Организационно-кадровое планирование и оценка экономической эффективности инвестиционного проекта производства таблеток пиперазина адипината

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине

" Экономика и управление фармацевтическим предприятием"

на тему:

" Организационно-кадровое планирование и оценка экономической эффективности инвестиционного проекта производства таблеток пиперазина адипината

• Раздел 1. Теоретические основы управления персоналом
• 1.1 Организация управления адаптацией персонала на фармацевтических предприятиях
• 1.2 Управление адаптацией персонала на любом предприятии. Общие характеристики и принципы
• 1.3 Роль и особенности применения управления адаптацией персонала на предприятиях фармацевтической отрасли
• Раздел 2. Организационно-кадровое планирование
• 2.1 Планирование фонда оплаты труда и величины страховых взносов во внебюджетные фонды
• 2.2 Формирование кадровой политики
• Раздел 3. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов
• 3.1 Планирование затрат на производство и реализацию лекарственных средств
• 3.1.1 Расчёт капитальных затрат на строительство проектируемого объекта
• 3.1.2 Планирование текущих затрат на производство и реализацию проектируемой продукции
• 3.1.3 Планирование затрат на формирование оборотного капитала
• 3.2 Расчет технико-экономических показателей эффективности проектируемого производства таблеток пиперазина адипината
• 3.3 Расчет показателей экономической эффективности инвестиционного проекта
• Заключение
• Список использованных информационных источников

Главной целью данного курсового проекта является получение необходимых навыков в разработке грамотных кадровых и организационных решений, способствующих эффективной реализации инвестиционного проекта фармацевтического производства на примере ОАО «Мосхимфармпрепараты им. Н.А. Семашко» .

Задачи, обеспечивающие достижение основной цели, состоят в изучении концептуальных теоретических вопросов кадрового менеджмента, планировании фонда оплаты труда и страховых взносов во внебюджетные фонды, формировании кадровой политики и организационной структуры управления, а также оценке экономической эффективности инвестиционного проекта.

В данной работе мы будем анализировать экономические показатели проекта производства таблеток пиперазина адипината, месторасположение которого — ОАО «Мосхимфармпрепараты им. Н.А. Семашко» .

Краткая характеристика инвестиционного проекта:

Проектируется производство таблеток пиперазина адипината 500 мг № 10 с производственной мощностью 800 тыс. упаковок в месяц.

Конечный продукт производства — таблетки пиперазина адипината 500 мг № 10 — имеют следующую характеристику:

Полное химическое название — гексагидропиразин;

Брутто-формула — ;

Международное непатентованное название (МНН) — пиперазина адипинат;

Состав: — активное вещество: пиперазина адипат (пиперазина адипинат) — 500 мг;

вспомогательные вещества: тальк, кальция стеарат, крахмал кукурузный, карбоксиметилкрахмал натрия (натрия крахмал гликолят);

Фармакологическое действие — противогельминтный препарат, эффективен при аскаридозе и энтеробиозе. Оказывает парализующее действие на нематод: нарушая функцию их нервно-мышечной системы, вызывает паралич мускулатуры. Выраженность дегельминтизации препаратом находится на уровне 90−95%, а при повторном применении может составить около 100%. Ввиду того что пиперазин не уничтожает аскарид, отсутствует опасность всасывания биологических токсичных продуктов их распада. Малотоксичен.;

Применение вещества Пиперазина адипат: инвазия аскаридами (аскаридоз) и острицами (энтеробиоз);

Фармакотерапевтическая группа: антигельминтное средство. ;

Отсутствует в перечне жизненно-необходимых и важнейших лекарственных средств (ЖНВЛС);

Условие отпуска из аптек: по рецепту врача;

Аналоги: пиперазин, пиперазина адипинат-Дарница, пиперазина адипинат раствор для детей 5%, пиперазина адипинат таблетки 0,2 г.

Производственная характеристика инвестиционного проекта.

Местонахождение проектируемого производства — ОАО «Мосхимфармпрепараты им. Н.А. Семашко» (Москва); форма воспроизводимости основных фондов — новое строительство; численность персонала — 1058 человек.

" Мосхимфармпрепараты" им. Н.А. Семашко" - старейшая компания отечественной фармацевтической индустрии, созданная в 1882 году. Производственный комплекс расположен на трех площадках в Москве. Производство № 3 — цех по производству готовых лекарственных средств (ГЛС, таблетно - фасовочный участок). Компания располагает собственным центральным складским комплексом в Москве общей площадью 8000 кв. м.

ОАО «Мосхимфармпрепараты» им. Н.А. Семашко" входит в ТОП-10 крупнейших отечественных фармацевтических предприятий с прогнозируемой долей рынка по итогам 2010 года 2%. Продукция Компании представлена как в регионах России, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья (Украина, Беларусь, Таджикистан, Молдова, Монголия, КНДР и др.).

Для ОАО «Мосхимфармпрепараты» им. Н.А. Семашко" характерен высокий уровень организации производства и контроля качества, соответствующих действующим российским стандартам.100% акций ОАО «Мосхимфармпрепараты» им. Н.А. Семашко" принадлежит Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом.

Месторасположение проектируемого производства является достаточно удобным с точки зрения наличия рынков сбыта и условий реализации продукции, а также возможности привлечения квалифицированного персонала, обеспеченности сырьем, материалами, топливом, энергетическими ресурсами, транспортом и пр.

Технология получения таблеток пиперазина адипината состоит из следующих операций и стадий:

подготовка сырья (просев сырья, сушка сырья, приготовление увлажнителя);

получение массы для таблетирования (влажное гранулирование, сушка и калибровка гранул, опудривание гранулята);

таблетирование и обеспыливание (прессование, обеспыливание и галтовка);

упаковка, маркировка, отгрузка (фасовка в контурные ячейковые упаковки, упаковка в пачку с инструкцией, упаковка в гофрокороба).

Так как в данной курсовой работе предполагается новое строительство производственного здания, то это строительство мы будем осуществлять в соответствии с правилами GMP. Также следует усовершенствовать производство данного лекарственного препарата и при приобретении нового технологического оборудования для данного цеха учесть стандарты GMP для соответствия российским и международным стандартами производства лекарственных средств.

В заключение вводной части можно сделать вывод, что производство на предприятии «Мосхимфармпрепараты им. Н.А. Семашко» является вполне целесообразным, однако стоит ввести стандарты GMP.

Раздел 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Организация управления адаптацией персонала на фармацевтических предприятиях

В данной части курсового проекта мы будем углубленно изучать один из концептуальных вопросов, связанных с управлением персонала, а именно вопрос об организации управления адаптацией персонала на фармацевтических предприятиях.

Данный вопрос достаточно активно освещается в профессиональных изданиях, ведь эта тема очень актуальна в наше время. Компании заинтересованы в максимально быстрой и эффективной адаптации новых сотрудников к условиям производственной деятельности.

Привлечение кандидатов и набор сотрудников в организацию всегда требует некоторых затрат предприятия. Но найти нужного человека — это только часть дела. Не менее важно помочь новичку адаптироваться на новом месте, раскрыть свои лучшие стороны, вписаться в коллектив, быстро выйти на уровень максимальной производительности труда. Ведь если новый сотрудник, на которого предприятие уже изначально израсходовало определенную денежную сумму, через какое-то время, не адаптировавшись в новых условиях, покинет предприятие, то это принесет ущерб организации. Здесь уже основную роль играет непосредственный руководитель нового сотрудника. Обучить линейных менеджеров навыкам работы с людьми — одна из задач менеджера по персоналу.

Для удержания сотрудников и формирования у них нужной трудовой мотивации первая неделя на новом рабочем месте может оказаться решающей. Важность первого дня и первой недели на новом рабочем месте слишком высока, чтобы полагаться лишь на отдел кадров или ограничиваться чтением инструкций. Менеджерам следует контролировать процесс освоения сотрудника в коллективе. Роль, которую менеджер играет на протяжении первой недели работы, подобна роли родителей, усыновивших ребенка. Она критически важна, потому что взаимоотношения развиваются (или портятся) стремительно.

Уже сегодня большинство адаптационных программ — это чуть больше, чем просто демонстрация видеофильма об истории создания фирмы. Для того, чтобы организовать успешный процесс «вхождения», важно с самого начала понять, как он влияет на конечный результат — удержание нужного сотрудника и повышение производительности его труда, — и четко сформулировать цели. Именно этим мы и займемся в данном разделе курсовой работы.

1.2 Управление адаптацией персонала на любом предприятии. Общие характеристики и принципы

Под адаптацией понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и выработки собственного поведения в соответствии с требованиями среды, другими словами, установление взаимоотношений между работником и организацией на первом этапе совместной работы. Основу такого взаимодействия, как правило, составляет то, что, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования (режим труда и отдыха, ряд положений, должностные инструкции, приказы, распоряжения и многое другое). С другой стороны, работник имеет целый комплекс ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретной организацией. Если эти ожидания (или их часть) не оправдываются, то может возникать неудовлетворенность работой в целом либо ее отдельными сторонами.

Таким образом, адаптация в данном контексте — это процесс приспособления индивида к социальной среде организации, эффективность которого определяется соотношением его профессиональных качеств с уровнем потребности организации в них.

Поступая на работу, новый сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений. В любой организации существует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в группе как работника, коллеги, подчиненного или руководителя. От человека, занимающего одну, две или несколько таких позиций, ожидается соответствующее поведение. Процесс адаптации будет идти тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника. Заметим, что адаптация является продолжением процедуры подбора персонала.

Управление процессом адаптации подразумевает: выделение факторов, влияющих на успешность адаптации; разработку показателей эффективности процесса; определение круга адаптационных мероприятий, а также круга лиц, которые будут реализовывать такие программы и контролировать их реализацию; разграничение сферы ответственности подразделений, включенных в процесс.

Процессом адаптации невозможно управлять без его планирования. Планирование адаптации — это перечень целенаправленных мероприятий, связанных с постепенным погружением новичка в рабочий процесс в новых или изменившихся профессиональных и социально-экономических условиях труда. По сути, это начальный этап реализации системы адаптации в компании, который начинается еще до появления нового сотрудника на рабочем месте. На данном этапе необходимо составить программу адаптации в соответствии с предлагаемой должностью кандидата, его личностными особенностями, а также с учетом наличия или отсутствия у него практического опыта работы. Это положение лежит в основе первого шага реализации программы — определения типа необходимой адаптации — первичной или вторичной. Кроме этого, уже на начальном этапе необходимо составить программу обучения — как первоначального, так и профессионального (в дальнейшем).

Критерии успешной адаптации — ее нормальная продолжительность, удовлетворенность сотрудника трудом, выполнение требований, предъявляемых к должности или рабочему месту, а также признание коллективом социальной роли нового работника.

Формы адаптации.

Процесс адаптации в любой организации включает в себя несколько аспектов:

социально — психологический,

профессиональный,

организационный,

психофизиологический,

экономический.

В современных российских организациях существуют все перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит, прежде всего, от условий, определяющих эффективность реализации той или иной модели адаптации персонала.

Социально-психологическая адаптация — это приведение собственных ценностей и норм конкретного человека в соответствие нормам и ценностям людей, работающих в компании, а также организационной культуре. Другими словами, это принятие корпоративных норм. Степень готовности работника «пожертвовать» своими ценностями в пользу организационных в первую очередь зависит от принадлежности человека к той или иной культурной группе. В этом случае в действие вступает система мотивации, которая может служить набором стимулов к принятию организационных норм и готовности поставить их выше своих личных убеждений и ценностей.

Социально-психологическая адаптация тесно связана с социализацией, т. е. непрерывным процессом передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающим в себя как официальные (ознакомление новых сотрудников с основными ценностями), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников), направленные на формирование определенных установок и поведения работников. Социализация представляет собой процесс «ориентации», призванный способствовать эффективной деятельности организации.

Важный аспект — профессиональная адаптация: процесс освоения особенностей деятельности, приобретения практических знаний и навыков, овладения необходимыми знаниями для выполнения должностных обязанностей на высоком профессиональном уровне. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и приемов, способов принятия решений. В другом случае профессиональная адаптация подразумевает изменение или «подгонку» знаний и навыков сотрудников к организационным требованиям. В обоих случаях речь идет о сопровождении профессиональной адаптации соответствующей программой обучения.

В рамках профессиональной адаптации традиционно выделяют два направления — первичное и вторичное.

Первичная адаптация представляет собой приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, к новым функциям (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений различного уровня, не имеющих опыта работы).

Вторичная адаптация необходима сотрудникам, имеющим опыт профессиональной деятельности, тем, кто меняет объект труда или профессиональную роль, например, при переходе на руководящую должность.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии сотрудником своего организационного статуса, структуры компании и существующих механизмов управления (знакомство с историей фирмы и ее структурой, кругом партнеров и клиентов). Понятие сотрудником своей роли и статуса в организации, а также механизма подчинения являются немаловажными сторонами организационной составляющей. Игнорирование данного вида адаптации может привести к нежелательным последствиям.

Предположим, новый сотрудник не знаком с четкой иерархической структурой компании. Это может вызвать проблемы в коммуникациях, когда человек не будет знать каналы прохождения информации, и, как следствие, могут быть искажены информационные потоки как по вертикали, так и по горизонтали.

На уровне организационной адаптации следует объяснить сотруднику его роль в достижении целей компании, что в определенной степени будет являться показателем причастности человека к организации с конкретным определением его места в ней. Описание рабочего места — также важная задача при организационной адаптации.

Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Сотрудник испытывает действие всех условий, оказывающих на него различное влияние, в совокупности, приспосабливается к действию разного рода нагрузок, уровню монотонности труда, санитарно-гигиеническим факторам производства, степени удобства рабочего места. Иногда в рамках психофизиологической адаптации рассматривают не только физические нагрузки, но и психологические, например стресс и моральное давление.

Несмотря на то, что зачастую экономическая адаптация не рассматривается как самостоятельный аспект, это направление не менее важно. Подразумевается, что работник приспосабливается к системе экономических условий, действующих в организации, например материальному стимулированию (уровню оплаты труда, временным рамкам выплаты заработной платы, существующим бонусам и поощрениям).

Все аспекты адаптации должны находиться в постоянном взаимодействии, и поэтому процесс управления требует единой системы инструментов воздействия, обеспечивающей его быстроту и успешность. Правильное распределение всех уровней адаптации может стать залогом успешного процесса адаптации в целом. Выбор составляющей, которой необходимо уделить наибольшее внимание в каждой определенной ситуации, зависит, главным образом, от конкретной должности, личностных свойств человека, претендующего на ту или иную должность, его культурных ценностей, норм поведения, опыта работы, социальных характеристик.

Причины важности адаптационного периода.

Адаптационный период, как упоминалось выше, является очень важным. Перечислим причины, по которым он является таковым:

Сокращение времени, затрачиваемого на достижение оптимальной производительности труда — любая задержка в обеспечении новых сотрудников инструкциями, оборудованием, ресурсами и необходимым обучением, может замедлить достижение ими ожидаемого уровня производительности. Каждый день задержки фрустрирует сотрудника и может привести к потере тысяч долларов прибыли, если это связано с разработкой новых товаров или продажами. К тому же новый сотрудник будет разочарован неорганизованностью трудового процесса на данном предприятии.

Использование нового сотрудника в качестве источника информации для рекрутинга, поиска потенциальных кандидатов — спросив у новичка, кто еще успешно работал в его предыдущей фирме, менеджеры могут без особых усилий пополнить свой кадровый резерв. Иногда можно прямо попросить новичков помочь в привлечении их бывших коллег. К тому же, привлекая на предприятие работников, являющихся знакомыми новому сотруднику, можно облегчить процесс адаптации в организации и того, и другого.

Проведение конкурентной разведки - расспросив новичка о самых лучших приемах в работе предыдущей фирмы, его новый менеджер может получить много новых идей.

Создание имиджа фирмы («лучшее место для работы») — в первую неделю новичок может десятки раз созвониться с друзьями. То, как к новому сотруднику относятся в течение этого критически важного периода, повлияет на рассказы о том, как ему работается. Если отзывы будут положительными, то его друзья, возможно, захотят устроиться в вашу фирму. Негативные комментарии также могут повлиять на общий имидж фирмы и даже на продажи в будущем.

Прояснение ожиданий менеджера - в первый день важно убедиться, что новый сотрудник знает, чего от него ожидает менеджер, каковы задачи отдела и какой вклад лично он может внести в развитие фирмы.

Понимание ожиданий сотрудника - не менее важно, чтобы менеджер выяснил, каковы ожидания нового сотрудника относительно условий и содержания работы, обучения и продвижения по службе.

Принятие сотрудником принципа «разделения ответственности» — важно разъяснить новому сотруднику, что он разделяет ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом команды.

Поддержка принятия решения о работе - менеджеру нужно «завершить продажу», восхищаясь новым сотрудником и поддерживая его решение работать в фирме. Следует ответить на все вопросы новичка, рассеять его опасения и дать ему информацию для обсуждения с друзьями.

" Набор" возможных действий менеджера.

Каждый менеджер подходит к адаптации сотрудников по-своему, но есть несколько моментов, которые просто необходимо предусмотреть. Ниже приведен «набор» возможных действий менеджера, способствующих ускорению адаптации, росту производительности труда и, в конечном счете, повышению вероятности того, что новичок останется в фирме.

1. Помощь сотруднику в понятии общей картины:

ознакомление нового сотрудника с целями работы подразделения, фирмы в целом и объяснение, каков должен быть его личный вклад в достижение общего результата;

персонал инвестиционный проект показатель краткий рассказ новому сотруднику о корпоративной культуре, формулирование миссии фирмы и объяснение принятых корпоративных ценностей;

предоставление новому сотруднику копии схемы организационной структуры;

ознакомление с формами или документами, в которых изложены принципы «системы оценки результатов работы сотрудников» и принципы системы вознаграждения, чтобы новичок мог понять, как его будут оценивать и за что вознаграждать.

2. «Новый сотрудник — часть команды» :

непосредственный руководитель должен встретить нового сотрудника в самом начале первого рабочего дня и лично представить всем членам команды, должно быть предусмотрено время для беседы «с глазу на глаз» новичка с его непосредственным руководителем;

должен быть подготовлен план «появления на публике», чтобы познакомить нового сотрудника с лучшими менеджерами, работниками и клиентами;

необходимо создание на веб-сайте странички с фотографиями всех членов команды (или размещение фотографий на доске объявлений), чтобы новичку было легче запомнить имена людей, с которыми он встречается;

необходимо выяснить, с кем из ключевых сотрудников новичок хотел бы встретиться в течение первой недели (в соответствии с данными пожеланиями планируются встречи);

необходимо заранее запланировать ряд своих встреч один на один с новым сотрудником, чтобы выявить причины его возможных разочарований и проблемы еще до того, как они выйдут из-под контроля;

необходимо выдать новичку пять 25-долларовых сертификатов, которые он вручит сотрудникам, больше всех помогавшим ему на протяжении первого месяца работы.

3. Разработка целей и планов для нового сотрудника:

к новичку должны быть прикреплены как минимум два временных наставника (предпочтительнее — из числа лучших сотрудников);

необходимо разработать индивидуальный план обучения для нового сотрудника, чтобы он получил необходимые навыки и был в курсе всех нововведений, и предоставить ему возможность изучить опыт работы лучших сотрудников;

в первый день работы нового сотрудника необходимо объяснить ему, что он разделяет с менеджером ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом коллектива. С самого начала должно быть установлено двустороннее общение. Начать следует с разъяснения, что новичок должен помочь менеджеру понять, что его мотивирует и что его фрустрирует, расстраивает. Необходимо предложить новому сотруднику регулярно делиться с менеджером своими ожиданиями и планами относительно карьерного роста, обсуждать, как можно превратить «просто хорошую работу» в «работу его мечты» .

4. Конкурентная разведка:

предложить новому сотруднику назвать имена коллег по предыдущей работе, которых стоило бы пригласить в вашу фирму, и попросить у него помощи в их найме. Расспросить его о лучших способах, методах, приемах работы в других фирмах, в которых он работал раньше. Попросить совета, что из этого опыта стоило бы применить у вас.

в конце первой недели попросите сотрудника ответить на вопросы анкеты для определения уровня его удовлетворенности работой.

5. Вопросы сотрудников и ответы на них:

Традиционные программы адаптации предполагают, что большинство вопросов относительно своей будущей работы кандидат должен задать, находясь в отделе кадров. При помощи фокус-групп и опросников можно выявить эти вопросы и подготовить ответы на них еще до того, как кандидат наберется смелости спросить.

необходимо назначение «принимающего координатора», которому новые сотрудники смогут позвонить еще до начала работы на новом месте, и предоставление новичкам доступ к корпоративной локальной сети или центру обработки звонков (call center), чтобы они могли подробнее узнать о фирме и ее преимуществах еще до начала работы. На большинство вопросов относительно компенсационного пакета, процедур оформления на работу, организации обучения также можно ответить заранее. Эту информацию необходимо разместить на специальном сайте. Доступ к такому сайту новый сотрудник сможет получить с помощью пароля, который сообщит ему «принимающий координатор» ;

необходимо собрать связанные как непосредственно с работой, так и с фирмой в целом типичные вопросы, которые могут интересовать новичков или быть непонятными для них. Для этого следует побеседовать с нанятыми ранее и выполняющими похожую работу сотрудниками;

необходимо создать на корпоративном веб-сайте страничку с перечнем часто задаваемых вопросов и ответами на них, чтобы новые сотрудники не испытывали смущения от того, что им придется задавать слишком много «бессмысленных» или наивных, глупых вопросов. Предусматривается возможность анонимно задавать вопросы и получать ответы;

выдача новичкам «талонов», дающих право задать «наивные» вопросы. Эти талоны могут помочь уменьшить страх показаться некомпетентным, боязнь задать глупый вопрос.

6. «Организуйте праздник, чтобы показать новичку, что ему рады»

Менеджерам следует обдумать использование одного или нескольких «поводов для праздника», чтобы повысить энтузиазм нового сотрудника:

выдать новому сотруднику футболку или сувенир с логотипом компании, чтобы помочь ему идентифицировать себя с фирмой;

перед выходом на работу прислать новому сотруднику домой по почте его визитные карточки, чтобы подчеркнуть его важность и показать, что он принял правильное решение, выбрав вашу фирму;

организовать небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать вхождение нового сотрудника в команду, или общекомандную встречу в первый день его работы для знакомства с коллективом;

подарить новичку футболку или подставку для чашки с подписями всех сотрудников;

разместить на веб-сайте предприятия приветственное сообщение;

вручить новому сотруднику «Лист знакомств» — список сотрудников подразделения (можно с фотографиями) — и предложите в течение нескольких дней познакомиться со всеми членами коллектива и собрать их подписи на «Листе знакомств» ;

организовать телефонный звонок (или письмо) от директора / главного управляющего с приветствием новому сотруднику. (Личное обращение высшего руководства очень мотивирует);

разместить в корпоративной газете, на веб-сайте или в холле офиса приветствие новичку и рассказать всем о новом члене команды (кем он будет работать, в каком отделе или проекте, какое у него хобби).

7. Чего следует избегать:

ни в коем случае нельзя «бросать» новичка одного. Не нужно считать, что познакомиться со всеми сотрудниками и вписаться в коллектив — это его личная обязанность;

необходимо дать время на адаптацию. Не следует ожидать от сотрудника слишком многого и немедленно;

не стоит быть излишне критичными к новому сотруднику;

не стоит ограничивать нового сотрудника только чтением инструкций и руководств — следует включить живое, заинтересованное общение с коллегами;

не стоит заставлять сотрудника все утро, пока не надоест, заполнять сложные формы для оформления льгот и компенсаций. Лучше позволить ему сделать это позже.

8. Что можно сделать еще:

внести изменения в систему оценки результатов работы сотрудников и систему вознаграждений с учетом времени, необходимого для обучения новичков и помощи в их адаптации;

регулярно — в конце первого, третьего и шестого месяцев — проводить опросы новых сотрудников для выяснения удовлетворенности работой. Выявлять проблемы и причины разочарования;

предложить новичкам изложить идеи или решения относительно того, как улучшить процесс адаптации и работу вашего подразделения (новички часто замечают то, к чему привыкли сотрудники со стажем). Обобщить полученные предложения и учесть их в дальнейшей работе;

спросите нового сотрудника, почему он принял предложение о работе в вашей фирме, отказавшись от других вариантов. Направить эту информацию специалистам по рекрутингу (в рекрутинговое агентство или специальное подразделение фирмы), чтобы улучшить процесс поиска новых работников, и менеджерам по персоналу, чтобы усовершенствовать процесс найма;

если новый сотрудник переезжает из другого города или района, порекомендовать ему список лучших школ, детских садов, магазинов и т. п., расположенных поблизости, чтобы помочь ему освоиться на новом месте. Подумать, как привлечь супругов и детей ваших нынешних сотрудников, чтобы помочь семье новичка узнать о жизни в вашем сообществе;

создать для новых сотрудников чат-комнату, рассылку или веб-сайт, чтобы предоставить им возможность общаться и помогать друг другу;

сделать словарь акронимов, устойчивых выражений, используемых сотрудниками вашей фирмы. Разместить на веб-сайте ответы на часто задаваемые вопросы (FAQ), чтобы новичкам не приходилось задавать неудобные вопросы о значении специальных терминов и выражений. Эти знания помогут снизить количество ошибок в работе.

9. Использование возможностей современных технологий.

Особенно сложно новичкам адаптироваться к новой команде в больших фирмах. Локальные корпоративные сети, рассылки и электронная почта могут помочь им освоиться на новом рабочем месте:

необходимо организовать проведение опросов с помощью внутренней компьютерной сети, позволяющих в два раза сократить время на заполнение форм и обработку результатов;

необходимы консультации опытных сотрудников («виртуальных наставников») — по электронной почте они помогают новичкам быстрее выйти на высокий уровень производительности труда и избежать ошибок при работе с клиентами;

электронная рассылка объединяет сотрудников, особенно новичков;

обучение в игровой форме (найди информацию — выиграй приз) помогает стимулировать сотрудников к поиску нужной информации в локальной сети.

Инструмент для разработки программы адаптации

Выше были приведены приемы, которыми менеджеры могут воспользоваться для того, чтобы создать успешную программу адаптации. Ниже приведен один из самых важных инструментов для разработки такой программы: опросник адаптации сотрудника. Он состоит из двух частей: вопросы по найму и вопросы по мотивации. Вопросы являются открытыми, то есть не предполагают выбор или оценку готовых вариантов ответов. В данном случае важно именно содержание ответов. Возможно модифицирование опросника для собственных целей, но, как убеждает опыт, предложенный формат подходит в любых ситуациях.

ОПРОСНИК АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКА

Часть I. Вопросы по найму

Рассматривали ли Вы предложения о работе в других фирмах? В каких именно?

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности, что в них привлекло Ваше внимание.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Чем эти предложения отличались от наших? (Не могли бы Вы предоставить нам копии писем, содержащих эти предложения?)

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Перечислите «их» предложения (базовые / лучшие).

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Кого еще из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, нам следует нанять? Укажите их должности и сильные стороны.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания, в чем их ценность как потенциальных кандидатов.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Сможете ли Вы помочь нам нанять их на работу?

___ Да ___ Нет Кто из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, на первый взгляд, неплохо справляется на своем рабочем месте, но не подошел бы для нашей фирмы?

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Назовите наиболее успешные методы ведения бизнеса, управления персоналом, технические приемы, используемые в фирмах, в которых Вы работали ранее? Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности:

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Часть II. Вопросы по мотивации

Почему Вы согласились работать у нас? Пожалуйста, изложите причины в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Откуда Вы узнали об этой работе? Какой источник информации или способ привлечения персонала убедил Вас предложить свою кандидатуру?

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Почему Вы уволились из фирмы, в которой раньше работали? Что Вас больше всего не устраивало в ней?

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Чего Вы ожидали от предыдущей работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Что мотивирует Вас работать очень хорошо? В число категорий мотивации входят: вознаграждение, признание, увлекательная сложная задача, стремление к разнообразию, контроль, профессиональное обучение, должностной рост, открытое общение. Пожалуйста, выберите категории из предложенного списка или добавьте свои. Перечислите их в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Что для Вас интересно в профессиональном плане? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Над какими проектами или задачами Вы хотели бы работать у нас?

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Чего вы ожидаете от новой работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Мы хотим понять, какой стиль обучения больше подходит для Вас. Что мы можем сделать, чтобы Вы всегда были в курсе последних новинок в Вашей профессиональной области? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Чего Вы хотите добиться на новой работе. Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Каким Вы видите свой карьерный рост в ближайшие три года (включая должности, навыки и опыт)?

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Опишите «работу Вашей мечты». Что она собой представляет: место, люди, ресурсы, проекты и т. д. Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

По нашему мнению, этот опросник вполне приемлем. Он охватывает наиболее важные вопросы, связанные с управлением адаптацией нового персонала на предприятии, и дает четко определить недостатки организации по приспособлению новоиспеченных работников к новым условиям труда, к новому коллективу. На основании результатов можно внести коррективы в систему и улучшить существующую программу адаптации.

1.3 Роль и особенности применения управления адаптацией персонала на предприятиях фармацевтической отрасли

Управление адаптацией персонала на фармацевтических предприятиях является очень важным аспектом и имеет общие принципы управления адаптацией. Но есть свои коррективы в связи с особыми условиями труда и особыми требованиями к поведению персонала, к его здоровью, в связи с наличием особых «чистых помещений» на данных предприятиях. Это приводит к увеличению длительности периода адаптации новых работников и более болезненному его протеканию.

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров фармацевтических организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим образованием. Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы на производстве. технологической, управленческой, конструкторской и др.

Чем выше позиция, на которую приглашается новый сотрудник, тем более важен правильный подход к его адаптации: растерянность руководителя в первые дни работы на новом месте может привести к потере им авторитета среди коллег и подчиненных. Новичок на руководящей должности должен получать максимум информации о компании еще до того, как приступит к работе.

При подготовке к адаптации необходимы организационные мероприятия, лежащие в основе разработки базовой адаптационной модели:

Выделение соответствующего подразделения (конкретного человека, группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. В некоторых компаниях функции по управлению адаптацией выполняет подразделение по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или их группам. В данном случае менеджер отдела персонала может стать куратором определенного подразделения. В некоторых российских компаниях такая система довольно удачно функционировала и заметно уменьшала время адаптации новых сотрудников. (Заметим, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.)

Распределение контрольных функций.

Оценка эффективности процесса.

Развитие структурных взаимосвязей отдела управления персоналом и специалистов, занимающихся адаптацией, со всеми подразделениями в частности и руководством компании в целом.

Информирование каждого сотрудника о системе адаптации.

Важная характеристика процесса адаптации — ее длительность. Она зависит от многих факторов. Минимальный срок, в течение которого администрация убеждается в профессиональной квалификации нового сотрудника, а он — в соответствии содержания социально-психологических, экономических, психофизиологических и организационных условий своим ожиданиям, для разных категорий работников составляет от одного до шести месяцев. И все же критическим периодом адаптации являются первые полтора года работы. А в некоторых организациях адаптационный период еще длиннее.

Адаптация одинаково важна как для предприятия, так и для самого работника. Безусловно, для любого предприятия персонал является основой успешного функционирования: от эффективности рабочих показателей каждого зависит качество производимой продукции, экономические показатели организации в целом и, как следствие, прибыль. В свою очередь для работника, проводящего на работе, как правило, большую часть своего времени, значение имеют насыщенность рабочего процесса, психологический комфорт и удовлетворенность условиями труда в целом (как материальными, так и не материальными его составляющими). Поэтому необходимо правильно строить процесс адаптации работника на предприятии.

Высокая текучесть кадров — это всегда результат целой серии ошибок. Но лучше предупреждать ошибки, чем исправлять их. Выстроенная под конкретные задачи организации система адаптации персонала в сочетании с грамотным отбором позволяет добиться того, чтобы и новый сотрудник, и организация получили «выигрыш» .

Раздел 2. Организационно-кадровое планирование

Одним из необходимых условий создания эффективного фармацевтического производства является принятие грамотных и обоснованных кадровых и организационных решений. В этой связи все решения при планировании фонда оплаты труда персонала, формировании кадровой политики и разработке организационной структуры управления, должны быть подчинены достижению главной цели, которая состоит в создании условий труда для эффективной реализации продукции. К этому мы и будем стремиться.

2.1 Планирование фонда оплаты труда и величины страховых взносов во внебюджетные фонды

Планирование суммарных финансовых затрат на персонал и составляющих их элементов необходимо для расчета себестоимости продукции и показателей прибыли, для оценки экономической эффективности производства, а также для разработки конкретных мероприятий по материальному стимулированию работников.

Общая сумма выделенных годовых затрат на персонал, участвующих в реализации продукта, складывается из двух составляющих-расходов на оплату труда и, образующих фонд оплаты труда (ФОТ), и отчислений на социальные нужды в форме страховых взносов во внебюджетные фонды (СВ). Именно с определения их размера мы и начнём планирование финансовых затрат. Страховые взносы выплачиваются предприятием за использование рабочей силы и представляют собой отчисления в различные внебюджетные фонды — пенсионный фонд, фонд обязательного медицинского страхования и фонд социального страхования. Начисление СВ происходит с заработной платы каждого работника, поэтому величина отчислений на социальные нужды напрямую зависит от уровня затрат на оплату труда. Страховые взносы начисляются ежемесячно нарастающим итогом с начала года в зависимости от объема годового дохода, получаемого работниками:

до тех пор пока определяемый с начала текущего года суммарный годовой доход работника не превышает 463 000 рублей, страховые взносы рассчитываются по базовой ставке, которая составляет 34%;

в том случае, если годовой доход работника достигнет 463 000 рублей, то с этого момента времени и до конца текущего года страховые взносы больше не начисляются, то есть их максимальная сумма, выплачиваемая за год за одного работника, составляет 157 420 рублей.

В связи с тем, что изначально неизвестными являются размеры месячной заработной платы и годовых доходов работников, поскольку они выступают объектом планирования, то на первом этапе расчётов невозможно точно определить сумму отчислений на социальные нужды.

Поэтому требуется провести предварительное планирование затрат на оплату труда персонала, в рамках которого следует воспользоваться базовой ставкой СВ, равной 34%.

В таком случае общая сумма СВ за месяц будет составлять 34% от величины месячного ФОТ, на основании чего можно составить следующее уравнение:

ФОТ+0,34· ФОТ=8 300 000 руб.

Выполнив несложные преобразования, можно найти величину месячного ФОТ, которая составит:

ФОТ=8 300 000/ (1,34· 12) =516 169,15 руб.

Тогда общая сумма СВ за месяц окажется равна:

СВ=0,34· ФОТ=0,34·516 169,15=175 497,51 руб.

Далее определяем размеры фонда основной заработной платы (ФОЗП) и фонд дополнительной оплаты труда (ФДОП), на которые подразделяется ФОТ подразделения. При этом следует учитывать, что в современной практике материального стимулирования персонала фармацевтический предприятий основная доля ФОТ расходуется на выплату базовой части заработной платы работников. В связи с этим установим размеры ФОЗП и ФДОТ в процентном соотношении соответственно как 75% и 25% от величины месячного ФОТ.

Исходя из установленных пропорций, размеры месячных ФОТ будут равны:

ФОЗП =0,75· ФОТ=0,75·516 169,15=387 126,86 руб.

ФДОТ=0,25· ФОТ=0,25·516 169,15=129 042,29 руб.

Поскольку результаты предварительного планирования затрат на персонал впоследствии будут подвергнуты корректировке, то для упрощения дальнейших расчётов можно пользоваться округлёнными до целого числа размерами месячных ФОЗП и ФДОТ, которые будут равны соответственно 387 126 руб. и 129 042 руб.

Поскольку ФОЗП за месяц рассчитывается исходя из списочной численности работников и месячных должностных окладов, то их установление является следующим этапом. Для этого сначала определяем ориентировочную величину среднемесячной заработной платы всех работников подразделения путём деления месячного ФОЗТ на списочную численность персонала:

В связи с тем, что должностной оклад руководителя проекта не может быть более чем в 5 раз превышать среднюю заработную плату работников основного персонала возглавляемого им подразделения, то для начальника цеха можно назначить должностной оклад в размере 27 000 руб. в месяц. Должностные оклады заместителей руководителя, главного технолога и других представителей управленческого персонала рекомендуется устанавливать на 10−30% ниже должностного оклада руководителя проекта. Если установить должностной оклад главного технолога в размере 24 300 руб. в месяц, то он будет на 10% ниже, чем у начальника цеха, что вписывается в указанный диапазон. Также устанавливаем должностные оклады для остальных представителей управленческого персонала: технолог-21 600 руб. в месяц (ниже на 20%), химик-20 709 руб. в месяц (ниже на 23,3%), микробиолог-20 709 руб. в месяц (ниже на 23,3%), механик-20 249 руб. в месяц (ниже на 25%), лаборант-19 170 руб. в месяц (ниже на 29%). Распределяя оставшиеся средства ФОЗП с учётом уровня квалификации работников, сложности и важности выполняемых работ, а также степени ответственности при решении задач, можно установить должностной оклад для аппаратчиков и гранулировщиков — 6300 руб. в месяц, для упаковщиков — 6000 руб. в месяц, слесарей и электриков — 4800 руб. в месяц, уборщиков-3900 руб. в месяц, кладовщиков — 3640 руб. в месяц.

После установления должностных окладов и распределения средств основной заработной платы на следующем этапе осуществляется определение размера дополнительных выплат. Начисляемых работникам за счёт использования финансовых средств соответствующего фонда. В связи с тем, что ранее между ФОЗП и ФДОТ было установлено соотношение, равное 3: 1, то наиболее простым и логичным решением является выбор этой же пропорции в качестве соотношения между размерами основной и дополнительной заработной платы для всех категорий работников. В таком случае дополнительная заработная плата в месяц у начальника цеха составит 9000 руб., у главного технолога-8100 руб. и т. д.

На следующем этапе расчётов для всех работников осуществляется суммирование их месячных должностных окладов и размеров дополнительных выплат, в результате чего находится их среднемесячная заработная плата. Результаты предварительного распределения денежных средств, выделенных на оплату труда работников подразделения, представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Предварительное планирование мес. ФОТ и величины страховых взносов во внебюджетные фонды