Описание деятельности туристической фирмы

Государственный университет управления Институт новой экономики

Заочное обучение

Курсовая по дисциплине: «Современные проблемы менеджмента»

На тему:

«Концепция управления в компании ООО La Dolce Vita».

Выполнила: Яшина Е.В.

Руководитель: Румянцева З.П.

Москва 2009

Основная часть курсовой работы

1.1. Миссия, цели и задачи организации

1.2. Выбор и обоснование стратегии развития организации

1.3. Концепция системы управления

1.4. Эффективность предлагаемой системы управления

Заключение

Список использованных источников

ООО La Dolce Vita

Фактический адрес: 119 330 Россия, Москва, Ломоносовский пр-т 38, оф. 93 Телефоны: +7 (495) 589 50 26 Факс: +7 (495) 937 98 82

E-mail: info@ladolcevita.ru

ООО «La Dolce Vita» входит в единый федеральный реестр туроператоров по международному туризму под номером МВТ 1 742.

Основными направлениями деятельности ООО «Долче Вита» являются:

— прием и обслуживание туристов;

— оказание услуг по туризму, гостиничных, культурно-зрелищных, спортивно-оздоровительных, экскурсионных, транспортных, рекламных, сервисных и переводческих услуг;

— оформление в установленном порядке туристских или проездных документов, виз в иностранных посольствах;

— обеспечение своих клиентов авиабилетами и соответствующим трансфером;

— размещение клиентов в гостиницах, которые располагают всеми необходимыми условиями для отдыха и работы;

— предоставление по просьбе клиента за минимальные тарифы любые экскурсии и развлечения, обеспечение сопровождающими и гидами;

— предоставление возможностей для проведения деловых встреч и научных конференций (в гостиницах существует конференцзалы, рассчитанные на различное количество участков, оснащенные современной аудиовизуальной аппаратурой, компьютерами, а также возможность пользоваться услугами переводчиков и секретарей).

— фирма организует для своих клиентов туристические поездки по следующим странам: Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Кипр и т. д.

— самые разнообразные варианты перелетов: от плановых чартерных рейсов до регулярных рейсов иностранных авиакомпаний и самолетов бизнес-авиации.

— индивидуальный подход к организации корпоративных туров и поэтапный контроль качества обслуживания поездок.

— Оперативное информирование клиентов о рекламных акциях и скидках, предоставляемых отелями и авиакомпаниями

— Гибкая система взаиморасчетов К дополнительным услугам относятся:

Услуги по страхованию туристов Обмен валюты

Основная часть

1.1 Миссия, цели и задачи организации

Исходя из конечного результата работы компании, я сделала следующие выводы.

Проблемы, требующие первоочередного решения:

Деятельность компании не поддерживается соответствующими организационно — распорядительными документами, инструкциями и положениями;

В системе управления компанией присутствуют пересечения и дублирование функций;

Нужная информация доходит до сотрудников слишком поздно — это зачастую происходит из-за того, что сотрудники считают, что распространяемая в компании информация не имеет отношения к их профессиональной деятельности;

Сотрудники не имеют сведений о перспективах развития компании;

Менеджеры имеют с руководителями разные краткосрочные цели и зачастую плохо понимают друг друга;

Каждый сотрудник не имеет конкретно прописанных обязанностей, из-за этого часто возникает путаница;

Необходима согласованность между сотрудниками среднего звена.

Фирма «La Dolce Vita» уделяет внимание всем деталям и «мелочам», что особенно важно в России, где в течение многих лет индустрия туризма не была ориентирована на клиента. Самой сильной стороной фирмы является работа профессионалов, готовых удовлетворить все пожелания клиента. Спрос на такие услуги практически не ограничен.

На начальном этапе своего развития фирма «La Dolce Vita» представляла собой небольшую туристическую компанию, на данный момент компания активно развивается, сотрудничает с крупнейшими туроператорскими компаниями.

Партнеры:

· Habib’s Tour travel

· Tours brasil

Основные конкуренты:

— Ванд

— Спутник

— Русь Тур

— Остальные Потенциальная доля рынка туристических услуг, для фирмы «La Dolce Vita» составляет около 10% от всей (основные конкуренты).

Описание рынка туристических услуг за 2005 год по фирмам конкурентам.

Рыночная ниша достаточно велика, чтобы приносить прибыль, и в то же время достаточно мала для того, чтобы быть привлекательной для крупных туристических фирм, обслуживающих большие потоки туристов. В настоящее время фирма привлекает клиентов по прямым контактам или по рекомендации. Компанию можно охарактеризовать, как малое предприятие.

1.1 Миссия, цели и задачи организации

Миссия:

Миссия ООО «La Dolce Vita» — помочь людям посмотреть мир, обязательно подобрать приемлемый вариант для любого туриста, изменить мнение среднего класса, о том, что заграница не доступна по цене, путем профессиональных консультаций и приятных скидок. Привлечь клиентов с помощью индивидуального подхода, профессионализма и захватывающей атмосферы.

Турфирма, которая игнорирует интересы своих клиентов и не имеет стратегии на будущее рискует потерять свое место на туристическом рынке. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия предприятия должны быть направлены на развитие тех качеств, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.

Цели:

Фирма предполагает заниматься организацией путешествий для иностранных граждан.

К стратегически важным решениям для туристической фирмы «La Dolce Vita» относятся следующие виды решений:

· Решения о выходе на новые сегменты рынка.

· Стабильный рост компании.

· Решения об открытии нескольких офисов.

Решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга. В настоящее время все эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании.

· Предоставление качественных услуг.

· Предполагается также использовать вспомогательных рабочих вне штата, а именно: для распространения рекламных буклетов и брошюр.

· Фирма должна стремиться к стабильному положению на рынке за счет выявления и продвижения конкурентных преимуществ Для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на:

· Обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);

· полноценное информационное обеспечение деятельности;

· Завоевание хорошей репутации и имиджа у потребителей;

· Добиться эксклюзивного комиссионного вознаграждения от операторов;

· Стать агентством с наибольшим объёмом продаж среди агентств Москвы.

Возможные другие цели:

1. Увеличение роста чистого дохода.

2. Повышение качества выпускаемой продукции.

3. Увеличение доли сопутствующих услуг.

4. Анализ стимулирования сбыта;

5. В перспективе фирмой планируется создать собственный отдел рекламы, что приведет к расширению структуры фирмы и привлечению нового персонала (планируется расширить фирму до 50 человек).

Задачи организации:

Основная задача турфирмы — это качественная консультация клиентов исходя из их запросов и подбор туров по критерию «Цена — Качество», помощь в проведении отпуска «правильно, с удовольствием и без проблем!» Так же существует ряд других задач:

— расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента

— использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов

— обслуживание престижных потребителей

— завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей К технологиям, используемым в туристической фирме можно отнести разработку новых, еще не изведанных направлений. Которые в свою очередь могут отличаться своей нестандартностью.

Фирма для улучшения процесса работы использует множество способов. Внедряет и использует новые способы бронирования билетов и отелей по всему миру, что позволяет, не выходя из офиса и не отнимая времени, дать полную информацию, интересующую туриста. Ведётся электронная картотека, которая в свою очередь, помогает быстро и оперативно получить информацию о туристе (день рождения, паспортные данные…). Также для быстрого расчета страховых полисов туристов используется online система, связанная напрямую со страховой компанией, что очень экономит время. Всё вышеперечисленное делает работу более оперативной и точной, это очень привлекает туристов, и обещает, что они вернутся именно к нам. Самый большой плюс в нашей работе — это использование электронных систем бронирования. Система бронирования авиабилетов «Amadeus» моментально позволяет видеть всю информацию по интересующим перелётам, система «Gabriele» позволяет online бронировать номера в отелях, что очень нравиться туристам, так как не нужно тратить время на ожидание подтверждения.

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. По мере возможности руководство фирмы старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т. д.

В условиях современной мировой экономики, формирующейся под влиянием процессов глобализации экономического, политического, культурного и социального пространств, международный туризм является одной из самых высокодоходных (3-е место после топливно-энергетического и военно-промышленного комплексов) и динамично развивающихся отраслей. По данным Всемирной Туристской Организации в сфере туризма в мире занято свыше 250 млн. чел., то есть каждый десятый работник. На его долю приходится 7% общего объема инвестиций, 11% мировых потребительских расходов, 5% всех налоговых поступлений, 1/3 мировой торговли услугами. Количество прибытий в 2006 г. составило 842 миллиона, что соответствует 4,5% роста (в Азиатских странах — 8,4%). Значение туризма как источника финансовых, в том числе валютных, поступлений иллюстрирует тот факт, что каждый турист тратит в среднем не менее 300−500 долларов в месте своего пребывания, а по прогнозам экспертов ВТО к 2010 году доход от каждого туриста возрастет почти на 40%. Деньги, вложенные в туризм, оборачиваются быстрее, чем в других отраслях. Это приводит к эффекту мультипликации, то есть подталкивает к развитию другие отрасли народного хозяйства. Туризм оказывает существенное влияние на экономику и развитие региона, способствуя притоку валюты в страну, созданию новых рабочих мест, улучшению инфраструктуры и т. д. Для получения максимальной выгоды от туризма каждое государство разрабатывает туристскую политику, которая является одним из видов социально-экономической политики государства. В настоящий период, когда российский рубль падает по отношению к доллару и другим валютам, доллар в России обретает значительно большую покупательную способность, чем где-либо еще. Это, несомненно, должно привлекать иностранных туристов и повышать туристский экспорт, что, в свою очередь, способствует увеличению валового национального продукта (ВНП). Усилия по привлечению иностранных туристов в Россию имеют некоторое влияние на ситуацию платежного баланса.

Например, гостинично-туристская отрасль в Москве дает столичному бюджету около 10% доходов.

На 35% увеличился поток иностранных туристов в Москву в 2002 году. Столичное правительство решило развить успех и утвердило бюджет мероприятий по привлечению в Москву интуристов в 2003 году в размере 269,6 млн руб. Эти деньги пошли на укрепление имиджа столицы за рубежом, на развитие городской инфраструктуры туризма. Останется только гостиницы построить, из-за нехватки которых туроператорам приходится отказывать каждой четвертой иностранной заявке. В ситуации глобального мирового кризиса туристическая отрасль значительно может изменится. Небольшие туристические фирмы закроются или присоединятся к более крупным, то есть может уменьшиться туристический рынок. И так комментирует Евгений Писаревский, заместитель руководителя Ростуризма, прогнозирует консолидацию туристического рынка России. «Банковский кризис неизбежно коснется туроператорского бизнеса — начнутся исчезновения и укрупнения фирм. Будет повторно увеличен размер финансовых гарантий, но, если даже оперативно будет принят закон, у операторов будет четыре-шесть месяцев, чтобы подготовиться к новым условиями». Банковский кризис в России начался недавно и для туроператоров совпал с периодом межсезонья, когда продажи идут достаточно вяло. По мнению одних специалистов произойдут изменения: туристы будут больше отдавать предпочтения среднему классу обслуживания, будут выбирать дешевые направления и отели эконом-класса. На этот счет сказал Евгений Писаревский: «Представители среднего класса переориентируются на менее дорогие маршруты. Соотношение изменится в пользу эконом-туров». Другие специалисты склонны к тому, что особых изменений из-за финансового кризиса не произойдет и предпочтения туристов не изменятся. то касается въездного туризма, учитывая события, происходящие на рынке, которые связаны с мировым финансовым кризисом также затронут и гостиничное дело. Россия может пострадать от последствий кризиса сильнее, чем какие либо другие страны, так как выездной туризм упадет, а финансовый кризис в то время будет способствовать развитию двух-трехзвездочных отелей. Поэтому по мнению экспертов гостиничного рынка, в условиях нынешнего финансового кризиса наиболее привлекательными инвестиционными проектами станут 2−3-звездочные отели.

Специалисты считают, что часть клиентов отелей среднего сегмента сейчас и в ближайшем будущем остановит свой выбор на более дешевых вариантах. Туристы, останавливавшиеся в отелях категорий 3−4 звезды, будут размещаться в 2−3-звездочных отелях. Статистика показала, что в сентябре уровень загрузки 4−5-звездочных отелей упал с 72% до 68%.

Так как ряд крупных российских компаний уже объявили о том, что «замораживают» часть своих проектов, скорее всего, в ближайшее время эта тенденция продолжится, и большинство отелей просто не будет построено. Турфирмы, как правило, небольшие компании с небольшим количеством работников. Функционирование этих организаций не связано с крупными займами в банках, а, следовательно, развернувшийся кризис банковской системы не парализует их работы. В такой ситуации гораздо сложнее более крупным организациям. Здесь приходится сокращать некоторых работников или заработную плату. Также пропадает возможность развития фирмы, расширения масштабов, открытия новых офисов. Если же спрос на туруслуги все больше и больше будет снижаться, то это повлечет за собой закрытия маленьких фирм.

SWAT-анализ компании ООО «La Dolce Vita».

Таблица 1.1

Анализ сильных и слабых сторон турфирмы ООО «La Dolce Vita»

Таблица 1.2

Анализ возможностей и угроз внешней среды для ООО «La Dolce Vita»

В табл. 1.1 и 1.2 приведены возможные факторы внутренней и внешней среды и их значимость для турфирмы «La Dolce Vita». Я оценила значение каждого внутреннего и внешнего стратегического фактора по пятибалльной шкале. Из анализа данных табл. 1.1 следует, что способность турфирмы изменять внутреннюю среду в соответствии с изменениями внешней находится выше среднего уровня (суммарная взвешенная оценка факторов внутренней среды равна 29).

Наиболее значимыми факторами, определяющими сильные стороны деятельности фирмы, являются:

хорошая репутация компании у клиентов (4);

большой спектр предоставляемых услуг (4);

высокая квалификация персонала (4).

В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими слабые стороны для фирмы «La Dolce Vita», являются:

не четко разработанная кадровая политика (4);

недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний (3).

Из анализа табл. 1.2 следует, что реакция предприятия на факторы внешней среды находится немного ниже среднего уровня (суммарная взвешенная оценка равна 22). Наиболее значимыми факторами, определяющими возможности туристической фирмы, являются:

государственная политика, направленная на развитие туристического бизнеса (4);

выход на новые региональные рынки (3)

В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими угрозы для фирмы «La Dolce Vita», являются:

быстрое появление новых конкурентов (5);

изменение потребностей и вкусов потребителей (3).

SWOT-анализ туристической фирмы:

Сильные стороны организации:

наличие необходимых финансовых ресурсов;

умение профессионально вести конкурентную борьбу;

относительно низкие затраты;

надежный, профессиональный менеджмент;

Налаженная технология работы с принимающей стороной.

Слабые стороны организации:

отсутствие четкой стратегии;

низкая прибыльность;

наличие проблем управления;

отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

недостаточно сформировавшийся имидж;

слабые каналы сбыта;

небольшая рыночная доля.

Возможности организации:

обслуживание дополнительных групп потребителей,

выход в новый рынок или сегмент;

расширение услуг компании с целью удовлетворения большего числа клиентов;

перспективы расширения компании за счет высокого потенциала сотрудников;

Угрозы для организации:

постоянное вхождение на рынок конкурентов;

неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

спад в экономике;

возможность потери потенциальных, постоянных клиентов;

изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, избирательность клиентов.

На основании выявленных проблем предприятия, я выработала и сформулировала корпоративную стратегию: повышение эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования ассортимента предлагаемых услуг, активное расширение клиентской базы, за счет активной маркетинговой политики и рекламы туристической фирмы. Совершенствование ассортимента предполагает проведение мероприятий по открытию новых офисов. Стратегическая цель компании — создание международного туристического холдинга, обеспечивающего устойчивую эффективную деятельность российского многопрофильного туроператора по организации выезда граждан России за рубеж и приема иностранных туристов в странах СНГ, то есть стратегической целью является стать полноценной тур операторской компанией, занимающей свою нишу на рынке туристических услуг и предлагающую услуги наивысшего качества.

Задачи:

· Создание совместных предприятий с зарубежными принимающими партнерами по основным направлениям массового спроса под единым брендом «La Dolce Vita»

· Создание высокотехнологичного туроператора, ориентированного в работе на потребности российских турагентств и предлагающего им широкий ассортимент качественного конкурентоспособного продукта в сегменте средне и высоко-бюджетных туров;

1.3 Концепция системы управления

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Туристическая компания «La Dolce Vita» всегда старается платить каждому служащему в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией. Фирма ввела специальную тарифную систему оплаты различных должностей. Различные должности оцениваются в соответствии с профессиональными, образовательными и практическими требованиями. Зарплата каждого отдельного служащего определяется на основании оценки личной квалификации и достижений служащего. Зарплата всех служащих пересматривается ежегодно. Курьер работает по часовой тарифной ставке, остальные сотрудники организации получают месячный должностной оклад. Существует множество нюансов, которые оговариваются, но для лучшей работы компании ООО «La Dolce Vita» я предлагаю прописать все выплаты, не входящие в сумму заработанной платы, например:

— командировочные расходы;

— оплата связи;

— оплата проезда (курьера);

— общественное питание.

Среди положительных черт организационной культуры компании «La Dolce Vita» можно выделить:

— Рационально организованную систему обучения: легкая адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

— Традицию отмечать День Рождения компании;

— Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей, папок, бланков и др.;

— Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, корпоративные праздники.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, но в будущем могут повлиять на нее негативно. Например, отсутствие закреплённых письменно правил поведения.

На данном этапе развития «La Dolce Vita» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, необходимо периодически проводить анализ основных параметров культуры организации и вносить изменения.

Разработка стратегии обслуживания фирмы (в перспективе на 5 лет):

1.Новые подходы.

1.1 Офис должен быть расположен в центре, на оживленной улице или в оживленном месте. Важно, чтобы там было много народу, чтобы фирма была всегда на виду.

2. Предпочтительно разместить фирму на 1 этаже с отдельным входом. Яркие плакаты расскажут о неземных красотах вполне земных мест. Яркая витрина, доступность, но и респектабельность-все это приглашают людей зайти к вам.

3. Рядом должно быть место для парковки, либо автостоянки.

4. Офис должен состоять из двух кабинетов-это оптимальная площадь для вашего агентства. Большой кабинет будет использоваться как зал продаж, а второе маленькое помещение будет кабинетом. Оптимальным является офис в 50 кв. м. в нем вы можно разместить необходимое количество мебели, рекламные материалы, создать несколько переговорных зон для работы с клиентами.

5. Фирма должна иметь минимум три телефонных номера. Один номер занят под звонки для получения информации, второйпод факс, а третий работает в режиме ожидания, для клиентов.

6. В фирме должны быть все необходимые предметы, прежде всего это оргтехника. Факс, компьютер (для каждого сотрудника свой, за исключением курьера), телефонные аппараты, ксерокс, аппарат для показа видео-слайдов (для презентаций).

7. Приобрести мягкие диваны. Это прежде всего работа с людьми. Психологи советуют в офисах туристских фирм создавать зоны, где агент и клиент могли бы поговорить по душам. Из мебели необходимы столы, стулья, пара кресел. Для каждого сотрудника должна быть оборудована своя зона работы. Причем должно быть удобное расположение стола, так чтобы менеджер мог спокойно взять нужный ему каталог. Необходимы стеллажи для папок с ценами и буклетами отелей, различные стойки для путеводителей карт, сувениров и другой сопутствующей продукции. В фирме обязательно должна висеть мировая карта.

8. В фирме должен быть обязательно: директор, финансовый менеджер, старший менеджер, менеджер, менеджер по связям с туроператорами, а также сотрудники, которые будут выполнять некоторые временные поручения: уборщица, аудитор, юрист, рекламный агент.

9. Сотрудники должны иметь униформу (это не обязательно строгая форма, возможно это должна быть просто представительная, элегантная одежда).

10. Стимулирование сотрудников фирмы должно быть направлено на повышение качества обслуживания клиентуры, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по различным направлениям деятельности туристского предприятия например, по разработке и совершенствованию отдельных услуг.

11. Необходимо периодически проводить совещания, для того чтобы каждый сотрудник фирмы четко знал не только свои задачи, но и задачи компании в целом, для того, чтобы менеджеры могли правильно общаться с клиентами, т.к. ониэто лицо компании.

12. Для успешного выполнения производственного процесса нам необходимы:

* компьютеры хорошего качества;

* принтер хорошего качества (по 1 принтеру на 2−3 человека);

* набор компьютерных программ, необходимых для работы;

* новейшие справочные материалы;

* специализированные издания.

С этой целью могут использоваться: обучение; возможности продвижения по службе; денежные премии; подарки; дополнительные отпуска; широко применять прогрессивную систему оплаты труда, когда работник, помимо оклада, получает вознаграждение (процент с каждой проданной путевки); организация рекламных поездок работников турфирм бесплатно или с предоставлением им значительных скидок с объявленных цен.

11. Мероприятия стимулирования сбыта направлено на клиентов.

— Скидки в случае бронирования туров в установленные сроки.

— Скидки сезонных продаж.

— Скидки отдельным категориям покупателей (дети, молодожены)

— Бонусные скидки, предоставляемые постоянным клиентам (в Новый год, дни рождения и прочие моменты). Они будут благодарны продукции в виде изысканных часов, зажигалок с логотипом нашей компании, календарей и т. д.

— Купоны представляющие собой своеобразные сертификаты, дающие владельцу право на скидку при приобретении туристских услуг. Для распространения купонов могут использоваться самые разнообразные способы: непосредственно распространение сотрудниками фирмы, рассылка по почте, распространение через прессу. Купоны могут принести достаточный эффект: конкурсы и игры, лотереи и викторины.

— Предоставление дополнительного обслуживания в течении нескольких дней к основной поездки (например, тур продолжительностью 24 дня оплачивается как за 21 день плюс три дня бесплатно) или дополнительных услуг (бесплатный пляж, бассейн, в первый день пребывания в отель бесплатный ужин). Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой.

1.4. Эффективность предлагаемой системы управления

В условиях постоянных инноваций, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Наши авиаперевозки осуществляются крупнейшими российскими авиакомпаниями с современным авиапарком «Аэрофлот», «Трансаэро», «Атлант-Союз» и других авиакомпаний — это улучшает имидж организации, увеличивает доверие клиентов, повышает спрос. Взаимовыгодные договоренности о сотрудничестве заключены с ведущими цепочками гостиниц, например, Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess и т. д.

В будущем фирма планирует увеличить штат работников, так как спрос на туристский продукт с каждым годом растёт. Ввиду высокой конкуренции, необходимо постоянное изучение зарубежного опыта туристического бизнеса и формирование у целевой группы потенциальных клиентов обновленных представлений о возможностях отдыха и желания реализовывать эти возможности.

Заключение

Необходимо уделять большое внимание имиджу компании, уделять большое значение фирменному стилю, постоянно обновлять сайт компании, участвовать в различных туристических выставках — это поможет найти новых клиентов, даст возможность найти новых партнеров, расширить круг делового общения.

На компанию оказывают влияние много различных факторов, внешние факторы и внутренние. Все факторы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Каждый сотрудник компании должен уметь анализировать все эти факторы. Это является залогом успеха фирмы.

Я считаю, что тот руководитель, который четко знает цели организации, не боится новых преобразований в фирме, которые необратимы, должен «вести» за собой, убеждать весь коллектив в необходимости нововведений, получения новых знаний, тем самым стимулируя свой коллектив.

В ходе данной курсовой работы был проведен анализ деятельности ООО «La Dolce Vita». Информационной базой для анализа являлись оценка работы компании на данный период, 2009 год.

1. — З. П. Румянцева «Общее управление организацией. Теория и практика». 2005 г.

2. — www.4p.ru

3. — Сухов, Р.И. «Организация работы туристского агентства: учебное пособие» «Март», 2005.

4. — Исмаев, Д.К. «Основная деятельность туристской фирмы: учебное пособие»: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2005

5. — З. П. Румянцева, Б. З. Мильнер, В. Г. Смирнова и А. В. Блинникова «Управление знаниями в корпорациях»

6. — Гуляев В. Г. «Организация туристской деятельности». -М.: Нолидж, 2006

7. — Демченко Е. В. «Маркетинг туристских услуг». Минск. 2006.

8. — www.sgu.ru

9. — www. csr-nw.ru

10. — Моисеева Н. К. «Стратегическое управление туристской фирмой». М.: Финансы и статистика, 2001.