Разработка стратегии развития организации ООО «Папарацци»

• Введение

  3

• Глава 1. Теоретические и методические основы формирования стратегических целей и установок организации 6
• 1.1 Возникновение потребности в стратегическом управлении 6
• 1.2 Сущность стратегического управления 9
• 1.3 Формирование стратегических целей организации 16
• Глава 2. Исследование стратегических целей и установок ООО «Папарацци» 22
• 2.1 Характеристика объекта исследования ООО «Папарацци» 22
• 2.2 Анализ стратегических целей и установок 26
• 2.3 SWOT-анализ ООО «Папарацци» 29
• Глава 3. Разработка стратегии развития организации ООО «Папарацци» 32
• 3.1 Описание стратегии развития 32
• 3.2 Финансово-экономическое обоснование программы «Фестиваль в жарках для влюбленных» 35

• Заключение

  37

• Библиографический список 39
• Приложение

Многие туристские организации напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития организации.

Руководители туристских организаций объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т. п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологическую отсталость, плохую организацию управления и т. п.).

Другие руководители объясняют их существование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества организации, недостаточным уровнем квалификации и т. п.

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые на отечественных предприятиях никогда не выполнялись на должном уровне. Управление туристской организацией ориентировано сейчас главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены стратегических целей и установок, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности туристских организаций.

Различный уровень понимания сути проблем отражает представление руководителей о сложности управления организацией и их возможностях. Попытки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за слабого знания современных методов руководства и организационных структур, неумения определять стратегию ценообразования и др. оборачивается на практике потерями, истинную величину которых трудно представить.

Изменения, произошедшие в туристском бизнесе за последние годы, все больше требуют от руководителей организаций умения видеть перспективы, принимать обоснованные стратегические решения.

Решения в отношении туристских услуг, состава, структуры и т. п. являются основополагающими и затрагивают различные, но в тоже время взаимосвязанные аспекты деятельности фирмы, которые, будучи взяты вместе, определяют эффективность достижения намеченных целей и установок. Они всегда оказывают влияние в ту или иную сторону на эффективность функционирования турфирмы. То, как принимаются и реализуются эти основные стратегические решения, может быть определено как процесс стратегического менеджмента.

Целью курсовой работы является рассмотрение формирования стратегических установок и целей организации.

Задачами, позволяющие достичь поставленной цели, являются:

· изучить теоретические и методические основы системы стратегического управления современных туристских организаций;

· рассмотреть деятельность туристской организации ООО «Папарацци», выявить слабые места, недостатки в управлении, не позволяющие предприятию улучшить свои показатели, провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценку основных экономических показателей, построить SWOT-матрицу;

· разработать стратегию, оценить эффективность проекта.

В ходе выполнения практической части работы использовался широкий спектр методов и подходов к изучению внутренней и внешней среды предприятия, его сил, возможностей и способов нейтрализации угроз.

При написании работы использовались учебные пособия, периодические издания, бухгалтерская отчетность предприятия и др.

Задачами, позволяющие достичь поставленной цели, являются:

— рассмотрение теоретических и методических основ формирования стратегических целей и установок организации;

— анализ деятельности туристской организации ООО «Папарацци»;

— разработка стратегии развития ООО «Папарацци».

Методы анализа: наблюдение, анкетирование, анализ и пр.

Теоретической основой написания курсовой работы являются учебные пособия по стратегическому менеджменту, материалы периодической печати, сети Интернет.

Практической основой написания курсовой работы являются материалы ООО «Папарацци», бухгалтерская отчетность турфирмы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И УСТАНОВОК ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Возникновение потребности в стратегическом управлении

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию — стратегию организации в целом; бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования [13, c. 56].

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достиже ния ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени) [15, c. 62].

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы [19, c. 81].

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

1.2 Сущность стратегического управления

Появление стратегического управления было вызвано объективными причинами (главным образом усложнением условий реализации услуг) и явилось результатом эволюционного развития подходов в управлении развитием организаций. До него существовали методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-технического и экономического прогнозирования, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства и направления и характер деятельности организации. Эти методы были достаточно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей, состоящих, в основном, в наращивании потенциала организаций и в насыщении рынка товарами, и более или менее постоянной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики правительств государств, ограниченными требованиями, предъявляемыми потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны среды обитания и т. п. [17, c. 52]

Для этого подхода характерно небольшое число оригинальных задач управления, наличие повторяющихся задач, использование по преимуществу количественных характеристик для их описания, преобладание жестких правил и процедур их решения, узкое понимание эффективности организации, т. е. как его доходности. Соответственно применялись, как правило, жестко регламентированные системы управления, чертами которых были: высокая степень централизации, бюрократические организационные структуры, множество разработанных правил и процедур, определяющих, что надо делать работнику в той или иной ситуации и т. д.

По мере количественного и качественного увеличения факторов производства, расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях промышленности предложение стало преобладать над спросом. Вместе с этим меняется характер потребительского спроса, все большее внимание уделяется социальным нуждам, защите прав потребителей, становятся актуальнее проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастают динамичность и неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это изменило в корне хозяйственную ситуацию, увеличив значительно ее разнообразие и сложность, поставило перед необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Главное, что следует отметить, стало значительно труднее, но и обязательнее в силу растущих потерь, поддерживать соответствие между требованиями рынка и деятельностью организаций по их выполнению. В этих условиях жестко регламентированные системы были уже не в состоянии успешно решать задачи развития организаций. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к управлению, их трансформации.

Возникла методология стратегического управления, задача которого состоит в обеспечении подобного соответствия в долговременной перспективе.

Мониторинг внешней среды, своевременное распознавание угроз, выявление возможностей для развития, определение преимуществ в конкурентной борьбе и способы их реализации, корректировки целей, гибкое маневрирование ресурсами стало основным в этой деятельности.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой по существу способ управления, используемый в условиях:

— появления новых более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки. Некоторые из этих задач являются оригинальными, а поэтому не может быть использован для их решения имеющийся опыт. Эти задачи отличаются большим числом переменных, сложным характером их зависимостей, наличием случайных факторов, а также временным ограничением. Уже сейчас по некоторым данным удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых в организациях, и имеет тенденцию к росту;

— быстрой сменяемости задач и соответствующей реакции организаций по изменению направлений капитальных вложений, организационных форм управления и др.;

— высокой цены ошибок от принятия неправильных решений. Особенно это относится к узко специализированным организациям;

— отсутствия разработанных формализованных схем и процедур решения задач. В задачах управления преобладают качественные (т. е. неопределенные) характеристики. Поэтому они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой от человека, на основе его интуиции [23, c. 105].

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Стратегический менеджмент — это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.

Стратегический менеджмент — это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений (рис. 1.2).

Вообще, менеджмент может быть и тактическим. Он характеризуется приоритетами тактики над стратегией. В тактическом менеджменте действуют формулы «сделаем, а там посмотрим», «надо сначала ввязаться в сражение…» [24, c. 54].

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них — потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Рис. 1.1. Схема управления развитием организации Со стороны «входа» потенциал организации состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» — из произведенных продуктов и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала [22, c. 10].

Рис. 1.2. Потенциал организации:

Р — рабочие кадры, Ф — основные фонды, И — информация Архитектонику организации составляют:

технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

уровень организации производства;

структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

Стратегия является одной из важнейших характеристик управления. Если управление строится на качественной стратегии и с учетом ее основных положений, то такое управление называют стратегическим управлением.

Стратегия существует в той или иной мере в любом управлении. Стратегия — это, так же как и тактика, категория выбора и предмет разработки. Стратегии могут быть различными. Они бывают размытыми и ясными, рассчитанными (спланированными) и в виде общего представления, стратегия может отражать экономическое, социальное, организационное, технологическое или научно-техническое развитие. Может быть стратегия производства и стратегия маркетинга, стратегия внутреннего и внешнего развития, стратегия конкуренции, стратегия качества, стратегия инновационной деятельности, стратегия в работе с персоналом.

Сочетание стратегии и тактики проявляется в том, что стратегия определяет последовательность в действиях менеджера, позволяет сопоставить каждое решение с последствиями его исполнения, обеспечивает непрерывность развития. Тактика позволяет выбирать наилучшие варианты поведения и действий в конкретных обстоятельствах. Но любое тактическое решение определяется принципами выбранной стратегии.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическая, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Обобщим основные моменты всего выше изложенного. Система управления туристской организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности — стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала туристской организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время туристские организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения [19, c. 72].

Вообще говоря, имеется много определений того, что такое стратегический менеджмент. Однако в рамках данной работы стратегический менеджмент будет определен так:

Стратегический менеджмент направлен на проведение анализа и разработку определенных целей и установок, набора планов действий и процедур, которые будут сохранять фирму достаточно прибыльной в течение неопределенного времени в будущем. Т. е. турфирма должна предпринять эти действия для того, чтобы гарантировать, что она станет, и будет оставаться конкурентоспособной и прибыльной [18, c. 69].

Достаточная прибыльность означает, что турфирма в состоянии добыть достаточное количество прибыли для того, чтобы финансировать продолжение и прибыльность ее роста на тех рынках, на которых она обладает существенной компетентностью. Однако необходимо понимать, что некоторые корпорации, являясь прибыльными с точки зрения чисто финансовой, тем не менее не могут быть признаны прибыльными в «экономическом» смысле. Это происходит потому, что они не производят достаточно прибыли для финансирования уровней роста, необходимых для того, чтобы оставаться жизнеспособными в конкуренции.

1.3 Формирование стратегических целей организации

Альтернативность — важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения [16, c. 59].

Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора (рис. 1.3) важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

Миссия и цели. На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках.

Рис. 1.3. Взаимосвязанные элементы стратегического выбора

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации последовательно сосредоточивается на выделенных проблемах. Однако это не означает, что вторая стратегия начнет осуществляться после завершения первой, а третья — после второй. Очередность стратегий здесь означает лишь то, что вторая стратегия начнет осуществляться после начала первой, а третья — после начала второй, т. е. стратегии могут реализоваться и параллельно.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной стратегии.

Стратегическая задача — это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное изменение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различными программами).

Программа — это комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача [15, c. 78].

В основании пирамиды (см. рис. 1.3) лежат ресурсы, необходимые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов.

1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации. Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития.

Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, — привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

2. Формулирование целей. Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.

Видение— это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и конгруэнтны (соразмерны) с ней. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть, прежде всего, измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним.

Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить стратегические хозяйственные подразделения и определить значимые функциональные зоны (целевые зоны) организации. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение; производство продукции и услуг; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д. На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу здесь должны быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.

3. Логическое построение целей. На этом шаге все цели организации логически увязываются в определенную систему. Здесь решается главная задача — обеспечение взаимоподдержки целей, а это, в свою очередь, служит условием их достижимости.

4. Привлечение сотрудников к формулированию целей. Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

5. Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение — макет, план, символ — может сказать нам больше, чем тысяча слов.

6. Составление «целевого портрета «организации [14, c. 64].

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник фирмы. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И УСТАНОВОК ООО «ПАПАРАЦЦИ»

2.1 Характеристика объекта исследования ООО «Папарацци»

Полное название анализируемого предприятия — общество с ограниченной ответственностью «Папарацци».

Немаловажным фактором для эффективного управления турфирмой является ее выгодное расположение. Местонахождение: г. Красноярск, ул. Авиаторов, 29 (район Взлетка).

Контакты: тел. 2 920 990, 2 949 292, 2 771 772, электронная почта: info@paparazzi-tur.ru, Интернет сайт: www. paparazzi-tur.ru.

Режим работы: пн-пт с 10−00 до 19−00, суб. с 11−00 до 16−00.

Направление деятельности: оказание туристских услуг населению.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества, руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором.

Целью деятельности турфирмы «Папарацци» является получение прибыли от незапрещенной законом деятельностью.

Согласно Уставу целями создания общества являются:

* удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в туристских продуктах и услугах;

* получение прибыли.

Для достижения поставленных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

* туристическая деятельность;

* инвестиционная деятельность;

* благотворительная и спонсорская деятельность;

* внешнеэкономическая деятельность.

Туристическое агентство «Папарацци» создано в мае 2005 года. За столь небольшой, по деловым меркам период, компания успешно функционирует, занимает активную позицию на туристическом рынке Красноярска, имеет репутацию стабильной, динамично развивающейся фирмы.

При имеющемся спросе на какой-либо тур клиента тщательно информируют:

1) о ценах,

2) условиях проживания,

3) особенностях страны,

4) о гостиницах, отелях,

5) дают рекомендации и дельные советы;

6) предоставляют буклеты и рекламные проспекты.

Эту работу выполняют офис-менеджеры или заместитель директора, в зависимости от направления, также туриста знакомят с правилами предоставления услуг.

Штат фирмы состоит из 12 человек (рис. 3.1): директор, заместитель директора, бухгалтер, секретарь, пять офис-менеджеров, водитель и уборщица.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО турфирмы «Папарацци»

Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему.

В обязанности заместителя директора входит руководство офис-менеджерами по вопросам организации туристских поездок, формирования турпродуктов, работы с поставщиками.

В обязанности бухгалтера входит работа с денежными потоками, контроль за распределением денежных средств предприятия, работа с финансово-кредитными организациями и государственными службами.

Основная задача, стоящая перед офис-менеджерами — это продажа туристских продуктов, то есть общение с клиентами, заключение договоров, формирование индивидуальных туров.

На исследуемом предприятии сформировался сплоченный, дружеский коллектив, работающий единой командой. Все работники активно участвуют в решении проблемных вопросов в работе фирмы, доброжелательны и предупредительны в отношении клиентов.

Сотрудники ООО турфирмы «Папарацци»:

1) Возраст — 25−40 лет;

2) Образованиевысшее;

3) Семейное положение — молодые одинокие люди, семья из двух-четырех человек;

4) Жизненный стиль — энергичный, активный человек, восприимчивый к новинкам;

Правовой статус общества: Общество является юридическим лицом,

А также сделки не выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству.

При создании предприятия была линейная структура управления, но с развитием предприятия возникла необходимость в создании функциональных подразделений. Поскольку руководитель не являлся универсальным специалистом и с увеличением масштабов предприятия не мог учитывать все его стороны деятельности.

Анализ финансовых результатов деятельности основан на данных бухгалтерской формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение) и представлен в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

Анализируя формирование прибыли предприятия за 2007;2009гг., можно сделать вывод о том, в отчетном периоде наблюдалось увеличение себестоимости, а также формирование отрицательного прочего финансового результата, что вызвано преобладанием прочих расходов над прочими доходами. Данный момент сказался на формировании балансовой прибыли, которая в отчетном периоде увеличивалась меньшими темпами, чем прибыль от продажи. Чистая прибыль предприятия в 2008 году составила 297 тыс. руб., что на 13,8% больше прибыли 2007 года, в 2009 году 391 тыс. руб. или на 31,6% больше прибыли 2008 года. В целом по всем видам прибыли наблюдался как абсолютное, так и относительное увеличение.

Рост объемов реализации, обусловленный эффективной работой персонала, позволяет осуществлять различного рода мотивирование, что положительно отражается на финансовом результате деятельности предприятия. Не стоит забывать о работе над поиском резервов снижения себестоимости, а именно материальных и прочих затрат.

2.2 Анализ стратегических целей и установок

Определение целей организации является самым ответственным решением в стратегическом управлении организацией, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов процесса стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Для того, чтобы оценить эффективность стратегического менеджмента на анализируемой фирме, выявить его особенности, достоинства и недостатки, в первую очередь, необходимо проанализировать систему стратегического менеджмента сложившуюся на предприятии: рассмотреть процесс разработки стратегии, его технологию, этапы анализа и компоненты системы в целом.

Трудовым потенциалом стратегического управления в ООО «Папарацци» являются лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения, в качестве которых выступают директор и заместитель директора, т. е. высший управленческий уровень. Именно они являются движущей силой стратегического управления и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие.

Стратегические решения принимаются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, принятие решения и его реализация. Итак, опишем стратегическое управление на фирме.

Первым шагом является определение и идентификация миссии и цели организации, а также оценка состояния внешней и внутренней среды фирмы, т. е. проведение стратегического анализа.

Определение миссии — первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет, и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело.

Затем, среди множества целей выбирается и идентифицируется наиболее предпочтительная. В данном случае — это повышение конкурентоспособности организации.

Проектирование целей на ООО «Папарацци» обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей, срока достижения, ответственного исполнителя, ограничений по ресурсам.

Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Это достигается посредством построения целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей (рис. 2.2), где к главной цели ведут подцели в разрезе бизнес процессов портфеля продукции фирмы; по каждой функции; в разрезе ресурсов.

Целевой портрет организации представлен на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Целевой портрет ООО «Папарацци»

Цели анализируемой организации — это повышение конкурентоспособности, завоевание позиций лидера на туристском рынке, более полное удовлетворение запросов клиентов (туристов), обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов реализации туристских услуг.

Главной установкой является высокое качество обслуживания потенциальных туристов, клиентов турфирмы.

Для оценки мнений о культуре обслуживания в туристской компании нами было проведено анкетирование 100 человек — клиентов фирмы, которые пользуются, либо пользовались услугами туристской компании. Результаты анкетирования систематизированы в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Результаты оценки мнений о культуре обслуживания в ООО «Папарацци»

Результаты анкетирования, систематизированные в табл. 2.1, позволяют сделать следующие выводы:

1) большинство опрошенных клиентов ООО «Папарацци» оценивают внешний вид сотрудников, как отличный;

2) 43% опрошенных клиентов ООО «Папарацци» оценивают манеры и вежливость сотрудников, как отличные,;

3) 53% опрошенных клиентов клиентов ООО «Папарацци» недостаточно довольны затратами времени на выполнение заказа.;

4) В целом большинство опрошенных клиентов турфирмы оценивают культуру обслуживания в компании, как хорошую.

Оценивая социально-психологическую обстановку в коллективах туристской компании следует отметить, что среди сотрудников нередки случаи ссор и конфликтов, что связано с отсутствием должного влияния со стороны управленческого персонала. Административно-управленческий персонал старается не вмешиваться в распри между сотрудниками и тем самым не предотвращает неблагоприятный психологический климат в коллективе еще на стадии зарождения.

После формулировки миссии и целей на фирме проводится стратегический анализ. Одним из наиболее часто применяемых на ООО Папарацци" методов анализа является SWOTанализ, который обобщает большой объем работы по диагностике позиции фирмы.

2.3 SWOT-анализ ООО «Папарацци»

SWOT-матрица, позволяет установить связи между угрозами, возможностями, силами и слабостями, и выработать набор стратегий дальнейшего функционирования организации. Осмысление возможных сочетаний приведено на рисунке 2.3.

С помощью данной матрицы предоставляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией.

К числу проблем можно отнести: высокий уровень конкуренции, низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития организации и т. д. Среди них наиболее важной является высокая конкуренция. Для решения этой проблемы предприятие может:

* развивать фирму за счет расширения перечня турпродуктов и туристских услуг, увеличения каналов сбыта и т. п.;

* снизить цены;

* заняться созданием имиджа организации и «наступательной» рекламой;

* активизировать свои усилия на улучшении имеющегося потенциала.

Все из этих возможных направлений решения проблемы потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно. Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

Рис. 2.3. SWOT — матрица для ООО «Папарацци»

Выявленные в ходе SWOT-анализа альтернативные стратегии, позволяющие минимизировать воздействие слабых сторон и опирающиеся на сильные стороны предприятия, ранжируются, и на основе этого анализа руководством организации выбирается стратегия без использования каких-либо методов.

Весь технологический процесс стратегического управления в ООО «Папарацци» представлен на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Технология процесса стратегического управления На данном этапе своего развития в ООО «Папарацци» используется стратегия диверсификации, т. е. организация в течение последних 1,5−2 лет частично направлена на реализацию других видов продуктов, отличной от основной.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ПАПАРАЦЦИ»

3.1 Описание стратегии развития

Для привлечения клиентов и расширения перечня предлагаемых услуг предлагаем внедрить молодежный развлекательный тур «Фестиваль в Жарках для влюбленных» в спортивно-развлекательном комплексе «Жарки» с проживанием в спорт-отеле «Гладенькая» (Республика Хакасия, горнолыжный центр «Гладенькая»).

Цель проекта — разработать социальную программу для выезда юношей и девушек 28−22 лет (студенты) на праздник «День Святого Валентина».

Предлагаем проводить программу в День Святого Валентина в зимнее время года (в ближайшие выходные дни).

Калейдоскоп праздника — спортивные соревнования, в которых может принять участие каждый, конкурсы, викторины, призы, возможность покататься на горных лыжах в компании инструкторов, показательные выступления опытных горнолыжников, сноубордистов, встречи с новыми друзьями. Мероприятия фестиваля с распределением времени представлены в Приложении.

Целевой аудиторией праздника являются молодые люди 18−22 лет.

В качестве конкурса можно организовать эстафету на лыжах «Веселые старты» (между парами юношей и девушек).

ООО «Папарацци» можно внедрить в штат аниматора, который должен будет проводить предлагаемую программу.

Кратко опишем программу Фестиваль в Жарках для влюбленных". Аниматору необходимо выбрать пять пар на лыжах, разместить их на небольшом спуске и попросить спуститься со спуска со стаканом воды, не проронив ни капли. Выиграет та пара, которая спуститься без потерь воды, либо у кого потери были минимальны.

Антиматор должен выбрать из десяти пар только пять пар.

Второй конкурс для пар — пробежать 20 метров каждому, одев ведро на ногу. Две пары из пяти, которые лучше всех справятся с поставленной задачей выйдут в финал.

Третий конкурс — двум парам выдать по тазику. Пара должна усесться в тазик и спуститься с горки. Выиграет та пара, которая дальше всех прокатиться на тазике.

Конкурс на самый романтичный горнолыжный костюм.

В первый день после проведения конкурса «Веселые старты» туристам предложить из всего, что у них имеется украсить свой горнолыжный костюм и поучаствовать в конкурсе «Самый романтичный костюм» во второй день их пребывания на базе.

Аниматор должен выбрать десять желающих, имеющих самый оригинально украшенный костюм (юношам и девушкам можно выдать для этого различного рода предмета: сердца, цветы, нитки, цветную бумагу, ткань и пр.), присвоить им порядковые номера и объявить участникам праздника. Аниматору понадобится большое плюшевое сердце-сундучок для сбора листов с номерами наиболее понравившихся участников конкурса. Можно предложить любому зрителю вытянуть один листок с номером закрытыми глазами и после этого объявить победителя. Победителю можно подарить сноуборд разрисованный сердцами.

Аниматором должен быть молодой человек (девушка или парень), коммуникабельный, жизнерадостный, обаятельный, романтичный в прекрасной спортивной форме.

«Зажигательную» ноту в праздник могут внести приглашенные музыканты, романтический ужин в бар-ресторане, фейерверк, озаряющий вечернее небо и заснеженные склоны.

Праздник можно сделать при поддержке спортивных сетей г. Красноярска, таких как «Спортмастер» и «Триал спорт».

Приз за первое место в соревнованиях можно сделать повторную турпутевку на выбор:

— приезд на выходные дни, приуроченные к празднику «День защитника Отечества»;

— Праздник «8 марта»;

— либо в любое выбранное победителем время.

Путевку можно подарить на конный маршрут.

В программу фестиваля можно включить шоу инструкторов по горным лыжам, которое может пройти в вечернее время с зажженными факелами, протестировать новые модели известных лыж, представляемых компанией «Спортмастер» и «Триал спорт».

Выбранные торговые сети не случайны. В г. Красноярске среди крупных торговых предприятий, занимающихся реализацией спортивных товаров, существует специализация спортивного инвентаря. Так, например, торговые марки лыж, имеющиеся в продаже компаний «Спортмастер» и «Триал спорт» различны. Эти две компании могут совместно участвовать в мероприятиях, не конкурируя между собой.

Вечером после ужина можно организовать дискотеку.

Викторины, ski party, ночные катания и фейерверк могут запомниться подросткам как зимний праздник здоровья, романтизма и радости жизни. Ценные призы должны достаться самым активным, спортивным и эрудированным участникам.

Предлагаемый фестиваль может быть частично изменен и проведен в любые выходные дни зимнего сезона.

Для проведения одного фестиваля требуется один аниматор на выходные дни. Аниматоры могут меняться, предположим, через неделю.