Управление персоналом в России и Японии: сравнительный анализ

К тому же следует периодически организовывать соревнование между рабочими, отделами и бригадами за звание лучшего сотрудника или лучшей бригады. Это будет способствовать повышению производительности и качество работы, чтобы не подводить свою бригаду и достичь уровня квалифицированных служащих. Таким образом, в компании может быть использован принцип коллективизма. Однако, при этом руководитель может потерять свою авторитарность, но будет достигнуто взаимопонимание между руководством компании и простыми рабочими. Ни одна компания не может эффективно работать, если она не учитывает интересов своих служащих. Рекомендуется внедрить систему ротации персонала, которая позволит работнику обучиться смежным профессиям, могли выполнять обязанности друг друга. При отборе персонала ООО «Строительная компания ДЕДАЛ» рекомендуется обращать внимание не только на профессиональные навыки, но и на психологические черты, связанные с готовностью работать в группе, нацеленность на совместную работу в коллективе.

Вероятно, необходимо разработать специальные тесты для выявления у претендентов таких свойств. Обучение персонала должно включать в первую очередь совершенствование технических навыков, но необходимо также предусмотреть и следующие моменты. Во-первых, информирование каждого члена бригады об общих задачах бригады или производственного участка, особенностях производства в целом для того, чтобы он мог представлять свою роль в общем процессе производства. Во-вторых, целесообразно применять ротацию работников по рабочим местам для выработки широких навыков в рамках выполнения общей задачи. В-третьих, нужно периодически проводить психологические тренинги в бригаде для снятия возможных конфликтов и их предотвращения. В мотивационную систему следует включить показатель качества выполнения работ/ услуг.

Источником дополнительного вознаграждения может быть в первую очередь реальная прибыль от продажи. Японский опыт управления персоналом уже многократно доказал свою эффективность как в самой Японии, так и в других странах мира. Использование японских подходов позволит направить усилия работников на достижение стратегических целей компании, а также мотивировать каждого работника на достижение индивидуальных целей в производственной деятельности, обучении и развитии. Таким образом, использования японской системы управления может быть очень перспективно. Например, целесообразно модифицировать премиальную систему рабочим таким образом, что в случае перевыполнения плана, он получит или премию, или благодарность. К тому же следует периодически организовывать соревнование между рабочими, отделами и бригадами за звание лучшего сотрудника или лучшей бригады. В компании рекомендуется внедрить систему ротации персонала, которая позволит работнику обучиться смежным профессиям, могли выполнять обязанности друг друга. При отборе персонала ООО «Строительная компания ДЕДАЛ» рекомендуется обращать внимание не только на профессиональные навыки, но и на психологические черты, связанные с готовностью работать в группе, нацеленность на совместную работу в коллективе.

3.2 Проблемы и препятствия использования японского подхода управления персоналом в российской практике

Можно выделить ряд факторов, которые будут способствовать и будут мешать при использовании принципов японского управления персоналом в российских компаниях. Среди факторов, которые положительно влияют на применение японского подхода можно назвать традиции группового сознания в русском народе, которые происходит из дореволюционной российской крестьянской общины, и были укреплены в годы СССР. Индивидуализм не так сильно развит в России. Поэтомувозрождение групповых ценностей и необходимость отдельного человека трудиться на благо интересов группы продолжает оставаться естественным для российской социокультурной среды. Во-вторых, тот факт, что в российской промышленности преобладают крупные предприятия, где сосредоточены многие технологические процессы, образующие цепочки изготовления товара. Таким образом, в рамках одного предприятия можно контролировать качество изготовления, как компонентов продукции, так и изделий в целом. Третий фактор — проблема повышения качества продукции.

Иностранные инвестиции не помогут стимулировать рост производительности без резкого улучшения качества работы всего персонала в целях сокращения брака. Дешевая рабочая сила не дасттакой экономической выгоды, которая позволила бы сделать товары конкурентоспособными на международном рынке. Перед российским или иностранным инвесторамивозникнет проблема повышения качества, снижения процента брака, повышения ответственности персонала. Одновременно с этим в России присутствуют также факторы, которые затормозят использование японского управления персоналом.

Во-первых, в российской экономике очень большую роль играет сырьевой сектор. Эффективность в данном секторе мало зависят от эффективности управления персоналом, т.к. здесь решающую роль играет природная составляющая, а роль труда достаточно мала. Во-вторых, значительный удельный вес «серой» и теневой экономики с их специфическими методами оплаты труда, ставкой на краткосрочные проекты приводит к тому, что управление персоналом по своим методам находится на уровне начала ХХ века, то есть построено все еще весьма примитивно, и может быть скорее охарактеризовано как эксплуатация, чем сотрудничество, а ведь именно сотрудничество составляет основу японской системы менеджмента. В-третьих, система привлечения кадров, их подготовки и обучения сильно разрушена. В условиях снижения производства во многих компаниях происходило увольнение рабочих и служащих или задерживалась выплата зарплат. Это поведение высших менеджеров российских фирм схоже с тем, что делают японские управляющие, когда стараются сохранить занятость. Наиболее квалифицированные рабочие увольнялись, а в составе предприятий оказывались те, кто не мог устроиться на другую работу. Кроме того, кадровые службы в таких условиях теряют квалификацию с точки зрения совершенствования персонала предприятий.

В-четвертых, в России распространяется западный индивидуализм и нацеленность на достижение личного успеха. Такой подходнаходит поддержку СМИ, становится естественным выборомдля граждан. Общество рассматривает его как передовой подход, который сближает Россию развитым странам Запада. Опыт развитых стран, свидетельствует о том, что индивидуализм является причиной тормозящей внедрения японского подхода. Таким образом, наряду с традиционными российскими препятствиями на пути внедрения японского менеджмента, в последние годы появились новые, связанные с активным проникновением в российскую жизнь элементов западной социокультуры.

Практически внедрение японского опыта может происходить на микроуровне, то есть на конкретных предприятиях. Все описанные выше проблемы будут преломляться в специфические мероприятия администрации и кадровой службы. Именно в этом звене будут складываться те отношения, которые приведут либо к успешному распространению японского опыта управления персоналом, либо к неудаче. Таким образом, можно выделить ряд факторов, которые будут способствовать и будут мешать при использовании принципов японского управления персоналом в российских компаниях.

Среди факторов, которые положительно влияют на применение японского подхода можно назвать традиции группового сознания, преобладание крупных предприятий, где сосредоточены многие технологические процессы, образующие цепочки изготовления товара, проблема повышения качества продукции. Одновременно с этим в России присутствуют также факторы, которые затормозят использование японского управления персоналом. Среди них сырьевая направленность российской экономики, значительный удельный вес «серой» и теневой экономики с их специфическими методами оплаты, распространение западного индивидуализма и нацеленность на достижение личного успеха. Выводы по третьему разделу:

Таким образом, использования японской системы управления может быть очень перспективно. В компании целесообразно модифицировать премиальную систему рабочим таким образом, что в случае перевыполнения плана, он получит или премию, или благодарность. К тому же следует периодически организовывать соревнование между рабочими, отделами и бригадами за звание лучшего сотрудника или лучшей бригады. В компании рекомендуется внедрить систему ротации персонала, которая позволит работнику обучиться смежным профессиям, могли выполнять обязанности друг друга. При отборе персонала ООО «Строительная компания ДЕДАЛ» рекомендуется обращать внимание не только на профессиональные навыки, но и на психологические черты, связанные с готовностью работать в группе, нацеленность на совместную работу в коллективе. Заключение

Системы управления японских и российских компаний имеют свои уникальные черты. В основе быстрой модернизации и стремительного экономического роста Японии лежит особенности ведения национального менеджмента, учитывающий менталитет граждан. Российский менеджмент находится на стадии формирования, накапливая опыт зарубежных государств. Но стоит отметить, что эффективное производство базируется не на тотальном заимствовании зарубежных систем ведения управления, а на адаптации их некоторых положительных элементов к специфическим качествам психологических и социально-культурных факторов той или иной страны. Только соблюдая эти правила можно добиться положительного результата в модернизации системы управления и продуктивности её работы. В данной работе на примере ООО «Строительная компания ДЕДАЛ» проанализирована возможность применения японской системы управления. В частности, целесообразно модифицировать премиальную систему рабочим таким образом, что в случае перевыполнения плана, он получит или премию, или благодарность. К тому же следует периодически организовывать соревнование между рабочими, рекомендуется внедрить систему ротации персонала, которая позволит работнику обучиться смежным профессиям, могли выполнять обязанности друг друга. При отборе персонала ООО «Строительная компания ДЕДАЛ» рекомендуется обращать внимание не только на профессиональные навыки, но и на психологические черты, связанные с готовностью работать в группе, нацеленность на совместную работу в коллективе. Использования японской системы управления может быть очень перспективно.

Список литературы

ОуИнгиу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / Ингиу

Оу. — М.: Эксмо, 2007. — 158 с. Коркина Т. Японская система управления персоналом/ Т. Коркина// Управление персоналом. -

2008. — N 6. -

С. 26−29Швец А. Новый взгляд на принципы японского менеджмента / А. Швец // Управление персоналом. — 2009.

— N 18. — С. 19−23Варданян И.С.Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие.

— СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 68 с. Матрусова Т. Н. Трудовая мотивация в условиях социально-экономического кризиса Японии/ Т.

Н. Матрусова// Труд за рубежом. — 2005. — N 2. — С.

26−42Особенности управления персоналом в Японии//Управление персоналом, 2012.-№ 5. с.10Ирхин Ю. В. Особенности японской культуры управления: сравнительный анализ / Ю. В. Ирхин // Социально-гуманитарные знания. — 2006. — N

2. — С. 192−210.Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии//

http://www.a-afina.ru/article/87Решентов М. Управление персоналом в японских компаниях //

http://www.ug.ru/old/ug_pril/ol/99/36/eexperience.htmПарфёнова Т. В. Японская модель управления человеческими ресурсами: опыт адаптации в других странах (на примере Великобритании) / Т. В. Парфёнова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008.

— N 2. — С.

97−102