Кадровая политика управления карьерой менеджеров завода «Красный Треугольник»

Структура управления карьерой менеджера завода «Красный треугольник» разрабатывалась в целях достижения единства усилий всех структурных подразделений предприятия, максимально эффективного выполнения поставленных целей и задач.

В настоящее время завод «Красный треугольник» использует линейно-функциональную организационную структуру управления, которая обладает рядом преимуществ.

• 1. Данная структура обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.
• 2. Линейно-функциональная структура предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, отражающей разделение инженерного труда. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе — весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.
• 3. Разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
• 4. Происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализовывается обратная связь.

К недостаткам кадровой политики управления карьерой менеджеров завод «Красный треугольник» можно отнести отсутствие переподготовки персонала, проведение аттестаций, носящее формальный характер. Между квалификацией менеджера и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его профессиональная компетенция, тем выше производительность его труда. На выполнение одних и тех же задач у квалифицированных менеджеров уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные менеджеры быстрее и эффективнее осваивают новые технологии, методы организации труда. Благодаря своей образовательной и профессиональной подготовке, такие менеджеры получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе выполнения задач. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Кадровая служба организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая во многих фирмах по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления программ, внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников. В разных филиалах акцент сделан на том или ином направлении работы в зависимости от кадровой политики фирмы.

Оценка кадров может преследовать различные цели:

. стать основой для проведения аттестации;

. дифференциация заработной платы и окладов;

. способствовать повышению квалификации, контролю результатов;

. решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроль этих решений;

. способствовать коммуникативности, общению;

. удовлетворение потребностей в информации.

Решающая роль в оценке отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные ими при постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя в промежутке между оценочными сессиями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей оценки — усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.

Непосредственный руководитель лично заполняет оценочную форму. Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Одной из целей аттестации является разработка конкретной программы, включающей комплексную оценку рабочих мест. Программа должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.

При разработке порядка аттестации и Положения об аттестации в конкретной организации используются данные нормативные правовые акты: Трудовой кодекс РФ, Положение «О порядке проведения аттестации…».

На основании действующих нормативных актов выделим следующие этапы:

. подготовка к аттестации;

. проведение аттестации сотрудников;

. принятие решения аттестационной комиссией.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала — означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала — это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В современных предприятиях практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются: давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов; технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями; нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне; подготовка работников к занятию более высокой должности; развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней; социальная ответственность предприятия за своих работников; появление новых производственных работников.

Обучение также требуется и полезно в следующих трех основных случаях: когда работник поступает на предприятие; когда работника назначают на новую должность или получают новую работу; когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

По высшему образованию разработана программа «Высшая школа», основными моментами которой являются: демократизация высшего образования; расширение возможностей для получения желаемого образования каждым членом общества; формирование надежного экономического механизма и функционирования высшей школы в условиях рынка; переход на многоуровневую систему подготовки кадров; повышение социального статуса интеллигенции в общественно-политической и экономической жизни страны.

В ООО «Заповедник времени» планирование подготовки менеджеров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для специалистов спланированы три семинара районного масштаба: декабрь 2010 г., июнь 2011 г., ноябрь 2011 г.

Здесь сотрудники повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией продаж. Для более эффектной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей предприятия проведен семинар в феврале 2009 г. на республиканском уровне для торговых представителей ООО «Заповедник времени».

За последние 2 года на предприятии несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности.

Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в г. Москва. Директор работает в этой должности 13 лет (общий стаж работы 26 лет). За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки. Но фирма сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данной фирмы, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.