирской железной дороге (Приложение А).

По результатам опроса можно сделать вывод о том, что на предприятии к заполнению резерва относятся формально. Из опрошенных, 40% сотрудников не знают, находятся ли они в списке резервистов, 67% считают, что никогда не проходили обучение на должность, на которую их назначили в резерве, и лишь 10% получили назначение на претендуемую должность.

Все эти показатели говорят о том, что работу с кадровым резервом нельзя назвать эффективной, так как потери рабочего времени, которое затрачивается на составление резерва, ничем не подкрепляются и не имеют практического результата. Руководители подразделений предпочитают назначать на повышение по своему усмотрению, тем самым вызывая неудовлетворенность сотрудников и их недоверия к объективности принятого решения (лишь 30% сотрудников считают назначения справедливыми и честными).

Средняя оценка по эффективности работы кадрового резерва — 5 баллов из 10 возможных. Это достаточно низкий показатель, так как в 2014 году планируется завершение стратегии развития кадрового потенциала, другими словами, к следующему году все нововведения за последние четыре года должны быть отработаны и доведены до автоматизма. Чтобы кардинальным образом изменить эту ситуацию, необходимо назначить на местах ответственных специалистов по работе с резервом.

Помимо анкетирования для более глубокого анализа проблемы мы провели интервью с Беляевой Марией Александровной, которая является специалистом по управлению персоналом на Западно-Сибирской железной дороге.

По словам Марии Александровны в резерв зачисляют преимущественно молодых специалистов, так как на сегодняшний день главная цель организации — это повышение эффективности работы и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач. Необходимо отметить, что возраст специалистов в кадровом резерве должен быть ниже возраста специалистов, занимающих резервируемую должность.

Кроме того, Беляева М. А. отмечает, что для сотрудников находящихся в резерве проводится специальное обучение на претендуемую должность, так как это предусмотрено планом и организация выделяет средства. Если сравнить с анализом проведенного анкетирования, то можно заметить противоречие, как было сказано выше, больше половины сотрудников считают, что не проходили специального обучения, это можно объяснить недостатком информированности персонала.

Специалист по управлению персоналом говорит о том, что в работе с кадровым резервом на Западно-Сибирской железной дороге еще существуют некоторые проблемы, например, нет четких критериев, по которым кандидаты рекомендуются и зачисляются в резерв, пока он носит формальный характер, и руководители внутри своих подразделений предпочитают сами назначать специалистов на повышение. Для решения этих проблем на железной дороге проводится ряд мероприятий: издание нормативных и инструктивных документов, касающихся всего цикла работы с резервом кадров, начиная от создания системы оценки и заканчивая автоматизацией процессов формирования резерва в системе ЕКАСУТР. С целью обеспечения действенности резерва необходимо проводить зачисление в него только на основе результатов оценки кандидатов по корпоративным компетенциям, а также обоснованной и объективной оценки непосредственным руководителем. Все это создаст базу для качественного формирования резерва и перехода к индивидуальной программе развития и обучения.

В первой части моей работы было сказано, что наблюдается тенденция «старения персонала», поэтому в настоящее время на дороге большое внимание уделяется развитию молодых специалистов. 27 октября 2011 года на Западно-Сибирской железной дороге состоялась встреча топ-менеджеров магистрали с молодежным кадровым резервом. Это было необходимо для более эффективной адаптации и закреплении молодых сотрудников в холдинге, вовлечение их в инновационную деятельность, совершенствование условий для развития профессиональных качеств и карьерного продвижения, а также духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодых специалистов.

Большое количество персонала старше 50 лет приводит к тому, что нововведения тяжело принимаются. Изучение зарубежного опыта показывает, что факторы, которые будут влиять на управленческую деятельность в ближайшее десятилетие, несмотря на их особенности в разных экономических системах, выражают общую тенденцию усложнения управления в современном мире. Руководители предприятий и организаций должны быть более гибкими, приспособленными к нововведениям и преодолению трудностей. На первый план выходят вопросы профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров по управленческим вопросам. Организация должна направлять специалистов, которые состоят в резерве на ответственную руководящую должность, для повышения квалификации или переподготовки в области управления с отрывом от работы. Выбор сотрудников для прохождения соответствующей управленческой подготовки является важным событием для организации. Это не просто выбор и знак внимания, это признание того, что специалисты со своими деловыми качествами и организаторскими способностями достойны служебного продвижения. В западных компаниях пройти подобный отбор на обучение можно только на основе конкурса, при этом компания предоставляет возможность участвовать в нем каждому сотруднику. Западно-Сибирская железная дорога стремится к такой же высокоэффективной работе с профессиональным развитием сотрудников [7], но на сегодняшний день существуют некоторые сложности с ее реализацией, например, из-за масштабности компании сложно осуществлять контроль сверху донизу, нечеткое распределение ответственности среди специалистов за организацию и реализацию проектов и другие вышеперечисленные проблемы.

Результаты исследования представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Результаты исследования профессионального развития менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге

3. Направления совершенствования технологии продвижения менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге

В результате проведенного исследования были выявлены следующие недостатки в технологии продвижения менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге:

а) формальное составление кадрового резерва;

б) не назначены ответственные специалисты за создание и ведение кадрового резерва;

в) слабая информированность сотрудников о возможностях карьерного роста;

г) единоличное принятие решений о повешении или переводе сотрудников;

д) отсутствует объективной оценки кандидатов при внесении их в резерв.

В связи с этим мы предлагаем следующие мероприятия улучшения технологии профессионального продвижения менеджера:

а) редактирование положения «О формировании единого кадрового резерва ОАО „РЖД“ и его дочерних и зависимых обществ»;

б) разработка положения «Об оценке кандидатов на руководящие должности»;

в) разработка системы информирования сотрудников о возможностях карьерного роста и зачислении в кадровый резерв организации.

Далее мы более подробно рассмотрим цель и содержание проведения каждого мероприятия.

Редактирование положения «О формировании единого кадрового резерва ОАО „РЖД“ и его дочерних и зависимых обществ» необходимо для того, чтобы назначить ответственных исполнителей и кураторов данной программы с учетом их занимаемой должности, знаний умений и навыков.

Разработка положения «Об оценке кандидатов на руководящие должности» необходима для выявления наиболее перспективных и эффективных сотрудников.

Непосредственно оценка персонала должно включать в себя следующие пункты:

а) интервью с кандидатами в резерв с целью выявления их мотивации;

б) интервью с непосредственным руководителем возможного резервиста для выявления его оценки кандидата и составления мнения о нем;

в) анализ личных документальных данных (автобиография сотрудника, личная карточка, трудовая книжка, прошлые результату аттестации, оценки, информация о прошедшем обучении, планы личного развития). Цель такого анализа: собрать информацию по динамике его результатов труда, по уровню образования сотрудника, по стратегии его развития;

г) оценка управленческих способностей кандидата. Основная цель — это выявление потенциала к управленческой деятельности, поиск «успешного руководителя». Мы предлагаем использовать одну из двух методик: тест «По оценке общей способности к управленческой деятельности» (ОСУД) Кудряшовой Л. Д. или «методику 360 градусов»;

д) оценка потенциала сотрудника. На этом этапе нам необходимо определить круг интересов работника, выявить его карьерные предпочтения, определение соответствия качеств работника требованиям планируемой должности и установить потребность в обучении. Для изучения потенциала сотрудника предлагаем использовать следующие методы: деловые тесты, позволяющие выявить компетентность, знание профессиональных вопросов, интервью, для получения информации профессиональных целях и ценностей сотрудника, решение кейсов, презентация проектов.

Мы предлагаем, на сколько это возможно, отходить от стандартной оценки только непосредственным руководителем, так как такому методу свойственна высокая субъективность и односторонность.

Кроме того, в данном положении необходимо указать ответственных исполнителей и кураторов.

Система информирования персонала о возможностях карьерного роста необходима на Западно-Сибирской железной дороге, так как это крупная организация, и персонал должен быть постоянно в курсе происходящих изменений. Мы предлагаем следующие мероприятия:

а) развешивать объявления в отделах на информационных досках о вакантных должностях или местах в кадровом резерве;

б) осуществлять рассылку по запросу по внутренней почте требований к должности или кандидату в кадровый резерв;

в) в обязательном порядке проводить документационное информирование сотрудника о его зачислении в кадровый резерв организации, отмечать это на собраниях с обозначением его заслуг.

Заключение

Для того, чтобы успешно строить свою карьеру в настоящее время необходимо проходить непрерывное обучение и повышение квалификации в течении всей трудовой деятельности. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала. Во время проведения исследования мы выявили, что уровень образования сотрудников достаточно высок и соответствует всем требованиям и должностным инструкциям, но наблюдается низкая удовлетворенность из-за отсутствия справедливого передвижения и повышения персонала, которые в свою очередь тянут следующую череду проблем на предприятии. Для того, чтобы исправить сложившуюся ситуацию руководство ОАО «РЖД» предприняло ряд мер:

а) разработка новой стратегии развитии;

б) разработка нормативной базы по обучению персонала;

в) создание единого кадрового резерва;

г) проведение молодежной политики.

Однако, остались некоторые недостатки, которые не позволяют организации двигаться дальше, мы предложили ряд мероприятий по из устранению:

а) редактирование положения «О формировании единого кадрового резерва ОАО „РЖД“ и его дочерних и зависимых обществ»;

б) разработка положения «Об оценке кандидатов на руководящие должности»;

в) разработка системы информирования сотрудников о возможностях карьерного роста и зачислении в кадровый резерв организации.

Список используемых источников

1. Федеральный закон Государственной Думы РФ от 10.01.2003 № 18-ФЗ «Устав железнодорожного транспорта Российской Федерации»

2. Целевая программа «Молодежь холдинга „Российские железные дороги“ (2011;2015 гг.)»

3. Положение «О рационализаторской деятельности в ОАО «РЖД»

4. Распоряжение ОАО «РЖД» от 05.03.2014 № 577 р «Об утверждении плана переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов холдинга „РЖД“ на 2014 год»

5. Распоряжение ОАО «РЖД» от 04.10.2010 № 2075 р «Об утверждении положения о формировании единого кадрового резерва ОАО „РЖД“ и его дочерних и зависимых обществ»

6. Положение «О стимулировании изобретательской и инновационной деятельности в ОАО «РЖД»

7. Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года

8. Абрамова Е. Знакомьтесь: менеджер по персоналу / Управление персоналом, кадровый менеджмент, 2006 г.

9. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Планирование карьеры. — М.: 2009 г.