3 Анализ причин возникновения организационных конфликтов в ОАО «РАТА»

Для выявления причин организационных конфликтов в данном отделе было проведено анкетирование сотрудников (см. приложение 2), в котором приняло участие 85 человек.

Частота возникновения конфликтных ситуаций в организации представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Динамика трудовых споров в ОАО «РАТА»

Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 15 человек (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 41 человек (48%) — часто, 22 человека (26%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 7 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.

Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.

По итогам анкетирования мы выяснили, что в ОАО «РАТА»:

• — 75% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;
• — 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности;
• — 25% сотрудников недовольны условиями труда;
• — 8% опрошенных недовольны нынешним руководителем.

Данные анкетирования представим в виде рисунка (см. рис.10).

Рис. 10. Результаты анкетирования

Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности. И 68% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.

Это могут быть конфликты между начальниками отделов и заместителями генерального директора. Данные конфликты появляются часто из — за недостатка времени у начальников на выполнение возложенной на них работы. Этот конфликт разрешается распределением работы между всеми начальниками отделов. Но чаще на предприятии возникают конфликты между отделом эксплуатации и техническим отделом. Это вызвано тем, что технический отдел не может оперативно выполнять свою работу, так как большинство деталей (например, для починки автобусов) поставляется из г. Москва, и часто их нет в резерве. А отделу эксплуатации срочно необходим исправный автотранспорт. Между группами или личностью и группой конфликты возникают, как правило, редко, поскольку обычно внутри коллектива царит полное взаимопонимание.

Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности.

• 25% опрошенных недовольны условиями труда:
  • — устаревшее оборудование;
  • — неудовлетворительное состояние рабочих мест;
  • — возможность травматизма в процессе работы.
• 8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть:
  • — личные амбиции работника;
  • — недовольство заработной платой;
  • — недовольство стилем руководства.

Проведем анализ документов организации за три последних года. Для начала рассмотрим заработную плату сотрудников. Представим резульаты анализа в виде таблицы 5.

Таблица 5 Средняя заработная плата сотрудников (тыс. руб.).

В таблице 5 указана средняя заработная плата работников предприятия за последние три года.

Таким образом, недвольство заработной платой необосновано порождает недовольство руководителем. Поскольку он имеет лишь косвенное влияние на ее выдачу и может лишь начислять премии особо отличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию.

Согласно результатам анкетирования (см. рис. 11), стиль руководителя ОАО «РАТА» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это самый эффективный метод руководства.

Рис. 11. Характеристика стиля управления Генерального директора ОАО «РАТА»

По рисунку 11 мы видим, что 67% опрошенных считают, что Генеральный директор ОАО «РАТА» тщательно планирует работу, т. е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ. 24% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. 57% опрошенных думают, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т. е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы; 54% опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных. 70% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. 75% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, Из рисунка 8 видно, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.

Таким образом, делаем вывод, что 8% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов в организации неэффективность деятельности руководителя, основывались лишь на собственных амбициях.

Итак, причинами организационных конфликтов в ОАО «РАТА» являются:

• · недовольство организацией трудовой деятельности;
• · противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;
• · неудовлетворительные условия труда;
• · личные претензии и амбиции работников.

Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в организации по следующей формуле К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n.

Где К — коэффициент социальной напряженности;

х1 — противоречие интересов работников (доля неудовлетворенности);

х2 — фактор организации трудовой деятельности (доля неудовлетворенности);

х3 — условия труда (доля неудовлетворенности);

x4 — неудовлетворенность руководством;

n — количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом К = (0,75+0,68+0,25+0,08)/2=0,88.

Значение К = 0,88 соответствует неудовлетворенности 88% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе ОАО «РАТА».