Разработка карт процессов

Содержание Введение

1. Процессный подход. Виды процессов

2. Методы и способы описания процессов

3. Составление карты процесса. Порядок составления карты процесса для анализа Список использованной литературы

«Карта процессов» — это укрупненный взгляд на деятельность компании. Это попытка увидеть целостность и взаимосвязь происходящих процессов продаж, снабжения, производства, упаковки, складирования, доставки, учета и контроля, планирования.

Одно из самых важных средств, используемых при реинжиниринге процесса является карта процесса. Карта позволяет команде увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе. Карта процесса также позволяет команде разрабатывать различные альтернативы существующему процессу и сравнивать их, решая, какую из них выбрать. Разработанные программные пакеты для моделирования процессов на ЭВМ позволяют вводить (и изменять) ключевые параметры в разрабатываемые процессы для выявления возможных узких мест или для наглядного представления объема работы, требуемого для достижения этих параметров.

карта реинжиниринг бизнес

1. Процессный подход. Виды процессов Карта процесса должна представлять процесс с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Нет необходимости в карте процесса указывать все детали, которые квалифицированные сотрудники обязаны знать сами. Как правило, карта процесса представляет поток работ, который переходит от подразделения к подразделению. Поэтому, еще одно назначение карты процесса — это решить «проблемы стыков» между подразделениями, задействованными в процессе. Результаты работы одного подразделения (или организационной единицы) должны быть полностью востребованы последующим подразделением, и этих результатов должно быть достаточно для выполнения работы. Т. е. «выходы» из одного подразделения должны полностью соответствовать «входам» другого. Для обеспечения такой «стыковки» и разрабатываются карты процессов.

Для того чтобы карта процесса выполняла свое назначение, существуют обязательные элементы, которые должны указываться в карте.

К числу таких элементов относятся:

§ операции процесса;

§ ресурсы процесса (материальные, технические, людские, информационные и пр.);

§ особые условия выполнения процесса (если они есть);

§ компетентность и квалификация персонала;

§ документы, устанавливающие требования к продукту процесса и их изменение при переходе от операции к операции;

§ способы мониторинга процесса;

§ методы проведения проверок, контроля и испытаний продукта процесса;

§ отчетность, создаваемая по ходу процесса.

В том случае, если создается новый процесс, все эти элементы могут изменяться по ходу «опытной эксплуатации» процесса. Для того, чтобы можно было оценивать улучшения в таких процессах необходимо в карте процесса предусмотреть методы проверки эффективности процесса.

Разработка карты процесса, выбор формы документирования процесса и уровня детализации во многом зависит от таких характеристик процесса как устойчивость и повторяемость.

В зависимости от этих характеристик процессы можно подразделить на следующие виды:

§ постоянные процессы — это процессы, которые выполняются с неизменным порядком действий. Состав операций процесса определен и повторяется из раза в раз одинаково. Время выполнения операций или цикл всего процесса существенно не изменяется. Процессы выполняются циклично.

§ непостоянные процессы — это процессы, состав операций которых определен, но последовательность их выполнения может меняться. Время выполнения операций изменяется. Процессы не обладают цикличностью.

§ многовариантные процессы — это процессы, которые изменяют состав действий и ход выполнения в зависимости от внешних или внутренних условий работы организации.

Все процессы, которые определены в стандарте ИСО 9001:2008, могут быть отнесены к любому из указанных видов процессов. Однако, как правило, технологические процессы и процессы обеспечения относятся к постоянным процессам. Процессы административного управления в большей степени относятся к непостоянным и многовариантным процессам, процессы контроля анализа и измерений — к постоянным и непостоянным. При разработке карт процессов эти особенности необходимо учитывать и выбирать для них подходящие формы документирования.

2. Методы и способы описания процессов Метод позволяет устранить некоторые слабые стороны представления процессов в виде алгоритмических схем и позволяет команде планировать, какие части процесса будут подвергнуты реинжинирингу, а какие части можно улучшить менее радикальными средствами. Таким образом, команда сможет использовать лучшее, что имеется в обоих подходах, сочетая традиционные, улучшения процесса с более радикальным реинжинирингом процесса.

Традиционно для отображения на бумаге основных этапов процесса использовались алгоритмические схемы. К сожалению, этот метод был разработан до создания реинжиниринга бизнес-процессов и поэтому не справляется с изображением всей сложности бизнес-процессов и их огромными размерами в случае, если процессы охватывают несколько отделов. Эти трудности сродни попыткам использовать схемы улиц в городе для создания карты мира.

Требуется метод, который может передать сложность процесса и одновременно представить его в простом и стройном виде. Структурный анализ процессов Метод под названием Структурный анализ процессов (Structured Process Analysis, SPA), разработанный нашей консалтинговой фирмой, использует принципы, взятые из теории моделирования данных. Он основан на принципе иерархии процессов. Как мы уже видели, процесс можно разбить на составляющие его субпроцессы. Если изучаемый процесс охватывает несколько отделов, то в этом случае сами субпроцессы скорее всего будут достаточно сложными и могут включать виды работ, выполняемые больше, чем одним отделом.

Мы можем далее разделить каждый субпроцесс на главные виды работ, выполняемые внутри его, а каждый вид, в свою очередь, на отдельные работы. Например, процесс найма нового сотрудника включает в себя работу по рекламе имеющейся вакансии, работу по описанию рабочего места и требований к кандидату. Это в свою очередь включает в себя отдельные работы типа набора в текстовом редакторе требований к кандидату. Структурный анализ процессов отражает эту иерархию и работает как набор географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией.

Возвращаясь к аналогии со схемами улиц, мы должны начать с карты мира в атласе, которая показывает только континенты и страны, находящиеся на этих континентах. Если мы хотим узнать больше о любой из стран, мы можем открыть карту этой страны, где указаны основные города и пути сообщения. Для каждого города мы можем получить детальную схему его улиц. Для выбранной улицы мы можем обратиться к детальным архитектурным планам, где указано, как стоят дома на данной улице. В принципе, можно получить и строительный план дома, где показано расположение комнат. Таким образом, мы имеем иерархию карт, начинающуюся от уровня материков и спускающуюся вниз до плана ванной комнаты! В структурном анализе процессов сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков, показывающих различные уровни детализации по принципам, во многом схожим с приведенным выше примером.

Схема информационных потоков — это простой способ показать поток входов и выходов. На уровне отдельных работ, таких, как разработка должностной инструкции, можно использовать алгоритмические схемы (flow charts), чтобы проиллюстрировать имеющиеся этапы, принимаемые решения, ввод информации или движение материальных ресурсов. Несколько примеров продемонстрируют сильные стороны этого метода и возможности его широкого применения, а также возможные подводные камни, которых команде следует избегать.

Схема внешней среды процесса. Первоначально процесс представляется просто в виде круга, и это называется схемой внешней среды процесса. Эта схема показывает также основных клиентов и поставщиков процесса., производящей корм для животных, который покупают фермеры. На этом уровне главным является простота, и команда должна стараться избегать лишних деталей. Общая ошибка, которую совершают команды, состоит в том, что субпроцессы представляются в виде отдельных процессов. Как мы указывали, команды часто испытывают трудности в определении процессов, носящих кросс-функциональный характер, и склонны при этом видеть слишком узкие процессы, а не части более широких процессов. Вследствие этого они, скорее всего, нарисуют схему внешней среды процесса на более низком уровне, чем это нужно. Если вернуться к аналогии с географическими картами, они увидят и нарисуют страны, а не материки. Именно это случилось с одной командой, занимавшейся реинжинирингом процесса. Она сначала определила процесс как «планирование производства и доставки» и разработала схему внешней среды процесса. Это ограничило команду в выборе вариантов для реинжиниринга процесса, так как многие отделы и процессы оказались за пределами рассмотрения. Вообще говоря, расширение рассматриваемого процесса и включение в него субпроцессов, имеющих место в разных отделах, не только увеличивают масштаб организационных изменений в результате реинжинирингового процесса, но также резко увеличивают размер выгод, которые можно будет получить.

Согласовав схему внешней среды процесса, команда должна создать карту процесса, позволяющую взглянуть на процесс более детально. Это будет схема информационных потоков первого уровня, и на ней будут показаны основные составляющие процесс субпроцессы. Каждый субпроцесс изображается в виде кружка, с идущими к нему и от него входами и выходами в виде стрелок. Здесь не требуется включать в схему клиентов и поставщиков, как это было на схеме внешней среды процесса, только входы и выходы от них и к ним. Таким образом, можно избежать усложнения схемы процесса и показать только информацию, являющуюся новой по сравнению с предыдущей схемой.

Используя информацию о заказе покупателя и техническую спецификацию, отдел продаж и производства оформляет заказ на поставку, а также информацию о текущем уровне запасов. Этот заказ и информация передаются в планово-производственный отдел.

Этап 4. Разрабатывается план производства для отдела по планированию расходов сырья и материалов. Это делается на основе информации о продажах и запасах.

Этап 5. Отдел по планированию сырья и материалов использует производственный план, номер контракта и информацию о наличии транспорта и запасов сырья и материалов для разработки требований к перевозке и плана потребности в материальных ресурсах.

Этап 6. Отдел планирования перевозок выписывает заказ на транспортное средство, используя требования к перевозке и текущую информацию от третьей стороны (перевозчика). Информация о задержках скапливается в отделе по обслуживанию покупателей. После выполнения этих шагов цех помола производит требуемое количество корма, готового к погрузке на транспорт перевозчика. Перевозчик забирает продукцию и доставляет ее к покупателю. Эта схема информационных потоков показывает основные субпроцессы данного процесса и их взаимодействие между собой для производства первичного выхода процесса, которым в данном случае является животный корм, доставленный фермеру. Эта схема позволяет увидеть процесс как бы сверху, хотя при этом нет возможности рассмотреть детали основных субпроцессов. Довольно редкий случай в нашей практике, когда было создано полное изображение процесса, который увидели все члены команды. Каждый член команды персонально принимал участие в создании карты, поясняя свою роль в процессе, но скорее всего до этого момента ни у кого не было четкого представления о роли других в этом процессе.

Серьезный реинжиниринг процесса возможен уже на этом уровне, он может включать в себя удаление субпроцессов или сведение нескольких субпроцессов в один. Но для того чтобы действительно принимать такие решения, команде следует иметь больше информации, что реально происходит в каждом субпроцессе. Следовательно, требуется и более детальная схема, которую можно получить с помощью построения схем информационных потоков второго уровня.

Схемы информационных потоков второго уровня получаются, если взять каждый кружок из схемы информационных потоков первого уровня и расписать его основные элементы. В результате получается набор схем, число которых равно числу схем на графике первого уровня. Каждая схема представляет основные элементы субпроцесса, который она детализирует, и также рисуется в виде схемы информационных потоков.

Выделение уровней информационных потоков с помощью описанного способа можно построить трехмерную карту, изображающую процесс, его субпроцессы и т. д. Таким образом, весь процесс можно разбить с помощью выделения различных уровней процесса на все более мелкие составляющие процесса. Там, где основные шаги представляют собой набор отдельных действий и решений, лучше вместо схемы информационных потоков использовать алгоритмическую форму записи, алгоритмическую схему. Структурный анализ процесса начинается, таким образом, с самого высокого уровня, со схемы внешней среды процесса, затем последовательно спускается вниз на большие уровни детализации и заканчивается на самом низком уровне в виде схемы алгоритма. Мы коротко опишем некоторые принципы создания схем алгоритмов, но сначала нужно рассмотреть некоторые потенциальные трудности, возникающие при использовании SPA, и дать рекомендации, как их избежать.

3. Составление карты процесса. Порядок составления карты процесса для анализа Особенность метода построения карты процесса — использование двух осей, определяющих её двухмерное пространство (рис. 1).

Первая ось — это перечень действий процесса (в случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью последовательности действий или осью времени), вторая — это цепочка добавления ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик — вход процесса — действие — выход процесса — потребитель»).

Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внешние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.

Рис. 1. Логика и форма карты процесса Порядок составления карты процесса для анализа.

1. Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из существующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений, задействованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна относиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при построении карты «как есть»;

2. Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель (и) процесса.

3. Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, означающее его завершение).

4. Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей.

5. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько исполнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответственного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:

6. Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (рис. 2).

7. Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий.

8. Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ.

9. В графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах процесса.

10. Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).

Рис. 2. Пример карты процесса Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:

— на этапе выявления проблемы (п. 6.2.1) карта представляет собой согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»;

— на этапе поиска решения (п. 6.2.2) карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс;

— на этапе измерения результата (п. 6.2.4) утверждённый вариант карты используется для аудита процесса и оценки его результативности;

— на этапе стандартизации (п. 6.2.5) утверждённый вариант карты может быть использован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.

1. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер. с англ. / Под ред. Н.Д.

2. Фасхиев Х., Крахмалева А., Попова Е., Сыч С. Методика оценки конкурентоспособности грузовых автомобилей и их двигателей // Стандарты и качество. — 2004. — № 4. — С. 60−64.

3. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. В. С. Катькало. — С.-Петербург: Издательство С.-Петербургского Университета, 1997. — 332 с.

4. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин / Под ред. О. П. Глудкина.- М.: Горячая линия — Телеком, 2001. — 600 с.

5. Конти Т. Самооценка в организациях: Пер. с англ. / Науч. ред. В. А. Лапидус, М. С. Серов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. — 328 с.

6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп.: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 320 с.

7. Бычин В. Б., Малинин С. В. Нормирование труда: Учебник./ Под ред. Одегова Ю. Г. — М.: Издательство «Экзамен», 2003.

8. Дью Д. Анализ причин «семи смертных грехов» менеджмента качества // Европейское качество. Дайджест. — 2004. — № 1. — С. 35−39.