Обоснование принятия теории «Z» для управления взводом в военной организации

Сегодня словарь менеджмента обогатился еще одним понятием — «теория Z». Эта теория описывает перспективу развития человеческих отношений. Согласно теории Z, эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их как одну большую семью. Как во всякой идеальной семье, они трудятся в полном согласии, двигаясь к одной и той же цели. Менеджеры, которые придерживаются теории Z, считают, что, если работники испытывают чувство общности и принадлежности к коллективу, они скорее будут трудиться на совесть и с большим энтузиазмом стараться достичь наилучшего конечного результата. Именно поэтому я выбрал эту тему и считаю, что она есть достаточно актуальной в наше время.

При выполнении курсовой роботы, в которой по мере будут использоваться метод анализа, сравнения, синтеза, метод восхождения от общего к частному (дедукции), метод критики, метод моделирования ситуации.

Целью работы являются обоснование принятия теории Z для управления взводом в военной организации.

Задачей первого раздела является определение основных понятий и категорий, а также обзор источников, которые используются в работе.

Задачей второго раздела является обоснование теоретических положений обоснование принятия теории Z для управления взводом в военной организации.

Задачей третьего раздела является обоснование применения, обоснованных во втором разделе теоретических положений.

Ну и в заключении сформулированы выводы и предложения, которые вытекают из анализа исследований.

Раздел І. Обзор литературы по теме

В данной курсовой работе был использован ряд источников: начиная от нормативно-правовых актов, положений Уставов Вооруженных Сил Украины и ясное дело не обошлось без применения научной литературы и исследований как отечественных, так и иностранных ученых.

В данной курсовой работе была изучена литература:

1) Источник под номером 5. Этот источник был широко использован при написании третьего раздела курсовой работы, и имеет особый вес для всей курсовой работы.

2) Источник под номером 6. Данный источник в значительной мере помог в написании курсовой работы. Это касается второго раздела.

3) Источник под номером 7. Этот источник был опорой при написании теоретической части курсовой работы и, поэтому хотелось бы особенно отметить его значение. Также он имеет особый вес для курсовой работы в целом.

4) Источник под номером 8. Данный источник использовался для написания второго раздела как дополнения в некоторых нюансах данной темы.

5) Источник под номером 10. Данный источник был активно использован при написании второго раздела курсовой работы, поскольку имеет исчерпывающий материал по данной теме и имел особый вес для теоретической части.

6) Источник под номером 11. Также активно использовались тезисы, и некоторые теоретические положения для второго раздела.

7) Источник под номером 14. Это краткое пособие с минимальным объемом теоретических знаний по основам управления. Из него было мало что вычерпнуто.

8) Источник номер 15. В данном источнике хорошо и достаточно широко раскрыт вопрос о факторах внешней среды, что и было использовано при написании работы.

9) Источник под номером 16. Данный источник в незначительной мере помог в написании курсовой работы, и материал, имеющийся в нем не имел значительного влияния на содержание курсовой работы.

10) Использовались также и другие источники, которые в той или иной мере повлияли на содержание конкретных разделов и курсовой работы в целом.

Итак, все использованные источники хороши в той или иной мере, многие из них в той или иной степени использовались при написании курсовой работы, а также повлияли на содержание конкретных разделов и курсовой работы в целом.

Но все же основой и опорой всей курсовой работы стали источники под номерами 5, 7, 10, которые в основном и будут использованы при написании конкретных разделов и курсовой работы в целом.

Раздел ІІ. Обоснование теоретических положений по теме курсовой роботы

Итак, основываясь и опираясь на источники отмеченные в Разделе І изложу теоретические положения по теме курсовой работы.

В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стенфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)» («Сделано в Америке (под руководством японцев)») в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них[10,c. 304].

Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой воины американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. Эра холодной войны заставила поверить их в то, что единственная угроза их безопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, с Советским Союзом. А мысль о том, что поверженный ими противник, ставший стратегическим партнером Америки, может превзойти ее технически и даже экономически, была неприятна и казалась невероятной. Тем не менее, она соответствовала действительности. К 1990 г. годовой доход Японии на душу населения достиг $ 23 570, тогда как в Америке этот же показатель составил всего $ 21.

Джонсон и Оучи решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Американцы всегда находились в авангарде его развития, о каком бы из его этапов не шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:

На заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом нe заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работал и с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное нами обследование 20 других японских компании, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях[10,c. 305].

Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны.

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» («Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов»). Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в повои книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления. Хотя книга Мак-Грегора была достаточно известной, наибольшим влиянием пользовалась не она, а работа Арджнриса. Ссылаясь на его книгу «Integrating the Individual and the Organization» («Интеграция индивида и организации»), увидевшую свет в 1964 г., Оучи пишет:

Арджирнс утверждает, что рабочая мотивация максимальна в том случае, когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым. Строгое непосредственное руководство ослабляет мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу. В рамках «теории Y» непосредственное руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам осуществлять свои полномочия так, чтобы это отвечало интересам организации. Тогда, можно говорить о зависимости эгалитаристского (основанного на равноправии, коллегиального) стиля управления и взаимного доверия… Арджирис призывает менеджеров интегрировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения, враждебности и бюрократического обезличивания работы. На деле тип организации Z близок к реализации этого идеала. В исполненной согласия культуре сообщество равных индивидов работает совместно, стремясь к достижению общих целей. Работа подобной системы зависит не столько от ее иерархичности и контроля за действиями работников, сколько от их согласия и взаимного доверия[10,c.311].

Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации типа Z обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами". Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма «клан» для наименования «группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами». Ярким примером клана в действии, по словам Оучи, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг. По иронии судьбы, движение, занимавшееся повсеместным внедрением контроля качества, было в значительной степени инспирировано работами американских исследователей, и прежде всего У. Эдвардса Деминга и Джозефа М. Джурана.

В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации. Цурумн пишет о двух таких инженерах, Чарльзе Процмане и Хоумере Сарасоне:

Они составили полный курс по промышленному менеджменту, в котором коснулись политики, организации, органов управления и деятельности того, что представлялось им моделью американской компании. Однако представленный ими материал серьезно отличался от того, чему их учили в Америке, и являл собою попытку выдать желаемое за действительное. В разделе, посвященном контролю качества, они цитировали Эидрю Карнеги: «Подлинные успехи в бизнесе коренятся в намного более важном факторе — качестве» [10,c.312].

В конце 1949;начале 1950 г. Процман и Сарасон провели в Токио и Осаке два восьминедельных семинара, на которые были приглашены только руководители высшего уровня. Присутствие на этих семинарах было обязательным для его участников. Когда американцы перестали проводить их, японцы стали делать это самостоятельно и проводили подобные семинары еще 25 лет. По словам Цуруми, «к 1974 г. общее количество руководителей, участвовавших в семинарах, достигло 5200. Именно эти руководители и японские ученые, активно распространявшие идеи семинаров, пригласили в Японию в 1950 г. доктора Деминга. Благодаря их усилиям в Японии началось Движение Кружков контроля качества» .

Интересно, что Процман работал инженером на заводах IIawthome Works компании Western Electric именно в ту пору, когда там в конце 20-х-начале 30-х гг. проводились знаменитые хоторнские эксперименты. Он скептически относился к той интерпретации, которую дал экспериментам Элтон Мэио и его последователи, и считал подход «человеческих отношений» неприемлемым в качестве основного образца. В своем курсе, рассчитанном на японских студентов, он выделяет старомодную концепцию лидерства, соответствующую модели, защищавшейся Файолем. Он также делает акцент на дисциплине, бригадной работе и сотрудничестве менеджеров и рабочих. Как отмечает Цуруми, «слова Процмана нашли отклик в сердцах японских студентов, которые были воспитаны в японской традиции, в соответствии с которой подлинные лидеры являются в высшей степени моральными и благожелательными людьми, готовыми пожертвовать собой» .

Подобно Процману (и Джозефу Джурану), У. Эдварде Демииг также был работником Hawthorne Works of Western Electric. Демннг стажировался по специальности инженера-электрика в University of Wyoming и получил докторскую степень по специальности «математическая физика» в Йельском университете. В период проведения хоторнских экспериментов Демииг познакомился с работами Уолтера Шухарта (Shewliart), основоположника статистического метода контроля качества. В начале 40-х гг. Демннг устраивает курсы по обучению методам Шухарта промышленников и инженеров. Именно для преподавания этих методов он и был приглашен в Японию в 1950 г. Его ждал там феноменальный успех, о котором пишут Хорсли и Бакли:

В Японии У. Э. Деминг стал легендой. Он дал сотни лекций… ловившим каждое его слово менеджерам. В этих лекциях шла речь о жизненной необходимости введения статистического контроля качества… Огромной популярностью стало пользоваться «Колесо Деминга», диаграмма, представляющая основные функции управления производством… Многие из его учеников стали капитанами японской промышленности 60−70-х гг., возглавившими такие фирмы, как Nissan, Sharp и Nippon Electric Company (NEC). В 1950 г. был учрежден специальный ежегодный приз Деминга, вручаемый за успехи в менеджменте, который существует и поныне. У себя на родине Демииг никогда не пользовался таким успехом[10,c.313−314].

Интерес к проблеме контроля, вызванный лекциями Деминга, стал причиной того, что в 1953 г. в Токио был приглашен Джозеф Джурап. Джуран работал с Уолтером Шухартом и в 1951 г. опубликовал «The Quality Control Handbook» («Справочник по контролю качества»), первое руководство такого рода. Демипг и Джуран инспирировали японское движение контроля качества, которое со временем захватило весь мир, в том числе и саму Америку. Хотя Оучи признает роль Деминга и Джурана в создании Кружков контроля качества, он делает особый упор на «внимании японцев к человеческой стороне организации». Он говорит, что при внедрении ККК в американских компаниях статистическая техника современных методов контроля зачастую не сопровождается надлежащими изменениями в человеческих отношениях. Он пишет: компаниях будет иметь место только тогда, когда среднее и высшее звенья менеджмента осознают и обеспечат условия, необходимые для успеха программы. Это, в свою очередь, означает, что руководящие группы должны выступить с долгосрочными совместными предложениями, без которых невозможно сотрудничество на нижних уровнях. Таким образом, Кружки контроля качества надлежит рассматривать не изолированно, а лишь как часть большой и более комплексной организационной системы — и такой системой является теория Z [10,c.314].

Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря па то, что система эта охватывала всего около 35% японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что «пожизненный найм в большей степени, чем единая политики, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда». Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать па гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. Как пишут Пью и Диксон, «до достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны». Очевидно, что эта свободная от присущих Западу индивидуалистических допущений система призвана генерировать куда больший коллективизм, нежели западные организации. Тем не менее, различия между двумя культурами могут оказаться и преувеличенными, о чем свидетельствует, к примеру, появление в США и Европе большого количества организаций, которые, несмотря на сохранение открытости рынка рабочей силы, стремятся к обеспечению условий пожизненного найма. В японских компаниях нередки случаи выхода работников на пенсию не в 55, а в 65 лет. Разумеется, возможность подобного продления времени работы при пожизненном (и обычном) найме определяется экономическими факторами, большая часть которых неподконтрольна компании, сколь бы крупной она не была. Техническое обновление, конкуренция, правительственная политика и процессы глобализации ведут к дестабилизации преобладающих моделей найма на работу. Хотя при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), для того, чтобы организации могли выжить, им приходится постоянно адаптироваться к новым условиям. Любопытен тот факт, что к моменту написания настоящей работы японская система пожизненного трудоустройства стала приходить в упадок, что до известной степени связано с появлением у Японии новых конкурентов, прежде всего в странах Юго-Восточной Азии.

Основные принципы теории Z [7, c.118]:

1. Долгосрочная работа в организации, долгосрочный наем кадров, что способствует сплочению коллектива и сокращает поток кадров;

2. Групповое принятие решений на принципах консенсуса; партисипативное управление;

3. Индивидуальная ответственность;

4. Медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудников;

5. Неопределенный неформальный контроль четкими и формальными методами;

6. Постоянное повышение квалификации и профилирование;

7. Всесторонняя забота о подчиненном, повышенное внимание к личности подчиненного [7, c.118].

Итак в подведении итогов можно отметить, что исходным пунктом концепции теории Z есть положение о том что человек — это основа любой организации и он него, в первую очередь, зависит успех функционирования всей организации.

Раздел ІІІ. Применение обоснованных теоретических положений в управлении подразделением военной организации

теория управление взвод военный В этом разделе будет совершенствован исследуемый в курсовой работе вопрос, также будут применены и проанализированы обоснованные в Разделе ІІ теоретические положения в управлении подразделением военной организацией.

Итак рассмотрим возможность применения на практике основных семи принципов теории Z, конкретно по каждому принципу.

1. Долгосрочная работа в организации, долгосрочный наем кадров.

Мне, например, тяжело представить возможность данного принципа управлении подразделением военной организации, особенно если речь идет о военнослужащих срочной службы. Проанализировав положения Уставов Вооруженных Сил Украины можно с уверенностью отметить что данный принцип на практике не применяется. Что касается конкретных предложений по внедрению этого принципа при управлении подразделением военной организации, то этот принцип можно использовать для военнослужащих которые служат на контрактной основе. Но опять же, контрактная служба на данный момент в Украине не развита должным образом, люди не заинтересованы идти служить, основной причиной этому является низкие оклады. Можно отметить некоторые обязанности военнослужащих, которые предусматривают в некоторой мере предусматривают возможность выполнения данного принципа:

Строго и нерушительно придерживаться Конституции Украины и законов Украины. Отдано служить украинскому народу, добросовестно и честно выполнять военные обязанности;

Быть храбрым, инициативным и дисциплинированным;

Безубедительно выполнять приказы командиров;

Дорожить боевой славой Вооруженных сил Украины;

Выявлять уважение к командирам и старшим по званию и так далее.

А командир кроме прочих своих обязанностей, также имеет обязанность лично руководить кадровой работой и отбором кандидатов для поступления в военно-учебные заведения [5, c.21].

2. Групповое принятие решений на принципах консенсуса; партисипативное управление.

Согласно положений Уставов Вооруженных Сил Украины, а именно Устава внутренней службы Вооруженных сил Украины Раздела 2, то можно отметить что командир есть единоначальником; он согласно должности которую занимает, должен действовать самостоятельно и требовать от подчиненных исполнения положений Конституции Украины, законов Украины, уставов Вооруженных Сил Украины и других нормативно — правовых актов; тесть командиру дано право единолично принимать решения и отдавать приказы. Также среди прочих обязанностей командира в этом разделе имеется обязанность командира знать потребности и запросы личного состава, принимать решения по заявлениям личного состава, жалобам и другим обращениям [5, c.21].

Из своего, хотя и небольшого, опыта могу отметить что зачастую решения командир принимает единолично, не особо то и советуясь с личным составом, а если и советуется то только что касается принятия решений которые не играют большой роли в жизни и деятельности личного состава взвода.

3. Индивидуальная ответственность.

Что касается ответственности то командир взвода в мирное и военное время лично отвечает за боевую готовность взвода и успешное выполнение ним боевых заданий, боевую подготовку, воспитание, военную дисциплину, морально психологическое состояние личного состава, за сбережение и состояние вооружения, боеприпасов, техники и имущества взвода, за поддержание внутреннего порядка в взводе[5, c.73].

То есть командир наделен всей полнотой власти и на него наложена Персональная ответственность перед государством за все стороны жизни и деятельности подразделения и каждого военнослужащего.

В общем что касается ответственности, то можно отметить что военнослужащие зависимо от характера совершенного правонарушения или вины несут дисциплинарную, административную, гражданско-правовую и уголовную ответственность согласно с законом. Военнослужащие, на которых налаживается дисциплинарная ответственность за совершенное правонарушение, не освобождаются от материальной и гражданско-правовой ответственности за эти правонарушения. За совершение преступления военнослужащие привлекаются к уголовной ответственности на общих основаниях [5, c.12].

Согласно положений Уставов Вооруженных Сил Украины, а именно Дисциплинарного устава Вооруженных Сил Украины ответственность за приказ несет командир который его отдал[5, c.210]. То есть этот принцип применим на практике в управлении военной организации.

4. Медленное должностное продвижение.

Этот принцип не всегда возможно использовать на практике в управлении подразделением военной организации. Например, во время военных действий когда был убит командир роты и в данной роте нет больше военнослужащих из офицерского состава кроме командира взвода, а положение не терпит медлений и затягивания решения боевых и других задач в роте, и боевые действия не дают возможности ждать пока пришлют другого офицера для занятия им должности командира роты и руководства ротой, то командир взвода стает командиром роты, зачастую обязанности командира роты переходя к к командиру первого взвода. То есть данный принцип не возможно использовать в этом конкретном случае.

5. Неопределенный неформальный контроль четкими и формальными методами.

Согласно положений Уставов Вооруженных Сил Украины, а именно Устава внутренней службы Вооруженных сил Украины командир обязан обеспечивать исполнение приказов и решений исходя из всеобщей оценки обстановки и контроля. Командир должен организовывать и непосредственно руководить боевой подготовкой, совершать контроль за ее ходом, объективно оценивать достижения подчиненных, подбивать итоги и поощрять лучших, обобщать и применять передовой опит в практику учения личного состава, эффективно использовать учебно-материальную базу [5, c.20].

Командир взвода также имеет право использовать следующие поощрения:

Оглашать благодарность;

Снимать дисциплинарные взыскания, наложенные им раньше;

Предоставлять одно дополнительное увольнение с расположения воинской части;

Командир взвода также имеет право использовать следующие дисциплинарные взыскания:

Делать предупреждения;

Оглашать выговор и строгий выговор;

Избавлять подчиненных очередного увольнения;

Назначать военнослужащих в не очереди в наряд на работы.

Можно подытожить что данный принцип не совсем приемлем в управлении подразделением военной организации.

6. Постоянное повышение квалификации и профилирование.

Проанализировав положения Устава внутренней службы Вооруженных сил Украины, а именно обязанности командира взвода можно отметить, что командир должен: знать тактику действий взвода в разных видах боя, управлять взводом во время выполнения боевых заданий; досконально знать и владеть всему видами вооружения и техники взвода, правильно сберегать, эксплуатировать, обслуживать и лично проверять их боевую готовность; постоянно усовершенствовать свои профессиональные и методические навыки, подавать подчиненным пример образцового исполнения военной обязанности [5, c.73].

То есть данный принцип отмечен в уставах, а значит можно сделать вывод что этот принцип используется и на практике.

7. Всесторонняя забота о подчиненном, повышенное внимание к личности подчиненного.

Просмотрев и проанализировав положения Уставов Вооруженных Сил Украины, а именно Устава внутренней службы Вооруженных сил Украины, и отмеченные в нем обязанности командира взвода можно подчеркнуть, что он обязан: с уважением относиться к подчиненным; знать военное звание, фамилию, имя, и отчество каждого подчиненного, число, месяц и год рождения, вероисповедание, деловые качества и морально — психологическое состояние, увлечения, род занятий перед службой, постоянно вести индивидуальную работу по воспитанию. Командир взвода обязан также заботиться о подчиненных, знать их потребности, ставить перед вышестоящими начальниками вопрос об удовлетворении их потребностей, заботиться о их здоровье, применять меры по повышению их здоровья, постоянно усовершенствовать физическую подготовку личного состава [5, c.73]. На командира также возлагаются обязанности по сохранению и укреплению здоровья военнослужащих, мероприятия по закалке военнослужащих, по обеспечению поддержания военнослужащими правил личной и общественной гигиены.

То есть данный принцип предусмотрен Уставами, а значит и используется в управлении военной организацией достаточным образом.

И так можно прийти к выводу что принципы теории Z в управлении подразделением военной организацией, используются не полностью, но в достаточной степени для военной организации. Это обосновано особенностями военной организации.

Выводы

При написании курсовой работы использовался ряд источников. Все источники хороши в той или иной мере, многие из них в той или иной степени использовались при написании курсовой работы, а также повлияли на содержание конкретных разделов и курсовой работы в целом что касается принципов теории управления Z.

Можно выделить основные положения — принципы теории Z:

1. Долгосрочная работа в организации, долгосрочный наем кадров, что способствует сплочению коллектива и сокращает поток кадров;

2. Групповое принятие решений на принципах консенсуса; партисипативное управление;

3. Индивидуальная ответственность;

4. Медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудников;

5. Неопределенный неформальный контроль четкими и формальными методами;

6. Постоянное повышение квалификации и профилирование;

7. Всесторонняя забота о подчиненном, повышенное внимание к личности подчиненного.

И так, исходя из анализа данной темы, можно прийти к выводу что принципы теории Z в управлении подразделением военной организацией, используются не полностью, но в достаточной степени для военной организации, что обосновано особенностями военной организации.

1. Конституция Украины. — Х.: ООО «Одиссей», 2009.

2. Закон України. Про оборону України. Відомості Верховної Ради, 1992. зі змінами станом на 01.09.2009.

3. Закон України. Про Збройні Сили України. Відомості Верховної Ради (ВВР), 1992. зі змінами станом на 01.09.2009.

4. Закон України. Про господарську діяльність у Збройних Силах України. ВВР, 1999. зі змінами станом на 01.09.2009.

5. Військові статути Збройних Сил України. — К.: «Варта», 2009. зі змінами станом на 01.09.2009.

6. Поликашин В. С. Основы управления и принятия решения в военном деле. Военный менеджмент. Х.: МОУ, ХВУ 2003.

7. Поликашин В. С. Військовий менеджмент. Підручник (за ред. А. М. Явтушенко). — К.: Національна академія оборони України, 2006.

8. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хелдори. Основы менеджмента. Общ.ред. Л. И. Евенко. М.: «Дело», 1992.

9. Попов А. В. Теория и организация американського менеджмента. М.: МГУ, 1991.

10. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2001.

11. Управление организацией. Под ред. А. Г. Поршнева и др. М.: ИНФРА-М, 1999.

12. Монден Я. «Тойота». Методы эффективного управления. М.: Экономика, 1989.

13. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. М.: Экономика, 1988.

14. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие/ В. В. Лукашевыч — М.: Издат. «Экзамен», 2007.

15. Менеджмент: Учебник /под. ред. проф. В. И. Королёва. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

16. Лукашевич В. В., Астахова Н. И. Менеджмент. Учебное пособие — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.