Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ПКФ «Электроавтоматика»

Объектом исследования является деятельность ООО ПКФ «Электроавтоматика». Проблемы, с которыми сталкивается компания на российском рынке, типичны и для других российских организаций.

В теоретическом плане интерес представляют вопросы, связанные с алгоритмом разработки стратегии организации — формированием философии бизнеса и на основе анализа стратегических проблем организации и её конкурентного положения, а также создания команды управления на уровне организации.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому процесс разработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамике ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых услуг, состояния экономики и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. Три исключительно важных вопроса стратегического управления заключаются в следующем: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения. Ключевыми моментами стратегического планирования являются: выбор миссии; формулирование целей; формирование политики и стратегий; формирование процедур, правил и бюджетов.

Основной целью исследования является разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ПКФ «Электроавтоматика». А также приобретение практических навыков в организации стратегического управления, развитию способности к обобщению быта, связанного с функционированием организационных систем.

Основные задачи исследования:

— изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

— дать общую характеристику деятельности предприятия;

— провести анализ внутренней среды организации;

— проанализировать взаимодействия предприятия с внешней средой;

— описать организационное построение предприятия;

— определить направление стратегического развития;

— разработать мероприятия по реализации выбранной стратегии.

Теория и практика стратегического менеджмента занимают прочное место в управленческой деятельности. Важно подробно рассмотреть организационные формы стратегической деятельности и проблемы организационного проектирования предприятия.

И, наконец, разработка плана мероприятий по изменению предприятия, в котором проводится оценка экономической эффективности, и целесообразность проведенного мероприятия, позволяющая решать поставленные задачи.

1 . Теоретические аспекты стратегического управления

1.1 Понятие стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления компанией на стратегическом уровне.

В менеджмент понятие стратегии пришло из военной сферы. Первоначально оно означало проведение в жизнь определенной политики и использование для этого всех возможных средств. С точки зрения менеджмента — это ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, и под стратегией понималось в основном управление ресурсами и большими массами товаров. С середины 70-х годов увеличивается давление конкуренции, и фирмы постепенно отходят от проблем управления большими массами товаров, а стратегия компаний распадается на несколько видов, о которых сказано ниже. /2/

В 80-е годы западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, и это определенным способом повлияло на стратегический менеджмент. Одной из главных особенностей товаров была их новизна, отличие от товаров конкурентов. Однако находить такие отличия отдельным фирмам становилось все сложнее, так как в целом изделия похожи. На стратегический менеджмент также оказал влияние и возврат к традиционным качествам предпринимателей. Эти люди должны быть способны правильно определять потребности на микрорынках, ставить и решать деловые задачи, проявлять решимость и энергию в решении этих задач и уметь действовать в условиях жесткой экономии ресурсов. Таким образом, возникла потребность объединять практику с опытом, аналитические методы заменять более эффективными, применимыми к конкретным ситуациям. В этих условиях проблемы управления предприятиями приобретают совершенно иной характер, проявляется стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, а общая стратегия распадается на несколько видов: портфельную, деловую, функциональную. Появляется и несколько уровней управления этими видами стратегии. /8/

Управление портфельной стратегией. Портфельная стратегия — высший уровень стратегии. Понятие портфеля применительно к менеджменту означает портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний — корпорации, концерну, конгломерату. Управление портфельной стратегией — это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг. /6/

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути образования портфелей. Отпочкование от материнских компаний дочерних, специализирующихся на определенном функциональном направлении. /6/

Взаимодействие поставщика и потребителя. Образование портфеля на этой основе хорошо известно и носит название вертикальной интеграции. Этот процесс может развиваться в различных направлениях. развитие смежного бизнеса. Речь идет о создании параллельного производства, удовлетворяющего наряду с основными какие-либо дополнительные запросы потребителей. /10/

Указанные пути образования портфеля связаны с эффектом синергизма, т. е. с объединением усилий для более эффективного использования ресурсов и упрочнения позиции компании в конкурентной борьбе. Объединение усилий двух или нескольких предприятий обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности и т. д. Эффект синергизма, как уже сказано выше, — это эффект совместных действий, он гораздо выше суммы результатов индивидуальных усилий предприятий. /3/

Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованные, объединенные) и диверсифицированные. Существуют также промежуточные формы. Пути образования синергетических портфелей:

· покупка новых предприятий;

· укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

· отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в основе портфеля;

· продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании;

· распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет финансовые ресурсы между отдельными фирмами, входящими в корпорацию или холдинг, а также в случае создания новых дочерних фирм и контролирует их расходование;

· четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения четкого разделения труда;

· использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Пути образования диверсифицированных портфелей:

· сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности;

· технический прогресс — другая сторона диверсификации, развитие предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически;

· большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда — поиски сфер приложения для новых инвестиций.

Таким образом, задачи диверсифицированных компаний сводятся главным образом к поискам таких отраслей, в которых можно было бы сделать инвестиции. /6/

Деловая стратегия. В 80-е годы необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидной, и центр внимания стратегического управления перемещается с портфеля на уровень предприятий. Появляется деловая стратегия, т. е. стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии — обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.

Реализация деловой стратегии включает три этапа.

Этап 1. Разработка правильной корпоративной миссии. Корпоративная миссия — это своего рода концепция бизнеса, т. е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Корпоративная миссия позволяет отыскать нужные пути для удовлетворения конкретного вида потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Корпоративную миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая корпоративная миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе. По тому, как компания формирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия.

Если прежние приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов, фирма переходит к анализу потребностей на рынке, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализа влияют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях это может быть полное изменение плана работы фирмы, в том числе финансового плана, бизнес-плана и т. д.

При разработке корпоративной миссии обычно руководствуются основными принципами. Корпоративная миссия должна:

· формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме;

· быть нацелена прежде всего на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей;

· содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и о преимуществах этих товаров.

Этап 2. Разработка видения и целей корпорации. Для успешной работы фирмы необходимо решить проблему единства видения и целей.

Видение — это своего рода мечта, это то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благоприятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие видения неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает выработке критериев достижения целей. Наиболее важную роль видение играет в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность всего персонала компании. Вместе с тем видение не поддается количественной оценке подобно количественным целям и может так никогда и не стать реальностью. Однако по мере достижения результатов его можно пересмотреть, по-новому оценить предпринятые шаги в бизнесе от известного к неизвестному, причины неудач и отставаний, источники конфликтов в аппарате управления или неудовлетворенности персонала. Таким образом, видение играют все большую роль в современном бизнесе и, в частности, в деловой стратегии фирмы.

Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат фирме устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели служат хорошим мотивационным фактором для тех, кто работает в фирме, поэтому необходимо постоянно разъяснять сотрудникам суть видения и целей. Таким образом, единство видения и целей — важный шаг в разработке деловой стратегии фирмы.

Этап 3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ. В целом вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических (конкурентных) преимуществ. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов фирм и прочих позиций на рынке. Конкурентные преимущества, таким образом, должны быть использованы: немедленно в арсенале компании; как можно полнее; в целях обеспечения устойчивого дохода. В центре внимания таких преимуществ лежит фактор качества, под которым подразумевается:

· качество продуктов и услуг, которые компания предлагает на рыке;

· качество работы самой компании, т. е. качество управления;

· маркетинговое понятие качества.

Большое внимание в деловой стратегии уделяется маркетинговому качеству. Когда предложение превышает спрос, инженеры способны предложить к выпуску какую-то техническую новинку. Но встает вопрос — будет ли эта новинка коммерциализована, т. е. пойдет ли она на рынок, можно ли ее реализовывать? Может быть, эта новинка, прекрасная с точки зрения инженерного решения, окажется слишком сложной в обращении. Реальное высокое качество — это то свойство товара, которое полностью соответствует реальной потребности. /8/

Маркетинговое качество, определяющее конкурентные преимущества, характеризуется несколькими параметрами:

· ядро товара — свойства, определяющие качество товара (это могут быть потребительские свойства, эргономические, свойства безопасности и другие);

· товар в реальном исполнении. С точки зрения маркетингового качества огромное значение предается дизайну товара, в том числе упаковке, маркировке и другое;

· подкрепление товара. Сюда включаются те услуги, которые предлагаются покупателю при продаже данного товара, например, доставка на дом. Большая роль здесь также относится рекламе;

· отличительное качество. Любому покупателю должно быть ясно, в чем преимущество данного товара. Следовательно, предлагаемая новинка должна отличаться простотой усовершенствований. Успех реализации во многом зависит и от умения продавца просто, доходчиво и быстро объяснить покупателю, в чем преимущество товара по сравнению с тем, который пока преобладает на рынке. /10/

В деловой стратегии конкурентное преимущество фирмы определяют также: соответствие корпоративной миссии фирмы реальной ситуации на рынке (философия компании должна соответствовать потребностям сегодняшнего дня и иметь свои особенности, отличия от конкурентов); качество работы персонала, причем важно выделять мотивацию персонала; коммуникации, которыми управляет фирма; уровень культуры фирмы; ценовая политика фирмы в области сбыта.

Функциональная стратегия. Это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Функциональная стратегия должна быть полностью определена деловой стратегией всей формы и идти в одном русле с ней. Это ориентация того или иного подразделения в соответствии с его деятельностью. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все то, что делается на уровне отделов. В функциональной стратегии важны следующие моменты:

· определение конкретного содержания данной функции;

· четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела;

· представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы;

· четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;

· координация функции и объединение усилий отделов, т. е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.

Таким образом, формирование функциональных стратегий — это важный аспект делового менеджмента, в котором скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то, которое распределяет продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией всей фирмы. /6/

1.2 Этапы разработки стратегии

Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в следующем порядке (рисунок 1.1).

На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из важнейших условий фирмы. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Для каждой из них:

· определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;

· выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;

· изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция фирмы в целом.

На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой фирма собирается выйти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности фирмы для реализации продуктов и услуг в данной зоне. Производится пересмотр всей действующей номенклатуры продукции и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно с этим ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности фирмы в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов и изготовления их собственными силами.

В результате выполнения первых двух этапов фирма может выработать свою стратегию в заданном регионе и в заданный период времени. Таких стратегий может быть великое множество, но можно выделить несколько видов, наиболее часто встречающихся.

Рисунок 1.1 — Блок-схема процессов выбора конкретной стратегии организации Например, стратегия ограниченного роста предполагает рост цели развития от достигнутого уровня с учетом изменяющихся внешних условий. Такой подход свидетельствует о том, что фирма довольна своими результатами и степенью удовлетворения потребностей и старается сохранить свое место в условиях изменяющейся внешней среды.

Другой вид стратегии — стратегия последнего средства — предполагает планирование выпуска продукции меньше уровня прошлого года. Это означает, что фирма определяет то количество продукции, которое она может выпустить, исходя из ресурсов, которыми она располагает и, следовательно, не может больше приобрести. Такую стратегию выбирают фирмы, финансовое положение которых ухудшается.

Может быть использована также комбинированная стратегия, предполагающая сочетание рассмотренных выше стратегий. Такой тип стратегии выбирается в условиях реконструкции фирмы и подготовки производства изделий, ранее фирмой не выпускаемых. В этих случаях одни виды производств ликвидируются, другие организуются вновь.

На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия фирмы. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможности продаж и регионов.

На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до ее реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы. /11/

В качестве примера представлена матрица возможностей по товарам и рынкам (рисунок 1.2).

Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, т. е. «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается эта стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для выпускаемой продукции уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т. п.

Рисунок 1.2 — Матрица возможностей по товарам/рынкам Квадрат III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрат IV — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не может быть полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт разработки стратегий показывает, что перечисленные выше этапы выработки стратегий разрабатываются и последовательно, и параллельно. Последовательно — когда стратегию разрабатывают сформированные за ранее группы, и параллельно — когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными функциональными подразделениями. /10/

Как уже отмечалось выше, на четвертом этапе осуществляется доводка общей стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта. На этом этапе осуществляются также выбор и оценка альтернативных решений с целью эффективного использования технических, организационных и экономических возможностей организации.

На пятом этапе осуществляется оценка выбранной стратегии и разрабатываются конкретные действия фирмы по реализации стратегии, а также осуществляется оценка выбранной стратегии по элементам.

1.3 Типология стратегий организации

Типология стратегий по Портеру

М. Портер 1980;х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий), а с другой — на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рисунок 1.3):

· лидерства по издержкам;

· дифференциации;

· фокусирования на издержках;

· фокусирования на дифференциации.

Рисунок 1.3 — Схема генерической (родовой) стратегии По Портеру организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ. /10/

Типология стратегий по Томсону и Стрикленду

Спустя десятилетие А. Томсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий — пять вариантов подхода стратегии конкуренции:

· стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

· стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

· стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

· сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

· сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента). /2/

Стратегии развития бизнеса по Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существует классификация стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

· стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

· стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

· стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

· стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование» (Стратегическое планирование / Под ред. Э. А Уткина. — М.: Тандем, 1998.-С.329):

· стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

· стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

· стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью этой стратегии являются: стратегия разворота — отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения — продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации — распродажа активов).

·

Рисунок 1.4 — Модель структуры стратегий развития Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий (см. рисунок 1.4, рисунок 1.5).

Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

· выражение воли руководства;

· реализация коллектива;

· рациональное управление;

· построение конкурентных преимуществ;

· отношения с окружающей средой.

Содержание каждого фактора (см. рисунок 1.6).

Рисунок 1.5 — Структура общих стратегий Рисунок 1.6 — Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии

Типология стратегий по Треневу

Типология стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рисунок 1.7):

· стратегия слабого роста:

— поддержание статус-кво;

— оборона;

— фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

· стратегия ухода;

· стратегия сильного роста:

— поглощение конкурентов;

— слияние с конкурентами;

— вертикальная интеграция;

— географическое расширение;

— диверсификация.

Рисунок 1.7 — Основные стратегии Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват. /8/

Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами.

Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых композиций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знание организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости. /6/

Типология стратегий, основанная на модели: «продукт — рынок» И. Ансоффа

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная (см. рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 - Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста) Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

· проникновение на рынок — увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

· освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

· разработка продукта — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

· диверсификация — разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Проникновение на рынок

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Освоение рынка

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация — яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукции

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может исходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация

Диверсификация — это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих. /11/

Типология по Мащенко

В.Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решений (рисунок 1.9).

Рисунок 1.9 - Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений

1.4 Конкурентные стратегии организации

Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, некоторые из них приведены (см. таблицу 1.1).

Таблица 1.1

Типы конкурентов

Выявление конкурентов производится на основе одного из подходов. Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек — цепочек ценностей.

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:

· ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

· производимый в отрасли продукт стандартен;

· различия в цене для покупателя существенны;

· большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

· затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

· существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.

Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.

Дифференциация привлекательна, так как:

· создает входные барьеры;

· сглаживает влияние силы покупателей;

· помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое количество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней, или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынок (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

Фокусирование целесообразно, когда:

· сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

· сегмент имеет хороший потенциал для роста;

· сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

· компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

· компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизится к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции.

Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.

Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.

Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.

Однако чем больше поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и прочее.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции:

· увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;

· ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;

· требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы);

· требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;

· интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат).

Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. /10/ Выбор зависит от следующего:

1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;

2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;

3) способна ли она создать конкурентное преимущество.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные и предполагаемые потребности.

Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен (см. таблицу 1.2).

Таблица 1.2

Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами

Структурный анализ деятельности конкурентов является частью общей системы оценки, и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов, динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.

стратегический управление развитие предприятие

2. Анализ деятельности организации ООО ПКФ «Электроавтоматика»

Объектом исследования является ООО ПКФ «Электроавтоматика». Полное фирменное наименование на русском языке — общество с ограниченной ответственностью производственно — коммерческая фирма «Электроавтоматика». Сокращенное фирменное наименование: ООО ПКФ «Электроавтоматика» .

Юридический адрес фирмы: 681 024, Хабаровский край, г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Комсомольская, 68.

ООО ПКФ «Электроавтоматика» зарегистрирована 11 ноября 1992 г. Фирма создана и действует в соответствии с Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 8.02.98 г., Гражданским Кодексом Российской Федерации.

Предприятие является с момента регистрации юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава и действующего законодательства Российской Федерации.

2.1 Характеристика организации

2.1.1 История развития ООО ПКФ «Электроавтоматика»

В структуре предприятия первым появился мебельный салон офисной мебели «Гамма».

За эти годы работы салон офисной мебели зарекомендовал себя как поставщик качественной мебели экономического класса производства Голландии, а на сегодняшний день как поставщик мебели российского производства и дорогой мебели для руководителей производства Италия и Россия. В мебельном салоне можно приобрести офисные кресла и стулья производства России, а также сопутствующие товары: настольные лампы производства Финляндии, часы, репродукции картин известных художников.

Оценивая работу с 1997 года по 1999 год мебельный салон в целом приносил фирме прибыль, однако, размеры прибыли не устраивали ни руководство фирмы, ни менеджеров, работающих с этим направлением. Особенно беспокоило, уровень объема продаж самой мебели, которая в итоге (чистая прибыль) приносила только убытки.

Правильная постановка проблемы, целей и поиск решения возникших трудностей помогли поднять прибыль, увеличить ассортимент товара и найти свою нишу на рынке нашего города.

В 1994 году фирма «Электроавтоматика» начала работать как сервисный центр по продаже, ремонту и техническому обслуживанию кассовых аппаратов марки «Самсунг» и «Электроника 99−06РФ» в г. КомсомольскенаАмуре, Николаевске-на-Амуре, п. Солнечном, Комсомольском и Николаевском районах. В настоящее время ассортимент кассовых аппаратов расширен до 20 марок. Организована продажа расходных материалов для кассовых аппаратов.

Проанализировав рынок и подняв выше перечисленные направления, руководство предприятия решило открыть ещё несколько направлений, которые тесно взаимодействуют друг с другом и тем самым увеличивают доход и рынок сбыта предприятия.

2.2 Анализ внутренней среды организации

Анализ и оценка организации ООО ПКФ «Электроавтоматика» (таблица 2.1)

Из нетрадиционных факторов, влияющих на успешную деятельность, выделим культуру и образ организации.

Самым эффективным является творческая реклама товара, что служит хорошим дополнением к периодически меняющемуся ассортименту товара. При такой системе сбыта обеспечивается максимальный охват рынка.

Таблица 2.1

Анализ и оценка организации

Самая высокая оценка стоит на поставщиках, значит фирма работает с надежными поставщиками и преуспевает. Из этого следует вывод, что это имеджевая фирма с талантливыми работниками, имеющая уровень запасов. Средние значения оценок анализа показывают, что в организация нет критических зон, она во всех функциональных зонах является достаточно успешной.

2.2.1 Анализ организационной структуры

Во главе ООО ПКФ «Электроавтоматика» стоит генеральный директор и все звенья структуры подчинены непосредственно ему. 3 заместителя директора распределены на 3 подразделения, каждый по своей части. Заместитель по торговле, заместитель по производству, заместитель по технической части. Структура организации разветвленная по вертикали и горизонтали отделы тесно связаны между собой.

Организационная структура ООО ПКФ «Электроавтоматика» (см. рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 — Организационная структура ООО ПКФ «Электроавтоматика

Торговый департамент главным образом основан на организации сбыта в компании, так как основные функции по работе с клиентами выполняются именно торговым отделом. Сотрудники торгового отдела выполняют соблюдение маркетинговой стратегии компании. Торговый отдел состоит из нескольких направлений, но базой исследовательской работы является Мебельный Салон «Гамма».

2.2.2 Анализ производственной деятельности

ООО ПКФ «Электроавтоматика» является на сегодняшний день одним из крупнейших поставщиков товаров и сопутствующих услуг для торговых и муниципальных предприятий города. В состав организации на сегодняшний день входят семь основных подразделений, действующих самостоятельно в различных областях рынка, восемь производственных подразделений и семь вспомогательных подразделений. Организация осуществляет оптово-розничную деятельность, которая включает в себя несколько направлений:

— салон жалюзи «Гамма» оптовая и розничная продажа рулонных, вертикальных жалюзи разной расцветки и текстуры. Появилась новинка: мультифактурные жалюзи;

— мебельный салон «Гамма»: офисная мебель (столы, кресла, шкафы); металлическая мебель (картотеки, стеллажи, шкафы бухгалтерские, сейфы); офисные принадлежности (часы, настольные лампы, подставки, бра, картины);

— отдел автоматизации торговли (продажа, установка и техническое обслуживание программного обеспечения для торговли, продажа специализированного торгового оборудования, противокражных систем и систем видеонаблюдения);

— товары и услуги сервисного центра (канцтовары, расходные материалы на ККТ (контрольно-кассовая техника), товарные весы, ККТ, денежные ящики, дорсы, факсы, телефоны, калькуляторы, а также услуги по техническому обслуживанию, ремонту весов и ККТ);

— направление «ДВ-Пак»: оптовая и розничная торговля одноразовой посудой, полиэтиленовой и праздничной упаковочной продукцией, а также упаковкой Fast Food;

— торгово-выставочный зал «Линия»: торговая мебель (витрины, прилавки); оборудование для летней торговли (пластиковая мебель, шатры, палатки, павильоны для уличных кафе, стеллажи, торговые стойки, урны); оборудование для супермаркетов (кассовые боксы, корзины, тележки, системы ограждений, сумочницы); осветительное оборудование (светильники прожекторного типа и на шинопровод); а также вешала, манекены, зеркала, плечики; предоставление услуг по доставке и сборке торговой мебели;