Методы оперативного планирования основного производства ОАО «АвтоДиск»

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
• 1.1 Сущность оперативного планирования
• 1.2 Задачи и методы оперативного планирования
• 1.3 Особенности разработки оперативных планов
• 2. МЕТОДЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА
• 2.1 Сущность и содержание матричных моделей техпромфинплана
• 2.2 Построение сетевых моделей в оперативном планировании пр-ва
• 2.3 Расчет параметров сетевого графика
• 3. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА ОАО «АВТОДИСК»
• 3.1 Применение матричной модели для оперативного планирования производства ОАО «АвтоДиск»
• 3.2 Построение и расчет плановых параметров сетевой модели
• 3.3 Анализ и оптимизация оперативного плана ОАО «АвтоДиск»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Очевидно, что курсовая работа актуальна в нынешних условиях российской действительности. Связано это, прежде всего, с тем, что современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются: увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности; высокая нестабильность внешних условий и факторов; новый стиль руководства персоналом; усиление центробежных сил в экономической организации;

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит как от качества стратегического, так и оперативного планирования, которое тесно связано с оперативно-управленческими решениями, направленное на рациональное распределение производственных ресурсов. В этой связи разработка управленческих решений в оперативном планировании производства становиться актуальной, поскольку при планировании производства возникает потребность нахождения и принятия управленческих решений для реализации поставленных целей с минимальными издержками и потерями.

Целью курсовой работы является оперативное планирование основного производства.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

· характеристика планирования как основного инструмента принятия управленческого решения;

· изучение метода сетевого планирования, матричной модели техпромфинплана;

· изучить основные нормы и нормативы в оперативном планировании;

· рассмотреть основные виды оперативного планирования;

· применение сетевых графиков и матричной модели техпромфинплана в оперативном планировании основного производства для конкретного предприятия ОАО «АвтоДиск» .

В курсовой работе объектом исследования является производственно-хозяйственная деятельность предприятия, предметом выступают методы оперативного планирования основного производства ОАО «АвтоДиск».

Опубликовано большое количество учебных пособий, затрагивающих вопросы, связанные с разработкой управленческого решения в оперативном планировании основного производства хозяйственной деятельности предприятия. Центральное место проблеме оперативного планирования производства отведено в учебниках Бухалкова М. И. «Внутрифирменное планирование», «Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия» под редакцией С. Е. Каменицера.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Сущность оперативного планирования

В современных рыночных условиях планирование деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров.

Каждое предприятие или фирма самостоятельно решают, какие товары и в каких количествах им следует производить в предстоящем периоде. В ходе планирования экономической деятельности предприятия необходимо достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, что в свою очередь предполагает рациональное использования человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и других факторов. Эти цели могут быть достигнуты принятием управленческих решений, ориентированных на будущее. Поэтому планирование в широком смысле имеет содержанием формирование управленческих решений на базе системной подготовки принятия решений по определению будущих событий. Соответственно план можно определить как проект решений [7, с. 66].

На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.

Стратегическое планирование — это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Оно выражается не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов.

В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущие технико-экономические планы (производственные бизнес-планы) включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей, обеспеченности промышленно-производственным персоналом. В них также содержатся расчеты затрат на производство, расчеты прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно-технической базы предприятия.

План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования предпринимательской идеи, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям [14, с. 332].

Поскольку только один план может быть предложен для реализации, то решение о выборе альтернативного плана является актом рационального выбора, который не может обойтись без оценки и соподчинения.

В результате оценки все принятые на рассмотрение альтернативы ранжируются, что дает возможность рационально принимать решение. Задача по принятию решения альтернативного плана может быть решена по следующим направлениям [15, c. 308]:

1. Определение критериев оценки и весов критериев При установлении критерия речь идет об определении единицы измерения, посредством которой должен быть выражен уровень достижения цели. Эта единица измерения должна дать возможность опосредованно и непосредственно измерять все последствия исследования определенной альтернативы наиболее точно и просто. По мере принятия нескольких критериев оценки выявляется их различная значимость, что связано с тем, что частные цели могут иметь различный вес.

2. Расчет величины оценки критерия Как только будет установлено, какое следствие альтернативы должно быть измерено критерием оценки, следует спрогнозировать для каждой альтернативы и ее частей значение критериев оценки.

3. Расчет общего значения оценки альтернативы Исходя из отдельных значений критериев, которые показывают различные последствия какой-либо альтернативы, рассчитывают на следующем этапе общую оценку рассматриваемой альтернативы. Эта оценка выражает уровень достижения цели, к которому приведет оцениваемая альтернатива, взятая в качестве законченного способа действия.

4. Выбор оптимального альтернативного плана В настоящее время имеются отработанные методы решения ряда типовых задач по планированию производства, для которых могут быть применены машинные методы.

1. Задачи планирования производственной программы, состоящие в определении требуемых мощности производства и темпов ее прироста по данным об объемах работ, выполняемых собственными силами, определении сбалансированности работ, величин заделов, распределении работ по исполнителям.

1. Задачи планирования товарной продукции, состоящие в определении объемов работ по договорам на текущий и последующий периоды.

2. Задачи планирования технического развития и повышения эффективности производства, состоящие в расчете общего сокращения труда затрат, снижении себестоимости, величины экономического эффекта.

3. Задачи планирования труда и заработной платы, состоящие в расчете производительности труда, численности работников, плановой выработки на 1 рабочего, плановых фондов заработной платы.

4. Задачи планирования механизации и материально-технического производства, производственной программы по монтажу и демонтажу машин, потребности по видам машин.

5. Задачи анализа производственно-хозяйственной деятельности, состоящие в определении степени неравномерности производства, влияния на выполнение планов и договоров, анализе временных ресурсных и трудовых потерь, экономической эффективности различных технических мероприятий [6, c. 206].

Возможность практического решения указанных задач в области оперативного планирования основного производства в настоящее время расширяется в связи с компьютеризацией всех звеньев управленческого аппарата, созданием локальных и объединенных вычислительных сетей, организацией локальных и централизованных информационных баз данных и обеспечением оперативного доступа к ним.

Планирование — это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта [14, c. 321].

1.2 Задачи и методы оперативного планирования

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутризаводского планирования. Оно должно обеспечивать конкретизацию и детализацию производственной программы, своевременное ее доведение до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест), а также достижение слаженной работы всех подразделений объединения или предприятия. Конечная цель оперативно-производственного планирования состоит в обеспечении равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве изготовляемых изделий и наилучшем использовании производственных фондов [9, c. 263].

Основными функциями оперативно-производственного планирования являются: разработка календарно-плановых нормативов движения производства (длительности производственного цикла, величины заделов, размера партий деталей и т. д.); объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей); составление оперативных программ выпускающих и заготовительных цехов основного производства, оперативный учет и контроль за ходом их выполнения; контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах; оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению; контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, покупными изделиями, транспортом; подготовка и проведение диспетчерских совещаний и др.

Оперативно-производственное планирование на предприятиях обычно осуществляет производственно-диспетчерский отдел, возглавляемый начальником производства. Структура данного отдела и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью промышленно-производственного персонала.

Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является планово-диспетчерское бюро, включающее в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При бюро создаются и цеховые производственные кладовые.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа. Первый этап — разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления и выпуска продукции. Этот этап называют оперативно-календарным планированием. Второй этап — диспетчирование — состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима. Оперативное планирование и диспетчирование производства ведутся на основе тех или иных систем оперативно-производственного планирования.

Подсистемой оперативного планирования производства понимается определенная совокупность элементов планово-учетной работы, ее форм, методов и приемов. К элементам системы относится порядок взаимоувязки и согласования работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, величина планового периода, состав календарно-плановых заданий цехам, участкам и т. д. Наиболее широко применяются следующие системы оперативно-производственного планирования, определяемые в основном типом производства: позаказная; стадийного планирования по опережениям; планирования «на склад» («минимум—максимум»); планирования по заделам; по ритму выпуска продукции; комплектная [3, c. 323].

Позаказная система оперативно-производственного планирования характерна для единичного производства. Планово-учетной единицей системы является заказ. Под заказом понимается совокупность деталей, сборочных единиц, изделий одного наименования, которую необходимо изготовить в планируемом периоде. Система основывается на разработке и соблюдении сквозных цикловых графиков технической подготовки каждого заказа к производству и его поэтапного выполнения, в увязке с цикловыми графиками по другим заказам.

Система стадийного планирования по опережениям характеризуется распределением работ по сборке и выпуску разных изделий по отдельным плановым периодам, организацией изготовления соответствующих деталей и сборочных единиц для обеспечения сборки в каждом очередном плановом периоде с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями производства. Опережением называют календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть производственного процесса должна опережать последующую его часть в целях окончания в запланированный срок. Планово-учетной единицей этой системы может быть деталь, сборочная единица. Система применяется при серийном производстве [10, c. 127].

Система планирования «на склад» (система «минимум—максимум») применяется при различных типах производства, чаще в серийном, для деталей и сборочных единиц изделий, имеющих невысокую трудоемкость и небольшое количество технологических операций. Сущность ее в том, что производственно-диспетчерский отдел предприятия держит под контролем наличие этих деталей па промежуточных складах.

Система направлена на поддержание незавершенного производства на минимальном уровне, па предупреждение избыточных запасов.

Система планирования по заделам заключается в установлении постоянного нормативного размера задела по каждой детали и сборочной единице конкретного цеха и поддержании фактических размеров на уровне нормативных для обеспечения всех стадий производства деталями, полуфабрикатами. Размер задела может быть установлен в деталях, днях, неделях и т. д.

Система планирования по ритму выпуска продукции предусматривает выравнивание производительности участков, цехов, поточных линий предприятия по нормативному такту (ритму) выпуска продукции и применяется при массовом производстве. Она часто встречается на предприятиях электронной промышленности.

Особенностью рассмотренных выше систем оперативно-производственного планирования (стадийного планирования по опережениям, «на склад», по заделам, ритму выпуска продукции) является то, что планово-учетной единицей систем выбрана деталь, заготовка, сборочная единица, изделие. Ряд систем имеет в качестве планово-учетной единицы комплект деталей, сборочных единиц. В серийном производстве применяется так называемая комплектная система планирования, наиболее распространенными разновидностями которой являются комплектно-узловая и комплектно-групповая системы. Комплектно-узловая система эффективна в том случае, если продукция, имеющая длительный производственный цикл изготовления, выпускается небольшими сериями. Единицей измерения в этой системе является узел, т. е. сборочная единица, состоящая из ряда деталей. Сроки изготовления этих деталей должны быть выбраны так, чтобы окончание их изготовления совпало со сроком начала сборки узла. Комплектно-групповая система применяется на предприятиях и в цехах, выпускающих многодетальные изделия средними сериями. Система предполагает группирование, комплектование всех деталей (независимо от их принадлежности к тому или иному изделию), обладающих конструктивно-технологическим сходством, по одинаковой величине опережений, одинаковой периодичности запуска-выпуска и подачи на сборку.

Оперативно-календарное планирование осуществляется в общезаводском и цеховом масштабах, поэтому различают межцеховое и внутрицеховое планирование [8, c. 243].

В процессе межцехового оперативно-календарного планирования устанавливаются квартальные, месячные и внутримесячные (по рабочим пятидневкам, суткам, на один час) оперативные задания для отдельных цехов, разрабатываются календарно-плановые нормативы и учитывается выполнение оперативных программ цехами. Внутрицеховое планирование обеспечивает разработку заданий для отдельных участков, бригад и рабочих мест цеха. Как правило, эти задания составляются на один месяц с разбивкой по сменам или суткам независимо от принятой для завода или цеха системы.

Особенно важным этапом является составление сменно-суточных заданий по номенклатуре всех изделий цеха и объему их выпуска. Функциями внутрицехового оперативно-календарного планирования является также организация, регулирование и контроль выполнения планов.

1.3 Особенности разработки оперативных планов

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей, рассматриваемое в настоящем разделе, для цехов серийного производства — сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей АО; предприятия и т. д. [11, c. 224].

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей. Остановимся на некоторых из них.

1) В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или, что-то же самое, число запусков. Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде число запусков может быть различным: равным либо единице, либо двум, трем и более запускам. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

2) Известно, что при переходе от обработки одной партии деталей к другой затрачивается определенное время на переналадку оборудования. Это время колеблется в пределах от нескольких минут до нескольких часов. Общие затраты времени на переналадку в одном цехе только в течение месяца могут достигать десятков и даже сотен часов. Подобные затраты непроизводительны, так как в это время станки (а иногда и рабочие) простаивают, прекращается выпуск продукции. Поэтому затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по одинаковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целесообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой [11, c. 225].

3) Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. Как уже указывалось, результаты расчета загрузки оборудования показывают степень загрузки его каждой группы. Если исходить из того, что за каждым станком будет закреплено по одному рабочему, то некоторые из них не будут обеспечены работой в течение расчетного планового периода. Практически же многие станочники имеют опыт работы не на одном, а на нескольких, даже различных, станках, и поэтому они в течение смены могут чередовать выполнение работ. К тому же на предприятиях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму.

Таким образом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, рекомендуется предусматривать для них работу на различных станках.

4) Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то, очевидно, детали можно разделить на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполнялись своевременно, без задержки. Это означает, что обработке таких деталей следует открыть «зеленую улицу».

5) В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей при указанной системе планирования, необходимо знать очередность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной партии деталей для обработки. Таким образом, чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Выражением очередности запуска может быть принят ряд чисел, каждое из которых характеризует обеспеченность сборки изделия данной деталью в днях к моменту выхода из обработки очередной партии. Каждое из этих чисел отражает очередность запуска партии деталей в обработку. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. Кроме того, необходимо учитывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сроки выхода из ремонта уникального и особо точного оборудования, и т. д.

6) Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

Этот план информирует плановых работников цеха, а также мастеров о порядке (последовательности) запуска и выпуска деталей и может использоваться планировщиками как основной документ для составления планов работы на очередную неделю и разработки сменно-суточных заданий.

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупнено в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т. е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей [11, c. 226].

7) Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. В результате возникает много объективных и случайных отклонений от запланированного хода производства. Это обстоятельство заставляет планировщиков и мастеров принимать оперативные решения в ходе самого производства по его выравниванию и обеспечению выполнения установленных сроков выпуска деталей.

Определяющим моментом в принятии решения является не срок выполнения каждой операции, а определенные так называемые контрольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в термический, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей детали, комплекта деталей для передачи их на сборку и т. д. Отсюда возникает необходимость разработки ОКП в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.

Это положение значительно упрощает процесс разработки календарных планов и позволяет использовать при расчетах на ЭВМ эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задачи, отработанные на предприятиях и позволяющие составлять эффективные и реальные плановые задания цехам и участкам.

8) Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту его составления в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следует иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части.

Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Во многих случаях они изменяются от операции к операции — чаще всего разукрупняются. Это вызывается технологическими, организационными причинами, производственной необходимостью и т. д. Такие партии деталей на отдельных операциях могут вновь объединяться в объеме нормативного размера или заканчиваться обработкой частями. Кроме того, по разным причинам на первой операции деталей может обрабатываться больше или меньше, чем это требуется по нормативу. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.

Таким образом, прежде чем определить сроки запуска-выпуска новой партии деталей, необходимо установить конкретные размеры уже запущенных в обработку партий деталей, выявить, на каких операциях они находятся, и первоначально определить для них сроки выхода с последней операции по технологическому процессу. Чтобы осуществить этот процесс, следует сформировать партии на промежуточных операциях, определить их остаточные циклы, очередность запуска и только затем — окончательные сроки выхода из обработки. Очередность запуска таких партий и сроков их выхода из обработки необходимо определять одновременно с проведением таких же расчетов по запускаемым в обработку партиям деталей того же наименования [11, c. 228].

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей.

Можно сделать вывод, что оперативное планирование производства, как свидетельствует передовой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени.

Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

2. МЕТОДОЛОГИЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА

2.1 Сущность и содержание матричных моделей техпромфинплана

Техпромфинплан представляет собой сводный план производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, разработанный коллективом на основе показателей перспективного плана и заданий вышестоящей организации на данный плановый год. Плановые показатели работы предприятия, установленные в техпромфинплане, основаны на прогрессивных технико-экономических нормах использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. В техпромфинплане предусматривается комплексное развитие техники, организации и экономики производства и указываются конкретные пути достижения поставленных целей. Техпромфинплан разрабатывается под руководством директора при широком и активном участии коллектива работников предприятия [10, c. 118].

Чем полнее при разработке техпромфинплана учтены конкретные (тактические) возможности и потребности производства, тем в большей мере обеспечиваются условия для ритмичной и экономически эффективной работы предприятия. Содержание техпромфинплана как инструмента тактического планирования деятельности предприятия раскрывается через определенную систему качественных и количественных показателей, которые тесно взаимосвязаны.

Совокупность взаимосвязанных показателей, охватывающих одну из сторон производственно-технической или финансово-хозяйственной деятельности предприятия, составляет раздел техпромфинплана. Как правило, техпромфинплан содержит 12 разделов, которые увязаны между собой и обоснованы техническими и экономическими расчетами [13, c. 71].

Техпромфинплан предприятия включает следующие разделы, располагаемые в порядке целесообразной последовательности разработки:

1) план совершенствования техники, технологии, организации управления и производства;

2) план повышения качества продукции;

3) план использования производственной мощности;

4) план капитального строительства, капитального и среднего ремонта;

5) план социального развития коллектива;

6) план производства и реализации продукции;

7) план материально-технического обеспечения производства;

8) план по труду;

9) план по себестоимости продукции;

10) план по прибыли, рентабельности и образованию поощрительных фондов;

11) финансовый план. Каждому разделу техпромфинплана свойственны свои показатели, которые раскрывают его содержание [10, c. 118].

С помощью техпромфинплана технико-экономическое планирование объединяет материальные, трудовые и финансовые планы, планы развития мощности и т. п., а также обеспечивает их балансовую увязку с производственной программой. Исходные данные для расчета техпрофинплана берутся из планов выпуска продукции в денежном и натуральном выражении, снижения трудоемкости изделий, себестоимости и накопления, поставок и реализации продукции, сортности, планов подготовки кадров и внедрения новой техники и др. 13, c. 71].

Техпромфинплан предприятия оформляется в виде системы расчетов, отражающей взаимосвязь всех плановых показателей с передовой техникой, экономикой предприятия. Показатели техпромфинплана являются одним из главных источников производственного оперативно-календарного планирования.

В настоящее время разработано значительное количество экономико-математических задач, используемых в планировании работы предприятий, позволяющих находить оптимальные варианты решения ряда задач [8, c. 121].

Одним из направлений применения экономико-математических методов, имеющих прямое отношение к общей методике разработки техпромфинплана, является матричное моделирование, заключающееся в построении матричной модели техпромфинплана. Матричное моделирование является прогрессивным, поскольку в этом случае при разработке плана осуществляется взаимная балансовая увязка разделов техпромфинплана на основе прямых нормативов использования производственных ресурсов; после проведения необходимых математических преобразований увязка результатов планирования по всем основным показателям осуществляется на основе полных нормативов затрат [13, c. 73].

Матричное моделирование техпромфинплана требует учета особенностей отдельных отраслей промышленности. За основу принимается математическая база составления межотраслевого баланса производства и распределения продукции.

При разработке матрицы техпромфинплана используется следующий математический аппарат:

аij— материальные затраты на производство деталей или узлов из i-го цеха, необходимых для изготовления единицы продукции j-го цеха;

bij— расход сырья, основных и вспомогательных материалов при обработке деталей или узлов в j-м цехе или при выработке дополнительных деталей к данному узлу;

сij— расход машинного времени г-го станка на обработку деталей или узлов аij в j-м цехе;

tij,—расход рабочего времени по профессиональной группе q на обработку деталей или узла в j-м цехе [10, c. 119].

1 квадрант представляет собой шахматную таблицу, содержащую одинаковый по строкам и столбцам перечень изделий, узлов или деталей, производимых в определенных цехах. Производственная программа рассчитывается на основе уравнений, составленных для 1 квадранта. Эта система имеет следующий вид:

a11×1+a12×2+…a1jxj+…+a1n+y1=x1; (1)

ai1x1+ai2x2+…aijxj+…+ainxn+yi=xi; (2)

an1x1+an2x2+…anjxj+…+annxn+yn=xn (3)

где аi— поставки i-го цеха j-му цеху деталей, узлов и т. д. в расчете на единицу продукции;

уi — продукция i-го цеха, идущая за пределы цеха (включая изменение остатка незавершенного производства);

Xi—валовой выпуск продукции i-м цехом [8, c. 123].

Во 2 квадранте сгруппированы все показатели по валовой и товарной продукции, включая незавершенное производство и услуги непроизводственным службам.

В 3 квадранте показываются затраты полученных со стороны сырья, основных и вспомогательных материалов, комплектующих полуфабрикатов, топлива, энергии, а также амортизации, оплата труда, расход станочного времени по группам оборудования, затраты труда по профессиональным группам рабочих и другие показатели. Этот квадрант состоит из 3-х блоков. Первый блок — подраздел использования оборудования, где содержатся нормативы затрат покупных изделий и услуг со стороны на производство единицы каждого детали в любой ячейки предприятия. Второй раздел — подраздел использования оборудования — содержит нормы расхода машинного времени по группам оборудования на производство каждого изделия. Третий блок — подраздел использования трудовых ресурсов. Здесь показывают удельные затраты рабочего времени каждой профессионально-квалификационной группы работников предприятия на производство деталей по цехам и участкам [13, c. 75].

Расчет плана материально-технического снабжения производится с использованием подматрицы D 3 квадранта. Умножая эту матрицу на вектор валового выпуска продуктов, можно получить величину потребности каждого цеха в любом виде материалов для выпуска любого вида продукции, а суммируя цеховые потребности — величину потребности завода.

Квадрант 4 отображает изменения запасов и резервов сырья, покупных полуфабрикатов и материалов со стороны и оборудования [10, c. 120].

Таким образом, матричная модель производственного плана позволяет осуществить технико-экономическое планирование показателей плана предприятия. Применение изложенной математической схемы возможно и целесообразно во всех отраслях промышленности, но с некоторыми изменениями.

2.2 Построение сетевых моделей

Для составления сетевых моделей следует уяснить предварительные положения. Процесс работы на графике обозначается стрелкой (-«). Поскольку видов работ бывает достаточно много, над стрелкой указывается номер работы (согласно предварительно составленному перечню работ), под стрелкой — продолжительность ее выполнения (->). Кружком принято обозначать событие, означающее окончание одного или нескольких видов работ, позволяющих приступить к выполнению следующих работ. Например, на графике цифра 0 означает начало работ, цифра 1 во втором кружке — окончание работы 1 (событие совершилось), на которую выделялось 5 дней. Полное обозначение выполненной работы на графике будет 0,1 (обозначающее начало и завершение работы):

При построении сетевого графика необходимо соблюдать определенные правила [14, c. 153].

1. Между двумя событиями изображается только одна работа. Запасной, «условный», вариант обозначается пунктирной линией (если он имеется).

Введение

условной работы не затрагивает общей продолжительности выполнения работы и ее технологической последовательности.

2. Последовательность работ сетевого графика, в которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием другой без наличия резерва времени, называется критическим путем. Он может быть только один. Последовательность осуществления работ (событий) не должна превращаться в замкнутый контур, цикл.

3. Все события, кроме последнего, должны иметь продолжение в виде другой работы. В противном случае образование «тупика» свидетельствует о допущенной ошибке. Точно также каждое событие, кроме первого, является результатом какой-то работы.

4. Стрелки сетевого графика имеют направленность слева направо. Выбор критического пути и расчеты определяются самой формой графика, его внешним видом.

5. При построении сетевого графика используется понятие зависимости в том случае, когда для начала определенного вида работы требуется завершение другой, которую графически нельзя свести к начальному событию первой. Однако введенное понятие необходимо для отображения всей структуры взаимосвязи работ [14, c. 154].

6. Возможен вариант, когда на графике необходимо отразить работу, являющуюся как бы внешней по отношению к отображаемому процессу.

7. Нумерация событий на графике указывается произвольно, однако желательно, чтобы меньшим номером обозначались события, которые заканчивались раньше событий, обозначенных более крупным номером.

2.3 Расчет параметров сетевого графика

Методика составления сетевого графика включает три этапа:

а) составление перечня работ, необходимых для достижения цели;

б) упорядочение работ по степени зависимости друг от друга (установление последовательности их выполнения);

в) расчет параметров сетевого графика.

Некоторые методические приемы построения сетевого графика рассмотрим на примере строительства торгового киоска.

Перечень работ составляется по форме:

Совокупность работ делится на группы:

1) работы, которым обязательно предшествует выполнение предыдущих работ (операций);

2) работы, которым предшествует выполнение других работ, не связанных одной цепочкой событий;

3) работы, которые ничем не обусловливаются и могут начинаться в любое время в пределах запланированного на выполнение всего комплекса работ.

Учитывая вышеуказанные особенности работ, заполняется третья графа таблицы.

При расчете параметров сетевого графика используются определенные обозначения [14, c. 155].

Для каждого i-го события устанавливаются:

1) ранний срок наступления i-го события — (как наиболее ранний из возможных сроков наступления события в рамках заданной продолжительности работ);

2) поздний срок наступления i-го события — (наиболее поздний из возможных сроков наступления события, не срывающих, однако, сроков выполнения последующих работ).

Для каждой работы (i, j) определяются раннее и позднее начало работы, раннее и позднее окончание работы, полный и частный резервы времени:

1) ранний срок начала работы (i, j) — ;

2) ранний срок окончания работы (i, j) ;

Заметим, что ранний срок начала работы (i, j) совпадает с ранним сроком начала i-го события, то есть =, а ранний срок окончания работы (i, j) превышает ранний срок наступления ее события (i) на величину продолжительности самой работы, то есть = + ;

3) поздний срок начала работы (i, j) — .

4) поздний срок окончания работы (i, j) ;

При этом поздний срок окончания работы (i, j) совпадает с поздним сроком наступления ее конечного события (j), то есть =, и поздний срок начала работы (i, j) меньше позднего срока наступления ее конечного события (j) на величину продолжительности выполнения самой работы (). То есть = .

Названные сроки могут быть календарными либо относительными. Если сроки заданы в единицах времени от начального момента (например, в днях), тогда они определяются как относительные, если в датах (5.XI или 10. XI) — то календарные [14, c. 159].

Общую продолжительность выполнения задания можно сократить за счет резерва времени работ и событий, не относящихся к критическому пути. Для событий резерв времени () определяется как разность между поздним и ранним сроками его наступления:

=, (4)

Для работ выделяется два вида резервов: полный резерв () и частный (свободный) резерв ().

5) полный резерв — это время максимально возможной отсрочки начала работы (i, j) или продолжительности ее выполнения без нарушения общего срока выполнения задания (по критическому пути), оно рассчитывается по формуле (5):

=-, (5)

Частный резерв (иногда его называют свободным или частичным резервом) — это максимальное время, на которое можно отсрочить начало работы (i, j), или увеличить ее продолжительность, чтобы не нарушить ранние сроки наступления событий всей сети. Он определяется по формуле (6):

=-, (6)

или как разница между ранним началом последующей работы

и ранним окончанием данной работы :

=-, (7)

В любой модели полный резерв времени принимает минимальное значение на работах критического пути и равен нулю, если сроки выполнения работ всего комплекса не устанавливались.

Расчет параметров сетевого графика осуществляется на самом графике либо в таблице.

Ранний срок наступления события рассчитывается как:

=+,(8)

Поздний срок наступления события i определяется в обратном порядке. Из позднего срока окончания работы вычитается время выполнения работы :

=-,(9)

На критическом пути ранний срок наступления события совпадает с его поздним сроком, то есть =.

При построении сетевого графика для определения состава, последовательности, взаимозависимости и продолжительности всех работ привлекаются ответственные исполнители.

После определения временных оценок по каждой работе проводится ее расчет [14, c. 160].

В задачи расчета сети включается:

— проверка правильности составления первичных сетевых графиков,

— расчет параметров сети, необходимых для ее анализа и оптимизации.

В результате проведенных расчетов устанавливаются:

— ожидаемые сроки выполнения работ (строительство объекта),

— перечень работ критической зоны (критического пути), сроки их начала и окончания,

— ранние и поздние сроки начала и окончание остальных работ с указанием выявленного резерва времени.

Если расчет сетевой модели показал временные затраты на выполнение задания (в данном случае строительство), превышающие директивные, то проводится оптимизация сетевого графика по критерию времени в следующем порядке:

1) проверяется правильность временных оценок выполнения работ критической зоны (они должны быть минимально допустимыми),

2) анализируется возможность интенсификации выполнения работ критической зоны за счет резерва времени других работ (некритической зоны),

3) анализируется возможность максимального совмещения критических работ,

4) изменяется технология производства работ (если это возможно) для сокращения общей продолжительности работ,

5) сокращаются сроки выполнения работ за счет привлечения дополнительных ресурсов.

После проведения указанных мероприятий вновь рассчитывается длина критического пути и определяется соответствие сроков выполнения работ заданным ограничениям.

Среди многообразия управленческих решений, принимаемых руководителем, особую трудность вызывает выбор способа действий в условиях неопределенности и риска [14, c. 161].

Таким образом, основой сетевого планирования служит достоверная планово-экономическая информация или система прогрессивных экономических нормативов, применяемых как на стадии разработки стратегического проекта, так и на стадии оперативного управления ходом работ. В задачи оперативного планирования входят периодический контроль за ходом фактического выполнения работ, но сетевому графику, выявление и анализ возникающих изменений и расхождений между запланированным и фактическим состоянием работ, выработка и принятие планово-управленческих решений, обеспечивающих своевременное выполнение комплекса работ.

оперативный матричный сетевой техпромфинплан

3. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА ОАО «АВТОДИСК»

3.1 Применение матричной модели

Открытое акционерное общество (ОАО) «АвтоДиск» — предприятие машиностроительной отрасли. Главными задачами предприятия являются удовлетворение потребностей экономики и населения в продукции производственно-технического назначения, товарах народного потребления, работах и услугах в целях получения прибыли и реализации, на этой основе социально-экономических интересов своих акционеров и членов трудового коллектива.

В соответствии со своими целями и задачами предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

· производство и реализация продукции производственно-технического назначения, удовлетворяющей различные потребности отраслей экономики;

· производство и реализация продукции деталей и узлов к автомобилям;

· производство и реализация сельскохозяйственной техники и оборудования;

· производство и реализация бытовой техники и других изделий культурно-бытового назначения;

· производство и реализация продукции спортивных тренажеров, оборудования, инвентаря и других товаров спортивного назначения;

· производство и реализация различных товаров народного потребления, в том числе детских игрушек, сувениров, изделии народных художественных промыслов;

· производство и реализация швейных, ковровых и галантерейных изделий, а также других товаров легкой промышленности;

· производство и реализация сельскохозяйственной продукции, в том числе животноводства и растениеводства, а также продуктов питания;

· производство строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ, а также отдельных видов стройматериалов для нужд заказчиков;

· производство не стандартизированного и технологического оборудования, спецоснастки;

· производство капитального, текущего и профилактического ремонта технологического оборудования, других технических средств и бытовой техники;

· производства опытных образцов новых видов продукции;

· оказание транспортных и технологических услуг для юридических и физических лиц;

· подготовка и переподготовка кадров, а также повышение их квалификации;

· организация работ по перспективным направлениям НТП и содействие внедрению в производство передовых достижений в этой области;

· разработка научно-методической документации и проведение организационно-технических мероприятий по совершенствованию технологии, организации управления производством, улучшению качества и эксплуатационных характеристик выпускаемой продукции;

· оказание консультационных и организационно-методических услуг, а также финансовой, правовой и инженерной помощи, юридическим и физическим лицам на договорной основе;

· организация торгово-посреднической деятельности;

· осуществление самостоятельной внешнеэкономической деятельности, не запрещенной действующим законодательством;

· осуществление других видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству и уставным задачам общества. Общество может также осуществлять финансовую, кредитную, инвестиционную и иную деятельность, создавать для их осуществления необходимые структурные подразделения Данные Устава ОАО «Автодиск».

На предприятии налажены следующие производства:

1. Заготовительное производство, состоящее из заготовительного, литейного и кузнечно-прессового цехов. Заготовительное производство обеспечивает заготовками все остальные производства, действующие на заводе.

2. Основное производство, которое включает производство деталей и узлов к автомобилям. Оно состоит из механосборочного цеха (механический участок оснащён универсальным металлорежущим оборудованием, сборочный и испытательный участки оснащены испытательным и монтажным оборудованием); механического цеха (оснащён металлорежущим оборудованием с числовым программным оборудованием).

3. Производство резинотехнических и пластмассовых изделий (участок оснащен прессовым оборудованием, литьевыми и термоавтоматами);

4. Вспомогательное производство, которое представлено: цехом гальванических и лакокрасочных покрытий, инструментальным цехом, цехом нестандартного оборудования, деревообрабатывающим цехом.

Органами управления ОАО … являются (по убыванию главенства):

· Общее Собрание акционеров;

· Совет Директоров ОАО;

· Генеральный директор и Правление ОАО;

· Ревизионная комиссия.

Высшее руководство осуществляется генеральным директором. В непосредственном его подчинении находятся: главный инженер; два заместителя генерального директора (заместители генерального директора по производству и по материально-техническому обеспечению и финансам); главный контролер завода, главный экономист и главный бухгалтер; начальники отделов: капитального строительства, социально-бытового, отдела кадров, заводской автоматической телефонной станции, отдела № 2 и штаба гражданской обороны, юрист-консульт и военизированная охрана завода.

Технической политикой завода руководит главный инженер. Под его началом управляют своими подразделениями руководители среднего звена: ОГК, ОГТ, ОГМет, ОГМ, ОГЭ, ОГМетр, ОТО, ЦЗЛ, ИБО, БТБ. В подчинении у заместителя главного инженера находятся начальник отдела механизации и автоматизации завода со своей службой и цехом и начальник инструментального отдела, управляющий помимо отдела еще и инструментальным цехом.

В подчинении у заместителя генерального директора по производству находится все основное производство завода: производственно-диспетчерский отдел (ПДО), служба заказов и услуг (СЗУ) и все основные производственные цехи завода.

В непосредственном подчинении у заместителя генерального директора по материально-техническому снабжению и финансам находятся следующие службы: отдел комплектации и материально-технического снабжения, отдел сбыта, типография, канцелярия, отдел, транспортный цех, база отдыха, отдел финансов.