Профилактика конфликтов в организации на примере Государственного бюджетного учреждения здравоохранения города Москвы «Стоматологическая поликлиника № 9» Д

Глава 1. Основные аспекты профилактики и разрешения конфликтов в организации

1.1 Понятие, основные типы, причины и последствия конфликтов встречающихся в современной организации

1.2 Управление и разрешение конфликтов

1.3 Предупреждение, профилактика конфликтов в организации как задача службы управления персоналом

Глава 2. Профилактика конфликтов на примере ГБУЗ Стоматологическая поликлиника № 9 ДЗ г. Москвы

2.1 Общая характеристика ГБУЗ Стоматологическая поликлиника № 9 ДЗ г. Москвы

2.2 Профилактика конфликтов в ГБУЗ Стоматологическая поликлиника № 9 ДЗ г. Москвы

2.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики по вопросу профилактики конфликтов в ГБУЗ СП № 9 ДЗ г. Москвы

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Что такое конфликт, знают все и, обычно, это слово вызывает у людей совсем неприятные ассоциации. Люди, затевающие конфликт, или помимо собственной воли, попадающие в него, стремятся завершить егокак можно быстрее и наилучшим для себя способом. И если на бытовом уровне конфликты зачастую приводят к ухудшению отношений, то конфликт на производстве или в организации, не решенный вовремя, может стать причиной кризиса организации.

В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю (менеджеру), как основному субъекту принятия решений. Деятельность большинства отечественных организаций и фирм, практика их работы, особенно в условиях изменения форм собственности, показывают, что современным руководителям просто необходимы теоретические и практические знания и навыки по прогнозированию, управлению и предотвращению конфликтов.

Организационный конфликт — это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок, идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждений или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия (объективные или субъективные, явные или скрытые, реальные или иллюзорные). Порой достаточно самого незначительного повода и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по схеме: конфликтная ситуация + повод = конфликт. Потенциальные источники возникновения конфликтов всегда имеются в деятельности любой организации. Возникающие конфликты могут вызвать самые разнообразные последствия для коллектива и взаимоотношений людей в нем работающих.

В настоящее время знание управленческой психологии помогает менеджерам практически во всех моментах их профессиональной деятельности. Одним из наиболее востребованных на настоящее время навыков и умений управленца (менеджера) является грамотное проведение профилактики конфликтов.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая очень велика.

При значительном количестве публикаций, практически нет работ, в которых бы более глубоко анализировались причины возникновения конфликтов в организации и влияние их на организацию в целом и на человека в частности. Вместе с тем, проблема конфликта в сфере управления носит прикладной характер. Она используется широким способом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются конфликты в сфере управления. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию.

Цель работы: изучить роль службы управления персоналом в конфликтных ситуациях, а так же рассмотреть практическое применение профилактики конфликтов на конкретных ситуациях и в общем в компании ГБУЗ СП № 9 ДЗ г. Москвы.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

— Определить понятие, причины, последствия и методы разрешения конфликтов в организации.

— Выявить основные факторы возникновения конфликтных ситуаций на предприятии.

— Определить, какое место служба управления персоналом занимает в разрешении конфликтных ситуаций.

Объектом работы: выступает роль службы управления персоналом в разрешении конфликтных ситуаций в ГБУЗ СП № 9 ДЗ г. Москвы.

Предметом работы: является служба управления персоналом, как посредник в разрешении конфликтных ситуаций в ГБУЗ СП № 9 ДЗ г. Москвы.

Методы работы: наблюдение, анкетирование и анализ полученных результатов, анализ и синтез представленной на рынке литературы по данному вопросу.

Глава 1. Основные аспекты профилактики и разрешения конфликтов в организации

1.1. Понятие, основные типы, причины и последствия конфликтов встречающихся в современной организации.

Организация — это общее целое, которое включает в себя не только людей с различными статусами и интересами, но и различные социальные установки, стремящиеся занять более высокую позицию в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры.

Проще говоря, организация — это группа людей, объединенных, сознательно координируемой деятельностью, для достижения общей цели или лелей.

Конфликт в организации — это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации. Это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Мы считаем, что все вышесказанное не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Существует даже такое убеждение, что если организация живет без конфликтов, значит, она умирает.

Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации. Но иногда именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте.

Психологами выделено четыре основных типа конфликтов. Первый из них внутриличностныймы не будем рассматривать, так как его спецификой является то, что участниками конфликта являются не люди, а психологические особенности одной личности. Конфликт такого типа человек решает наедине сам с собой, пытаясь уравновесить в себе кажущиеся ему несовместимыми потребности, мотивы и чувства. Рассмотрим три типа конфликтов, которые протекают между сотрудниками в рабочей обстановке, и которые наиболее часто встречаются в современных организациях и предприятиях.

Самый распространенный конфликт получил название межличностный. Из его названия становится ясно, это конфликт, в котором участвуют, как минимум, два человека.

В организациях он проявляется по-разному. Я считаю, что его основной причиной является несходство характеров. Ведь на самом деле, достаточно часто встречаются люди, которые из-за разницы во взглядах, возрасте и манере поведения не могут поладить друг с другом. Но более глубокое изучение межличностных конфликтов показывает, что в основе таких споров чаще всего лежат объективные и вполне конкретные причины. Такие как использование оборудования или рабочего места, распределение выделенных материальных средств и т. д. Частым является и конфликт «руководитель — подчиненный», где одна из сторон считает, что руководитель предъявляет невероятно высокие требования, а другая придерживается мнения, что подчиненный не умеет или не желает работать.

Третий тип — конфликт между личностью и группой — наиболее тяжело протекает в среде, где руководитель противостоит подчиненным. Всем известно, что все коллективы и организации устанавливают свои неформальные правила поведения и общения. Каждый член группы должен их придерживаться. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное проявление и возникает конфликт.

Четвертый тип конфликтов — межгрупповой — в него могут быть включены не два и не три человека, а все работники одновременно. Ведь любая организация состоит из формальных (должностных) и неформальных (дружеских) групп, между которыми могут возникать конфликты. Такие столкновения интересов и взглядов могут носить как личный характер (бытовая ссора, столкновение политических убеждений, различное отношение к моральным ценностям), так и профессиональный (споры между администрацией и профсоюзом, между руководителями и исполнителями)[12].

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т. п. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограниченны.

Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решениелюди всегда хотят получать большего. В связи с этим, необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Вероятность возникновения конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях. Возможность появления конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты — эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях — весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.

Различия в жизненном опыте и манере поведения. Эти различия также могут увеличить вероятность возникновения конфликта. В наше время все чаще встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, вследствие возникновения которой возникает конфликтная ситуация.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как следствием, так и причиной конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится.

Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликтчаще являются неоднозначными критериями качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

За время изучения теории о причинах возникновения конфликтов в организации, мы так же узнали об организационно-управленческих причинах, которые в свою очередь подразделяются на:

— структурно-организационные;

— функционально-организационные;

— личностно-функциональные;

— ситуативно-управленческие.

Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны не оптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками.

Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач.

К числу социально-психологических относятся те причины конфликтов, которые обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включения в социальные группы.

Одной из таких причин является возможные значимые потери и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек в принципе не может в процессе общения передать без не редко существенных искажений всю информацию, которая содержится в его психике и касается проблемы, обсуждаемой с партнером.

Помимо вышеперечисленных видов конфликтов существуют скрытые (латентные) формы противоборства в производственном конфликте. Все рассмотренные выше конфликты относятся к открытым конфликтам. Для трудовых коллективных конфликтов характерны также такие формы открытого противоборства как забастовка, демонстрация, пикетирование и др.

Однако в организации могут иметь место и скрытые формы трудового коллектива. Такие конфликты являются «неполными», слабо структурированными, недоступными непосредственному наблюдению. По крайней мере, одна из конфликтующих сторон скрывает свои конфликтные намерения и действия.

Кроме того, эти конфликтные действия, как правило, направлены не на реального или предполагаемого противника, а на косвенные объекты, например на снижение интенсивности производства. Поэтому говорить о «полноценном» конфликте в таких случаях нельзя.

Основной формой скрытого (латентного) производственного конфликта является саботаж. Суть саботажа заключается в скрытом противодействии осуществлению чего-либо. В. Н. Шаленко выделяет следующие виды саботажа, который может встретиться в организации.

— Организационный саботаж — наемные работники, для достижения своих целей, защиты своих интересов, целенаправленно снижают производительность труда, например, путем неявного нарушения трудового поведения (снижение интенсивности труда, невыполнение планового задания и т. п.).

— Технический саботаж — скрытое нанесение ущерба техническим средствам труда.

— Продукционный саботаж — нерациональное расходование сырья и материалов или производство некачественной продукции.

Особенностью скрытого саботажа является то, что он ведется в рамках существующих в организации правовых и технологических норм. По крайней мере, доказать противоправность (злой умысел) в поведении и действиях тех или иных работников весьма сложно. Поэтому возникает проблема идентификации одной из конфликтующих сторон. Да и вторую сторону — руководство организации — назвать конфликтующей тоже нельзя, пока не идентифицирована первая сторона, то есть пока не известно, на кого направлять свои конфликтные действия (кого привлекать к ответственности за скрытый (латентный) саботаж) Кроме скрытого (латентного) саботажа существует и открытый саботаж. Суть его состоит в том, что работники не скрывают своих намерений препятствовать осуществлению тех или иных решений (нововведений) администрации предприятия. При этом они действуют в рамках существующего правового поля. Поэтому привлечь их к ответственности не представляется возможным[5]:

Так же стоит упомянуть о конфликтах в социокультурной подсистеме отношений. Общеорганизационная корпоративная культура формируется и функционирует на основе разделяемых всеми членами организации ценностей, убеждений, установок, образцов поведения и т. д. Всякая корпоративность предполагает приоритет общественного над частным.

Поэтому основные причины конфликтов, возникающие в социокультурной подсистеме трудовых отношений, преимущественно обусловлены нарушениями этих самых общеорганизационных ценностей и норм. Наиболее часто такие конфликты происходят в период адаптации и социализации новых членов организации. Можно выделить несколько вариантов конфликтности в этот период:

— «новичок» еще не вполне усвоил элементы корпоративной культуры, и нарушения носят непреднамеренный характер;

— «новичок» стремится соблюдать принятые в организации ценности и нормы, но у него это не всегда получается;

-«новичка» не вполне устраивают функционирующие в организации ценности и нормы, и он нарушает их преднамеренно, стремясь отвоевать для себя особые условия членства в организации.

Корпоративная культура, как и любая иная, под воздействием различных факторов (например, кризиса или реформирования организации, увольнения или принятия на работу новых членов, изменения профиля предприятия или внешних условий) претерпевает определенные изменения. При этом отмена старых и внедрение новых ценностей и норм, как правило, становятся причинами различного рода конфликтов. И чем более радикальны проводимые реформы и изменения в культуре организации, тем острее и бескомпромиссные возникающие конфликты.

Так же существуют различные возможные варианты последствий конфликтных ситуаций на производстве. Различают две большие группы последствий:

— функциональные последствия

— дисфункциональные последствия Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Так же, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, которые мешают достижению целей:

— Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

— Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

— Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

— Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

— Меньшая степень сотрудничества в будущем.

— Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

— Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

— Хотелось бы добавить, что одной из основных причин возникновения конфликтов во взаимодействии людей в организации из всех вышеперечисленных является выбор ими различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга. В основе любой оценки лежит сравнение.

Следует отметить здесь, что существуют пять основных способов оценки:

— сравнение с возможным идеальным положением дел;

— требованиями к данной деятельности нормативных документов;

— степенью достижения цели деятельности;

— результатами, достигнутыми другими людьми, выполнявшими аналогичную работу;

— положением дел в начале деятельности[8].

Анализ конфликтов показал, что, оценивая других людей, человек за основу оценки часто берет то, что им не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности и другими людьми, выполнившие аналогичную работу отлично. Сам же работник обычно оценивает свои результаты по сделанному, то есть, сравнивая их с началом деятельности и другими людьми, выполнившими аналогичную работу похуже. В итоге одна и та же работа в зависимости от способов оценки может быть оценена не только по-разному, но даже противоположно. Это приводит к конфликту.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате хозяйствует мнение о том, что конфликт — явление всегда не желательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

1.2. Управление и разрешение конфликтов Современный ход и ритм жизни людей немыслимы без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших групп, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Современный подход к управлению конфликтами сводится к тому, что конфликт может быть управляемым, причем таким образом, что исход будет иметь весьма конструктивный характер.

По мнению Е. А. Замедлиной, Е. Г. Жулиной:"Управление конфликтомэто целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.".

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов.

Структурные методы воздействуют, преимущественно, на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы оплаты труда, мотивации, стимулирования работников и т. п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе — это один из эффективных методов предотвращения и улаживания конфликтов. Каждый, работник должен четко представлять, в чем, состоят его обязанности, ответственность, права. Метод действует благодаря разработке соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

При данном методе необходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от того или иного сотрудника и целого подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.

Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до своих подчинённых за тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации[15].

Использование координационных механизмов заключается в задействовании должностных лиц; или структурных подразделений организации, которые, в крайнем случае, смогут вмешаться в сложившуюся конфликтную ситуацию, и помочь устранись причины спора между конфликтующими сторонами.

Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий. Она упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия упрощает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, потому что подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Общеорганизационные комплексные цели. Осуществление этих целей требует не малых совместных усилий двух или более сотрудников, отделов, подотделов, групп различного масштаба. Основная идея, заложенная в основу этой методикинаправить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения, поощрения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избегания никому не нужных, мешающих процветанию жизнедеятельности компании последствий.

Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Немаловажно, чтобы система вознаграждений не поощряла неприемлемое поведение отдельных лиц или групп. В конце концов, постоянное согласованное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в той или иной конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства[3].

Помимо структурных методов управления конфликтами в организации существуют так же и межличностные методы управления конфликтами. Они ничуть не уступают по важности структурным.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников во время конфликтной ситуации, чтобы свести к минимуму ущерб своим принципам и интересам.

В конфликтологии выделяется пять стилей разрешения конфликтов:

— уклонение;

— приспособление;

— соперничество;

— компромисс;

— сотрудничество.

Уклонение представляет собой уход от конфликта. Обычно этот стиль используется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

— знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

— хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

— считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

— подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

— когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т. п.

Приспособлениеэто такое поведение, при котором как будто нет необходимости раздражаться. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

— важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

— предмет разногласия не важен для одного из участников;

— добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;

— у участника недостаточно власти или шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, в конечном счете, может произойти «взрыв».

Соперничествоприменение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Это наиболее типичный стиль. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

Компромиссуступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

— обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

— удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

— возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

— компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Сотрудничествостиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

— если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

— основная цель — приобретение совместного опыта работы;

— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

— существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

— необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

По версии Анатолия Шепилова, так или иначе, здесь надо иметь в виду, что, к сожалению, не все конфликты разрешаются. Полученные им, после изучения 3000 реальных конфликтов в разных областях деятельности данные свидетельствуют о том, что только 62% конфликтов разрешились в той или иной степени[12].

На сегодняшний день выработано два пути разрешения конфликта: когда оппоненты сами решают возникшие проблемы и когда они не могут решить их самостоятельно, и приглашают третью сторону — медиатора.

К сожалению, в России практически не развит профессиональный медиаторский бизнес.

Проведенные в мире исследования показали, что большинство конфликтов в организациях разрешается с участием третьих лиц. Особенно высок процент такого участия в государственных структурах. Под третьими лицами подразумеваются не только психологи, но и друзья, родственники и просто случайные свидетели конфликта.

К сожалению, 16% конфликтов перерастают в другой конфликт. Не сумев договориться, оппоненты выходят на новую конфликтную стадию. Причем бывает так, что вмешательство третьих лиц лишь усугубляет конфликт. Такая ситуация часто складывается, когда существует конфликт между менеджером и рядовым сотрудником, но менеджер по положению выше, чем посредник.

Так же существуют организации, в которых конфликт просто игнорируют. Конфликт затухает сам по себе до появления нового объекта столкновения интересов. Причин здесь может быть несколько. Во-первых, ресурсы его участников истощаются. Вторая причина затухания конфликта потеря интереса к борьбе с оппонентом. Третья — переориентация интересов: возникает новая сверх важная задача и на конфликт просто не остается времени. Но поскольку не устранена первопричина конфликта, то через какое-то время он возобновляется.

Остается вариант с воздействием на конфликт третьих лиц. Как это чаще всего происходит на практике? Иногда руководитель не может или не хочет лично заниматься урегулированием конфликта, и он просто увольняет одного или обоих участников.

Второй вариант — перевод одного из оппонентов в другое подразделение, или же его отправляют в отпуск либо в длительную командировку. Существует еще один способ — изымается объект, послуживший причиной конфликта. Конечно, все эти варианты неудачны, но в тех случаях, когда существует реальная угроза жесткого насилия со стороны одного из оппонентов, они вполне приемлемы.

Существуют еще три способа урегулирования конфликта. Это уступка одной из сторон, компромисс, поиск третьего (альтернативного) варианта.

Наиболее важный способ разрешения конфликтов — компромисс. Работая в разных организациях, рассматривая различные конфликтные ситуации, особенно конфликты по вертикали, мы пришли к выводу, что в этих ситуациях сотрудничество не приживается, т.к. руководитель не желает идти на какие-то изменения в своей принципиальной позиции, если считает себя правым.

Тут же возникает вопрос, какие же психологические условия могут способствовать конструктивному решению проблемы?

Первое условие — поиск близких или общих точек соприкосновения в системе интересов каждой из сторон. Обычно каждый участник конфликта отстаивает свою позицию, поэтому кажется, что они несовместимы. Но когда начинается совместный поиск, то, ведя разговор, надо постараться найти точки их объединения. Найти их очень сложно, необходимо проанализировать интересы обеих сторон.

Второе — объективный анализ проблемы, взгляд на нее со стороны.

Третье — снижение негативных эмоций. Очень важно никогда не решать проблему в состоянии эмоционального возбуждения. Необходимо сначала успокоиться самому.

Четвертое — снижение негативных эмоций другой стороны. Как это сделать? Если вы покажете, что вы спокойны, это уже снизит общее эмоциональное напряжение. Кроме того, нужно сказать о том, что вы готовы пойти на какие-то уступки, чтобы решить проблему. Если ваш оппонент увидит, что вы готовы проблему решать, это тоже снизит его негативные эмоции. Также можно высказать положительное мнение о своем оппоненте третьему лицу, человеку, который может передать ему ваши слова. Это тоже работает на конструктивное решение проблемы. И конечно надо учитывать статус другой стороны (возраста, пола, служебного положения). Никогда не следует решать проблему с человеком, находящимся под влиянием негативных эмоций. Нужно найти способ прекратить взаимодействие, т.к. эмоции не дают никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а всего лишь отодвигание его разрешения.

Существует несколько важных факторов, которые влияют на решение проблем Первый — это фактор времени. Чем меньше времени на разрешение конфликта, тем выше вероятность принятия силового решения и меньше надежд на конструктивное урегулирование. Второй — фактор своевременности, то есть, когда вы вошли в конфликт. Если конфликт короткий, то шансы на благоприятное разрешение выше, чем в случае, когда приобретает затяжной характер. Третий — фактор отношения. Если между сторонами до конфликта были хорошие, доверительные отношения, шансы на их примирение выше.

Однако далеко не во всех случаях можно примирить конфликтующие стороны. В том случае, когда это сделать невозможно, необходимо уменьшить их взаимодействие. Обычно особенно трудно урегулировать конфликт между начальником и подчиненным. Как показывает опыт, в таких ситуациях начальник просто в силу своего статуса одерживает победу.

Причиной конфликтов могут быть и психологические проблемы сотрудников, которые на первый взгляд не видны. Сегодня существует много действительно эффективных компьютерных программ и психологических тестов, с помощью которых HR-менеджер может определить актуальное психологическое состояние сотрудника, степень мобилизации физических и психических ресурсов, текущий уровень психического здоровья, его эмоциональное состояние и т. д.

Например, Шкала самооценки эмоциональных состояний Уэсмана Рикса определяет текущую оценку эмоционального состояния персонала. Шкала содержит параметры «спокойствие-тревожность», «энергичность-усталость», «приподнятость-подавленность», «уверенность-беспомощность». (приложение 1). (данный тест представлен в качестве образца, не использовался во время исследования).

Также можно использовать опросник Басса-Дарки— это качественная и количественная характеристика агрессии и враждебности. Благодаря опроснику, вы сможет на ранней стадии выявить деструктивные тенденции сотрудника, его негативные чувства и оценки (приложение 2) (Во время исследования не использовался, представлен в качестве образца).

1.3. Предупреждение, профилактика конфликтов в организации как задача службы управления персоналом Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом — совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Предупреждение конфликтов в организации начинается с отбора и расстановки кадров, в связи с этим служба управления персоналом играет здесь основную роль. Профессиональный отбор потенциальных членов организации, учитывающий не только деловые, но и индивидуальные качества работников, а так же, правильная их расстановка на рабочие места могут избавить организацию от многих, объективно обусловленных конфликтов.

В ходе функционирования организации предупреждение конфликтов предполагает выявление причин неудовлетворенности роста и социальной напряженности на предконфликтной стадии и нахождение способов устранения этих причин или факторов, которые могут предотвратить возникновение конфликтной ситуации.

Все виды конфликтов, возникающих в различных системах трудовой организации, тесно взаимосвязаны между собой. Возникнув в одной системе отношений, конфликт, как правило, затрагивает и другие системы, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Кроме того, разного рода неудовлетворенности как бы аккумулируются в общую «копилку» неудовлетворенностей, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности. (приложение 3) (Приложение представлено как образец).

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы проявления «зреющего конфликта»:

— снижение производительности труда и уменьшение выпуска продукции;

— рост неудовлетворенности состоянием дел в организации;

— увеличение числа неявок на работу;

— массовые увольнения по собственному желанию;

— распространение слухов;

— стихийные минисобрания (беседы нескольких человек);

— активизация деятельности неформальных лидеров;

— рост эмоциональной напряженности;

— увеличение числа локальных конфликтов;

— коллективное невыполнение указаний руководства;

— стихийные митинги и забастовки.

В небольших трудовых коллективах для предупреждения конфликтов можно использовать социометрические методы измерения социально-психологического климата в коллективе. Выявление источников социальной напряженности и разрешения конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и снижает возможность появления негативных последствий конфликта Важнейшим условием предупреждения различного рода конфликтов и условием их разрешения является их правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (закономерностях) актах — от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации. Наличие соответствующей правовой базы дает возможность в значительной степени влиять на ход развития конфликта.

Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения «рабочий-наниматель» является закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной организации — коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базы базой может служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной правовой базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посредника или орбита — неформальные лидеры.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены: в организационной структуре, в изменении технологий, в выпуске новой продукции и др. Значительные изменения в организации неизбежно затрагивают интересы определенного числа ее членов и становятся источником конфликтов. Их предупреждение и урегулирование во многом зависит от методов управления организацией и работы службы управления персоналом.

Профилактика конфликтов—это совокупность направлений, методов управления организацией, которая уменьшает вероятность возникновения конфликтов. Профилактика конфликтов в организации представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

Сотрудники же службы управления персоналом, как правило, рассматривают, разрешение межличностных конфликтов в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться, от своих намерений не допуская их борьбы и т. п. Это одна из распространенных точек зрения, предлагает подходы к анализу причин конфликтов, преодолению уже возникших конфликтов и их профилактике. Многое, по его мнению, зависит от умения службы персонала анализировать информацию и управлять коммуникационными потоками. Многое здесь зависит от умения службы персонала анализировать информацию и управлять коммуникационными потоками, и если это неумело, непрофессионально или не делается вообще, то возникает опасность появления конфликтных ситуаций, либо неправильного реагирования на уже возникшие конфликтные ситуации.

Служба персонала также собирает и анализирует информацию от линейных менеджеров, проводя гласные, негласные опросы или тестирования, передает ее руководителям, которые принимают решения в рамках своей компетенции с целью профилактики конфликтов.

Глава 2. Профилактика конфликтов на примере ГБУЗ Стоматологическая поликлиника № 9 ДЗ г. Москвы

2.1. Общая характеристика ГБУЗ Стоматологическая поликлиника № 9 ДЗ г. Москвы Государственное бюджетное учреждение здравоохранения города Москвы «Стоматологическая поликлиника № 9 Департамента здравоохранения города Москвы». Виды деятельности: основной вид деятельности — стоматологическая практика, вспомогательные виды деятельности — стоматологическая вспомогательная практика (медсестры при школах и предприятиях), медицинские лаборатории, медицинская аппаратура и техника, инструменты (производство). Организационная структура представлена в приложении 4.

Финансовое состояние организации устойчивое, рентабельность продаж постоянно растет. Финансовая деятельность предприятия положительная. В связи с внеплановым увеличением цен на материалы несколько выросла себестоимость продукции, однако объем реализации продукции увеличился, благодаря чему увеличилась и прибыль от реализации продукции.

Городская стоматологическая поликлиника № 9 была открыта в 1978 году.

Главный врач: Шиманский Шалва Леванович, тел. (495) 450−56−97

Часы работы: поликлиника работает в 2 смены:

с 8−00 до 14−00, и с 14−00 до 20−00,

в субботу — с 9−00 до 18−00.

Мощность — 560 посещений в день. Обслуживает 129 тыс. населения Условия приема: бесплатная помощь оказывается гражданам указанных районов старше 15 лет при наличии паспорта и страхового полиса ОМС. На платные услуги — приглашаются все желающие.

Платные услугипо:

* терапевтической

* ортопедической стоматологии.

Стоматология:

— терапевтическая,

— хирургическая,

— ортопедическая, Физиотерапия Рентгенологическая диагностика (дентальные снимки) Для оказания перечисленных услуг в поликлинике имеется:

* два отделения терапевтической стоматологии,

* два отделения ортопедической стоматологии,

* физиотерапевтический кабинет,

* рентгенкабинет.

Поликлиника оснащена современным оборудованием, стоматологическими установками производства США, Бразилии, Италии. В Терапевтическом и Хирургическом кабинетах приемы ведут специалисты высокой квалификации.

В поликлинике трудятся 4 кандидата М.Н., врачей с высшей категорией — 15.

Пациентам проводится комплексная санация полости рта: лечение, удаление зубов, проводят различные хирургические операции.

Восстановление разрушенных кариозных зубов проводится импортными пломбировочными материалами химического действия, а также современными материалами отечественного производства.

На высоком уровне осуществляется пародонтологическая помощь. Помощь ведется в полном объеме, начиная с обучения гигиене полости рта, удаления зубных отложений с помощью современных аппаратов скаллеров, которые позволяют делать это безболезненно, противовоспалительную терапию, лекарственную аппликацию по показаниям, производят кюретаж и т. п., подключают физиопроцедуры.

Физиотерапевтическая помощь осуществляется не только всеми известными аппаратами УВЧ и Лазер, но и более современными: аппарат КУФ — с применение коротких ультрафиолетовых лучей, аппарат АСБ — для снятия боли.

Рентгенологическое обследование осуществляется при хирургических вмешательствах, при контроле качества пломбирования каналов зубов.

Протезирование зубов осуществляется в ортопедическом отделении. Отсутствующие или разрушенные зубы восстанавливаются с помощью мостовидных и бугельных съемных протезов.

Восстановить дефекты зубного ряда возможно металлопластмассой, металлическими коронками или с напылением.

В поликлинике используются все методы стерилизации и обработки инструментария и боров, перевязочного материала. Это методы автоклавирования, температурной обработки, использования сухожаровых шкафов с обязательными тестами на стерильность. По рекомендации Центра Санэпиднадзора мы применяем новые современные дорогостоящие дезинфицирующие средства.

Районы обслуживания: по оказанию терапевтической помощи: Войковский, частично Аэропорт, Сокол (население городских поликлиник № 136, № 62, № 71, № 142, № 113)

По оказанию ортопедической помощи: Войковский, частично Аэропорт, Сокол (население городских поликлиник № 136, № 62, № 142, № 113)

Стоматологическая поликлиника № 9 Ленинградского РЗО г. Москвы переименована в Государственное учреждение здравоохранения Стоматологическая поликлиника № 9 Управления здравоохранения Северного административного округа Комитета здравоохранения г. Москвы на основании приказа от 12.11.1995 г. № 237 УЗ и свидетельства Московской регистрационной Палаты от 12.11.1996 г. № 1384-у-14.

Государственное учреждение здравоохранения Стоматологическая поликлиника № 9 Управления здравоохранения Северного административного округа Комитета здравоохранения г. Москвы переименовано в Государственное учреждение здравоохранения города Москвы Городская стоматологическая поликлиника № 9 Управления здравоохранения Северного административного округа на основании Устава и приказа УЗ САО от 30.03.2000 г. № 62, регистр.№ 884-у-143 от 16.06.2000 г.