Особенности японского подхода в управлении качеством: возможность применения на российских предприятиях

Содержание Введение

1. Теоретический анализ японского подхода к управлению качеством

1.1 Процесс принятия решений в японских компаниях

1.2 Роль менеджера в японских компаниях

1.3 Особенности японской системы управления

2. Анализ практических ситуаций применение японского подхода в управлении качеством на примере Toyotaмировой лидер в области управления качеством на рынке автомобилестроения

1.4 Социальная политика компании «Toyota»

2.2 Российский опыт управления качеством

3. Мои выводы и предложения по совершенствованию деятельности российских предприятий в результате внедрения частей японского подхода в управлении качеством Заключение Список использованной литературы

японский управление качество

Введение

Японский подход в управлении качеством является на сегодняшний день актуальным и наиболее популярным. Многие ученные и специалисты в области управления качеством начали заниматься изучением японского метода управления. Этот метод является весьма актуальным в экономике России, обладающей на текущий момент достаточно неэффективной моделью управления и нуждающейся в совершенно новом стиле управления.

Огромное влияние на управление японскими фирмами оказывает процесс глобализации. Также Япония взяла у Запада образцы, как организовать производство, так и управления производством. Но не только заимствование западных образцов оказала влияние на изменения практики управления в Японии, но и в японских компаниях был свой, совершенно иной, непохожий на других принцип взаимоотношений с персоналом. Японские предприятия делают акцент, что компания — это своего рода семья.

Почему японские модели управления стали настолько успешными и действенными? И почему Россия не переняла столь успешный опыт управления от Японии, ведь Россия нуждается в совершенно новой концепции управления, которая дала бы возможность выйти на абсолютно новый уровень.

1. Теоретический анализ японского подхода к управлению качеством

В Японии существую, такие особенности в системе управления, как пожизненный наем; система продвижения по старшинству; пофирменные профсоюзы; единовременный набор на работу, производственное обучение; принятие решений «снизу вверх»; программы благосостояния работников; культура, нацеленная на коллектив и семью.

Рассмотрим, что из себя представляет пожизненный найм или как его еще называют пожизненная занятость. В этой системе работники работают в определенной фирме с самого первого момента выхода на работу и трудятся там до выхода на пенсию.

Человек, работающий с самого первого дня в какой-то определенной фирме, начинает чувствовать устойчивость своего положения в жизни, уверенность в завтрашнем дне. Он становиться уверен в том, что, если предприятие действует, то гарантируется его занятость, успех и постоянство. Даже если на предприятии возникли какие-то сложности финансово или другого плана, то в крупных японских фирмах стараются не увольнять своих рабочих. Для простого работника, такое положение вещей является очень стимулирующим элементом.

Следующим пунктом мы рассмотрим систему продвижения по старшинству.

В Японии к старшему по возрасту или ветерану фирмы относиться с уважением, почетом — это неотъемлемая черта поведения в Японии. Он получает выше заработную плату по соотношению с младшим или новичком. Принцип ранжирования по старшинству является неким мерилом для возникших различий при начислении заработной платы и в стимулирование рабочих к труду и к проявлением активности в работе тоже лежит принцип «по старшинству».

Хотя и управляющие в Японии отдают должное способным работником, но все же они склонны к тому, что возрастной критерий и стаж работы являются очень четкими и наглядными показателем при нахождении претендентов на выдвижение.

Помимо возраста и стажа очень важную роль играет образования работника. Занять какие-то высшие управляющие должности в крупных компаниях может только тот человек, который закончил высшее учебное заведения. Работники, которые не имеют высшего образования, могут достигнуть лишь только низшей или средней управленческой ступеньки.

Что касается заработной платы, то на японских предприятиях она повышается ежегодно, но при повышении зарплаты не последнюю роль профессиональное мастерство, должность и, конечно же, образование работника. Но это не очень важно, так как основным признаком определяющим статус являются возраст и выслуга лет в фирме. Эти же признаки определяют продвижение работника.

Вообще принцип ранжирования «по старшинству» играет мотивационную роль. А именно: с годами работник получает всё больше и больше зарплату, что дает ему возможность покрывать расходы, связанные с семьей, личными интересами и потребностями и т. д.

Также на производствах и в фирмах в Японии организуются пофирменные профсоюзы.

Японские профсоюзы создаются не по профессиональному принципу, а просто на каждом предприятие оно одно единственное, а не несколько, как это может быть на других предприятиях. Например, в компании Toyota имеется один профсоюз. Точно так же обстоит дело в Nissan, Honda и др.

Что отмечается в профсоюзе на предприятии, то он несет абсолютную ответственность за коллективное соглашение с работодателем. На любом крупном предприятии есть профсоюз, который играет очень важную роль, и между ними сформировывается тесная связь с руководством, а также с коллективом данного предприятия.

Помимо пожизненного найма, системы старшинства и пофирменных профсоюзов существует ещё некоторые особенности японской метода управления качеством.

В Японии существует такое понятие, как академический календарь, который длится с апреля по март, а финансовый год в большей части японских компаний наступает также в апреле и заканчивается в марте. Поэтому почти все работники устраиваются на работу в апреле. По сравнению с Европы и США, где принятие на работу реализовывается в течение всего года в зависимости, когда потребуется рабочая сила, большинство японских фирм не принимают на работу людей в середине финансового года. Каждый год другие выпускники университетов и средних школ становятся главным «аккумулятором» дополнения числа занятых.

Также существует ещё одна особенность, характерна Японии, являет, что фирмы не акцентируют внимания на специальность выпускника высшего учебного заведения. Возьмем в пример выпускника медицинского факультета, его могут взять на работу, но совсем не непременно на должность, например хирурга. Данный пример говорит нам о важности обучения непосредственно на производстве и переподготовки выпускника.

Японские компании берут на работу выпускников университета, как людей с высшим образованием, но никак не специалистов в конкретной работе.

Так выпускники не приступают к выполнению работы с первого апреля, а они посещают курсы, которые специально организуются для них и которые помогут стремительно и разумно приспособить новых работников к духу и методам работы в фирме. Формы данных курсов могут быть всевозможными: лекционные и семинарские занятия в самой фирме; занятия под открытым небом с обращением специалистов и экспертов со стороны. Последний вид является самым распространенным и считается более эффективным, чем другие. Новые сотрудники вместе с частью опытных работников компании в течение пары недель находятся в укромном месте, там и случается знакомство с процессами, традициями и церемониями, общепринятыми в фирме. Также там читают лекции и проводят практические занятия, которые совмещаются со спортивной деятельностью и коллективным сопровождениям досуга. Такой вид занятий получил название «пить из одной чашки».

В ходе приведенный выше разных занятий происходит быстрое и неотделимое «вживание» нового специалиста вовнутрь фирмы, он наполняется духом коллективизма, узнает правила и приемы «командной игры», что принципиально, так как основное правило появления отделений в фирмах Японии — это групповая прерогатива.

1.1 Процесс принятия решений в японских компаниях Еще одной из особенностей Японии является процесс принятия решения в компаниях.

Сначала идет выработка решений по принципу «снизу — вверх». Этот принцип основан на том, что все заключения получаются в результате взаимного согласия. Проводиться многочисленные переговоры и совещания между всеми заинтересованными сторонами. Этот принцем можно назвать демократичным, в отличии от западных стран, где власть есть исключительно у высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз.

Самым ярким образцом японской модели принятия решений является система «ринги».

Ринги — это письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Предварительно как он формируется, инициатор предложения устраивает массовые неформальные консультации со всеми заинтересованным лицами, называемые нэмаваси (буквально — пересаживание корней).

Но когда решение принимается со вместо и всеми вместе, то за результаты принятых решений ответственность несут все, причем граница обязательства каждого индивидуального лица никогда не определяется.

Но с таким методом принятий решений многие из западных ученных не согласны, с их точки зрения этот метод является неэффективным и нерациональным. Впрочем, с точки зрения японцев, пусть она имеет такие недостатки, как ориентация на инициативу нижнего слоя управленцев или простых, но данная система обладает, несомненно, достоинствами. Главное— это гарантия согласованных отношений между членами коллектива, так как в результате благоприятных результатов, она предоставляет возможность каждому присоединится к плодам успеха, а в случае неблагоприятных результатов — никому не дает «потерять лицо».

Также японские компании заботятся о благосостоянии своих работников. Компании оказывают разного рода социальные программы поддержки работников, как предоставление новым сотрудникам, не располагающим собственным жильем, комнату в домах фирмы, оборудованную и обставленную гарнитурой, или кредит для приобретения жилья под невысокий процент.

Как видно из выше изложенного, что Япония делает упор на приверженность к группе, к групповой психологии.

Японский менеджмент, основан на коллективной работе, с использованием всевозможных морально-психологических рычагов влияния на человека. И в первую очередь это чувство долга перед коллегами, что в японском менталитете почти приравнивается к чувству стыда. Учитывая то, что система налогов работает на осреднение доходов и материального состояния населения, в обществе самое меньшее разделение по обеспеченности, это и осуществляет использование чувства содружества очень результативно.

Ещё японцы мыслят, так что компания является собственностью своего персонала, а никак не акционеров, как считается США. Из этого можно сделать вывод, что сами работники привыкают к мысли о том, что жизнь их зависят от процветания их фирмы, что все «гребут в одной лодке».

Все перечисленные выше признаки и характеристики японской системы управления связаны между собой очень плотно, и от каждого элемента зависит успех всей системы.

1.2 Роль менеджера в японских компаниях В любой компании есть менеджер, который играет не последнюю роль в процессе управления компании.

На должность менеджера выбирают человека, у которого есть престижное образование или есть возможность получить его. Однако в последнее время наблюдается тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, а не работников, которые закончили высшее учебное заведение.

Также в японских фирмах нет людей, которые занимают высокие должности, пришедшие к ним из другой компании уже профессионалами. В Японии принято «выращивать», так сказать «своих людей», которые прошли путь с самого низкого звена до высшего звена сами.

1.3 Особенности японской системы управления В Японии была реализована такая система управления качеством, в которой участвуют все звенья предприятия от управляющего до простого рабочего, и к основным подходам в управлении качеством относиться:

1. Выявить потребности потребителей.

2. Выявить, что в будущем будет покупать потребители.

3. Рассчитать издержки, нужны для того, чтобы достичь качества.

4. Предотвратить возможность дефекта и претензий.

5. Рассчитать корректирующие действия.

6. Исключить потребность проверки.

Так же в Японии были разработаны и внедрены собственные инструменты управления качеством. На сегодняшний день всем очень хорошо известны эти «семь инструментов»:

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

2. Использование статистических методов контроля над качеством

3. Создание системы мотивации

4. Поощрение обучения, повышения квалификации

5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством в первый раз была использована модель четырехступенчатого уровня качества, в котором прослеживается принцип концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Модель этой структуры находится в приложении № 1.

Наиболее известными являются такие модели качества, как кружки качества (Quality Сircle), программа «ПЯТИ НУЛЕЙ», система JIT (Just-In-Time), система КАНБАН.

Профессор Каору Исикава выдвинул идею о создании известных кружков качества (Quality Сircle). Исходной целью данных кружков было обучение персонала в фирмах статистическим методам контроля. Данное обучение стало применяться в японских компаниях в 60х.

На сегодняшний день кружки качества в Японии — это объединения, основанных на добровольном начале, работников предприятия, разного положения в лестнице. Они собираются в свободное время от работы с целью найти мероприятия и способы по совершенствованию качества. В данных кружки качества есть свои девизы, как:"Думай о качестве ежеминутно", «Качество решает судьбу фирмы» и т. п., и которые действуют на основе следующих принципов:

1. добровольности участия

2. регулярности собраний

3. конкретность решаемых проблем

4. выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень распространены в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Кружки качества осуществляют обучение и поощрение всего персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Люди работают в группах и используют простые статистические инструменты, подготавливают предложения по усовершенствованию продукции или услуг компании. Также обсуждают, анализируют и решают разные проблемы, ориентированные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность продукции или услуг.

В Японии система управления качеством нацелена на не допуск всевозможных дефектов. В японских фирмах существует очень актуальная и популярная программа, называемая программа «пяти нулей», которая строится на таких принципах, как:

1. сотрудник компании не должен принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2. сотрудник компании не должен создавать условия для появления дефектов;

3. сотрудник компании не должен передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4. сотрудник компании не должен вносить изменения в технологию;

5. сотрудник компании не должен повторять ошибки.

Данную программу невозможно выплатить в жизнь без максимизации использования человеческих ресурсов. Это утверждение обосновал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, который создал мощную концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает программу «пять нулей», а точнее, где нет запасов, нет отказов, нет дефектов в организации производства. Также данная система уменьшает время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Как раз дополнение этих двух концепций увеличивает производительность и обеспечивает прибыль на производстве.

Система JIT приведет к эффективному результату по предоставлению только нужных товаров или услуг в нужном количестве, в точное время и место. Если, предположим, какая-то деталь понадобится через два часа, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через два часа. И никаких запасов не должно быть, все в том количестве, в котором надо. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом и заключается суть концепции JIT, что все детали, сделанные только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое нужно Вашим потребителям.

Но это не все концепции и не все системы, которые помогут улучить производства. Существует такая система, как система КАНБАН, в которой работники начинают производить определенную продукцию или оказывать услугу только тогда, когда на неё есть спрос, то есть определенный заказчик (потребитель). Данная система строится на следующих принципах:

1. усилить контроль качества

2. осуществить поставку продукции заказчику точно в срок

3. отрегулировать оборудования, исключить брак

4. сократить число поставщиков комплектующих

5. максимизировать приближение смежных предприятий к головному (как правило, сборочному) заводу.

2. Анализ практических ситуаций применение японского подхода в управлении качеством, на примере Toyotaмировой лидер в области управления качеством на рынке автомобилестроения

На сегодняшний день компания «Toyota» стоит на третьем месте после General Motors и Ford.

А кто раньше мог подумать, что автодилеры Японии будут на вершине популярности и успеха на рынке авто.

Компания Toyota — это не просто компания по изготовлению автомобилей это искусство, это особый бизнес. Стоит упомянуть, как строится бизнес в штаб-квартире в городе на острове Хонсю. Именно это город и называется Toyota.

В работе своей компании руководство использует некоторые принципы, которые написаны на официальном сайте компании:

1. «Чти букву и дух закона каждой страны, весди дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2. Уважай культуру и традиции всех наций и способствуй своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Направляй усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

4. Разрабатывай и развивать передовые технологии и предлагай товары и услуги высочайшего качества.

5. Развивай корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремись к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

7. Сотрудничай с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов".

Система управления в компании «Toyota», также была использована и многими другими японскими фирмами. Главная задача, заключается в уменьшении издержек производства. Главный принцип звучит как: производство требующихся деталей в назначенное время и в четко определенном количестве. Цель данной системы направлена на снижение издержек.

Также в фирме Toyota была разработана система под названием 5S или иначе «пять шагов для поддержания порядка».

Пять шагов для поддержания порядка расшифровываются, как:

1. Сейри (Seiri): Осознавать, что обязательно для производства, а что лишнее, и устранить лишнее.

2. Сейтон (Seiton): Систематизировать все объекты, которые остались после применения сейри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте производственную утварь и среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить идею чистоты на самого себя и беспрерывно повторять три предыдущих пункта.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

Существует также пять методов оценки уровня 5S на каждой стадии.

1. Самооценка.

2. Оценка эксперта-консультанта.

3. Оценка руководства.

4. Комбинация вышеупомянутых способов.

5. Соревнование среди групп работников.

В компании «Toyota» также существует концепция кайзен, которая включает в себя систему 5S (поддержание порядка).

Кайзен в любой фирме строится на системе 5S, стандартизации и устранения потерь.

Для кайзен сам процесс важен намного меньше, чем результат. Для того чтобы привлекать сотрудников, руководство предприятия обязано детально спланировать, организовать и реализовать проект. Чаще всего менеджеры хотят получить результат очень быстро и теряют очень важные процессы.

Система кайзен осознает, что у людей к переменам, могут быть какие-то сопротивление. И основной и первый момент — это внедрение сотрудников в производство, подготовить их, прежде чем начнется сама работа в компании.

Большую пользу в системе кайзен играет 5S. Она помогает людям в организации самодисциплины; сотрудники всегда привлечены в 5S, у них живой интерес к системе кайзен, и можно быть достаточно уверенным в том, что они соблюдают все требования стандартов.

Также система 5S помогает выявить разные виды потерь, ведь признание проблем — первая ступень в исключении потерь, а, следовательно, решение проблем.

Еще данная система дает подлинное распознание несоответствий, таких как брак и излишние запасы, также сокращение ненужные движений, например бесполезную работу. Из этого можно сделать вывод о повышение производительности труда и сокращении затрат на операции, урезании количества несчастных случаев на производстве за счет исключения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях и т. д.

Такая система, как «точно вовремя» была сначала создана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она очень часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System).

Любые чрезмерные действия, которые повышают затраты на сам продукт, но не повышают его ценность, должны быть убраны.

JIT — это постоянный процесс, рассчитывающий конкретные шаги и результаты.

Быстрота процесса важна для изготовления продукции или предоставления услуг. Сокращение времени может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя.

«Точно вовремя» (Just-in-Time, JIT) является одним из способов сокращения времени.

Присуще системе «Точно вовремя» отличительными от традиционных систем массового производства чертами, являются:

1. Производство необходимого количества изделий необходимое в данный момент на следующих операциях.

2. «Тянущая» система производства — планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе».

3. Короткий цикл производства.

4. Высокая оборачиваемость активов.

5. Эффективное использование ресурсов.

6. Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).

7. Высокая производительность труда.

8. Непроизводственной работе уделяется минимум времени.

9. Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.

Канбан по-японски — «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков — использовать канбан.

Основные принципы работы канбан:

1. пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;

2. полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;

3. ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;

4. ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку;

5. разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;

6. использование канбан для информирования о производственном браке;

7. поддержание порядка и техники безопасности;

8. все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

В традиционном производстве могут стать выгодны многие методы, применяющиеся при производстве и поставе материалов. За место вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования. Технологи определяют и корректируют количество необходимых контейнеров и ярлычков, которые задействованы в определенных процессах.

Собственно говоря, технологам стоит определить уровень суточного расхода деталей и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, которые участвуют в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков.

2.1 Социальная Политика компании «Toyota»

ООО «Toyota Мотор" — национальная компания по маркетингу и продажам автомобилей, запасных частей и аксессуаров Toyota и Лексус в России, аналогично всем предприятием, входящим в группу компаний Toyota, при реализации деятельности руководствуются принципами политики социальной ответственности.

Компания Toyota в полной мере понимает свою ответственность перед всем обществом. При обозначении стратегии развития, компания основывается на том, что обязательным условием безубыточного продвижения бизнеса является безусловное соблюдение принципов социальной ответственности. Соответственно данным принципам компания ставит задачи не только в производстве нужной для общества продукции, но также компания «смотрит в будущее», благоприятствует социальному прогрессу, а так же росту благосостояния общества в целом. А также компания Toyota заботится о повышении уровня жизни общества, а так же своих сотрудников.

Компания старается реализовать свою деятельность в производстве в строгом соответствии с требованиями не только законодательства РФ в сфере экологии и природопользования, но и собственной экологической политикой.

В практике можно рассмотреть, как например работник в офисе или на производстве старается бережно, относиться к природным ресурсам, а именно экономить воду и электроэнергию и экономно расходовать бумагу, стараясь преимущественно использовать электронные многоразовые носители.

Так же ООО «Toyota Мотор» обеспечивает занятость активной части населения во множестве городов России. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников основываются на принципах социального партнерства. Компания высокий уровень вознаграждения.

Большое внимание Toyota уделяет профессиональному развитию сотрудников. Сотрудники компании постоянно проходят обучения и различные программы по повышению квалификации, а также участвуют в различны тренингах.

Toyota ведет активную деятельность по благотворительной и спонсорской программе, как отдельно, так и вместе с партнерами, такими как общественные и государственные организации. Toyota привлекает к участию в общественно-эффективных проектах, природоохранной и социальных сферах своих сотрудников .

В рамках реализуемой политики социальной ответственности Toyota оказывает содействие развитию культуры, спорта и образования.

Большой акцент Toyota делает на программы, связанные с безопасностью на автомобильных дорогах. Такие как, например использование ремня безопасности. По четкой уверенности экспертов, именно ремень безопасности — это несложное приспособление спасло жизни миллионам автомобилистов в экстремальной ситуации на дороге.

2.2 Российский опыт управления качеством Упомянув выше о зарубежном опыте управления качеством, как не обратить внимания на наш, Российский опыт управления качеством и совершенствования качества.

В российской практике управления качеством используется ряд концепций повышения качества, такие концепции как БИП (Бездефектного Изготовления Продукции), КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых), НОРМ и КСУКП (Комплексная система управления качеством продукции).

Рассмотрим по подробнее эти концепции, начнем с БИП. БИП — это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 г.

В основу этой системы был принят устройство активирования всех участников производственного процесса, стимулирующий их к определению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии.

Неизбежность наказания принуждала рабочего намного строже соблюдать технологическую дисциплину и предоставлять претензии мастеру, инструментальной службе или другим службам, если основанием дефекта были некачественные материалы, инструменты или оборудования.

Лучшая в стране система КАНАРСПИ, включает в себя, такие принципы, как:

1. универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности)

2. комплексное обеспечение качества продукции

3. проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия

4. организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции

5. концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки

6. привлечение к совершенствованию продукции потребителей

В 1960 г. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ. В данной системе критерием качества являлся один из важнейших технических параметров — это ресурс до первого капитального ремонта.

Повышенное внимание уделялось разработке конструкций и технологий, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В системе НОРМ были применены и развиты главные элементы Саратовской и Горьковской системы управления качеством выпускаемой продукции.

Особенность управления качеством в России заключается в том, что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса. Именно в военно-промышленных комплексах были признаны принципы обеспечения качества на стадиях исследования и конструирования новой продукции, статистический контроль качества с применением контрольных карт и специальные стандарты. В недрах военно-промышленных комплексах появилась КСУКП (комплексные и автоматизированные системы управления качеством продукции).

В 1970 г. вследствие коллективного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции.

Основная цель системы заключалась в гарантии больших и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

1. создания и освоения новых высококачественных видов продукции;

2. своевременной постановки на производство новой продукции;

3. снятия с производства морально устаревшей продукции;

4. улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.

Практика применения советской системы управления качеством выявила их многие недостатки, которые не допускали изготовления конкурентоспособной продукции. К данным недостаткам относятся:

1. слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством

2. пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством

3. формальное отношение к организации систем управления качеством

4. недооценку роли обучения персонала методам управления качеством

5. работу по управлению качеством возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»

6. недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции

7. недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства

Основным минусом отечественной системы управления качеством считается то, что российские системы не были ориентированы на потребителя.

Впрочем, данный опыт показал, что возможно было бы создать более эффективный механизм управления качеством продукции.

Однако в данный момент лишь немногие отечественные товары и услуги выносят конкуренцию на мировом рынке. Но интенсивное использование зарубежного и своего опыта в сфере управления качеством может дать положительные результаты в самый ближайший момент.

Так же России на конкурсной основе была присуждена премия Правительства РФ в области качества. При создании российской премии по качеству сразу разрешалась два вопроса:

1. Как обеспечить совместимость с зарубежными премиями.

2. Как максимизировать возможный учет российской специфики.

Причем, приоритетным оказался первый вопрос, что было обоснованно, во-первых, необходимостью соединения российской экономике в мировую экономику, а во-вторых, обеспечением отечественным предприятиям ресурсом сравнения результатов своей работы в сфере совершенствования качества с выдающимися зарубежными достижениями в области совершенствования качества. В пример российской особенности можно привести замену критерия «воздействие на общество» EFQM (European Foundation for Quality

Management) на актуальные для россиян критерии «Безопасность продукции ил услуг» и «Экологичность продукции или услуг».

В критерии оценивания конкурса по качеству входили:

1. Роль руководства в организации работ.

2. Использование потенциала персонала.

3. Планирование в области качества.

4. Рациональное использование ресурсов.

5. Управление технологическими процессами.

6. Удовлетворенность персонала работой в организации.

7. Удовлетворенность потребителей.

8. Результаты деятельности организации.

9. Безопасность продукции для общества.

А баллы, которые получила Россия, распределились следующим образом:

1. Роль руководства в организации работ (100 баллов).

2. Использование потенциала персонала (120 баллов).

3. Планирование в области качества (100 баллов).

4. Рациональное использование ресурсов (100 баллов).

5. Управление технологическими процессами (130 баллов).

6. Удовлетворенность персонала работой в организации (90 баллов).

7. Удовлетворенность потребителей (180 баллов).

8. Результаты деятельности организации (120 баллов).

9. Безопасность продукции для общества (60 баллов).

Первые пять критериев относятся к условиям благополучной деятельности организации в области качества. Последние четыре критерия относятся к результатам. Суммарная оценка первых критериев составила 550 баллов, а вторая — 450 баллов. Из этого можно сделать вывод, что стремление активизировать работу российских организаций в области совершенствования внутрифирменной деятельности, связанной с качеством.

Участие в данном конкурсе интересно, прежде всего, своей престижностью. На уровне общества присуждение премии качества является признанием заслуг организации в области улучшения качества. Приз и диплом с эмблемой Российской премии по качеству является фактический сертификат лидерства российского предприятия в области управления качеством, умелое использование которого в различных мероприятиях, например в рекламе намного повысит конкурентоспособность продукции и самого предприятия.

3. Мои выводы и предложения по применения японского метода управления качеством в России По моему мнению, если мы переймём японские методы управления качеством, то добьёмся значительных результатов, но данная практика будет эффективна и успешна, только в том случаи, если данные методы будут адаптированы к российскому менталитету и культуре.

На российских предприятиях, также нерационально используются человеческие ресурсы, в отличие от японских методов, где человеческие возможности и силы максимизированы и используются с максимальной выгодой, используются знания и навыки сотрудников для достижения целей предприятия.

В настоящее время все больше и больше американских предприятий внедряют приёмы и методы японской модели управления, позволяющие создавать условия для более производительной работы сотрудников. По моему мнению, России следовало бы уже сейчас обратить внимание на методы управления, которые применяются на предприятиях Японии, для того, чтобы внедрить их в российские организации.

Что бы данные методы эффективно функционировали, надо, что бы каждый руководитель предприятия создавал условия для долгосрочной заинтересованной занятости сотрудников.

Также много сотрудников предприятия в течении долгого времени работают на одном и том же рабочем месте, выполняют одну и ту же опостылевшую функция или операцию, что безусловно снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. В сравнении с японским методом, где рабочему дают возможность познать различные аспекты деятельности предприятия, где он обучается новым навыкам, а также потом новые знания применяет уже в своей работе, что помогает избежать однообразной работы в течение длительного периода и поспособствует профессиональному росту рабочего, а также делает данного работника более счастливыми.

Также можно вспомнить, что требуется на российских предприятиях, когда человек устраивается на работу, так это специальное образование, именно специальное, узко профильное, именно той специальности, на которую устраивается человек. Что же требуют японские фирмы? При принятии на работу человека, смотрят на его общее образование, общий кругозор. Каждое японское предприятие дает внутреннее образование, то есть обучает своих новых сотрудников на своих предприятиях, до того времени, как работник приступит к своей новой работе.

Так же, на мой взгляд, руководству на российских предприятиях, следует отметить, как проводиться оплата на японских предприятиях. В Японии создана такая система оплаты, при которой используются стимулирующие методы оплаты труда. На японских предприятиях уменьшается фиксированная часть заработной платы, но она остается весьма высокой, чтобы привлекать работников с высоким потенциалом. А повышается переменная часть заработной платы, которая зависит от возраста и достижений сотрудников. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.

Но на российских предприятий наиболее распространена такая форма оплаты, как оклад и комиссионные, премии как главные составляющие заработной платы. Оплата труда на российских фирмах чаще всего не зависит от способностей эффективности, активности работника, что не мотивирует работника к высокой производительности.

Все рекомендованы мной методы по повышению эффективности практике управления в фирме, я оцениваю как очень эффективные, из-за того, что затраты на осуществления необходимых мероприятий по воплощению в жизнь вышеуказанных предложений, оправдываются и возмещаются результатами, приобретенными от внедренных нововведений путем ощутимого повышения уровня работы персонала. К тому же затраченное время на реализацию задуманных предложений, на мой взгляд, весьма приемлемо и оптимально.

Заключение

Изучив данный материал по большому количеству литературе, статей и сайтом, я могу с уверенностью сказать, что японский метод управления качеством является высокоэффективным и популярным на сегодняшний день. Почему он эффективный и действенный, я доказала в свой курсовой работе, описанием методов, концепций японского управления.

По моему мнению, в своей работе я в полной мере раскрыла выбранную мной тему, отметив главные пути исследования опыта японского стиля управления, обозначив его самые значительные концепции и систему важных принципов. Итог написания курсового проекта по рассматриваемой теме показывает развитие не только теоретических, но и практических знания, соответственно, приобретение и усовершенствование своих аналитических способностей будущего руководителя. Сама по себе тема представилась очень не простой, требующей глобального рассмотрения, многочисленного сравнения различных аспектов, принципов и фактов и, конечно же, соответствующего оценивания.

Все вышеприведённое, конечно, способствовало немаловажному расширению и систематизированию полученных знаний по дисциплине «Управление качеством и конкурентно способностью».

1. Нив Г. М.: Организация как система. Принцип построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

2. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. — М.:Альпина Бизнес Букс, 2004.

3. Оучи У. Методы организации производства (японский и американский подходы). — М.: Экономика, 1984

4. Джеффри К. Лайкер: Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира — «Альпина Бизнес Букс», 2005.

5. Окрепилов В. В.: Управление качеством. 1996 Издательство Санкт-Петербургского Университета экономики и финансов.

6. Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Toyota. М.: 2008.

7. Лайкер Дж., Морган Дж.- Система разработки продукции в Toyotе. М.: 2007.

8. Модель менеджмента ведущих корпораций — Канбан и система «Точно вовремя» на Toyote. М.:2008.

9. Вахрушев В., Принципы японского управления. — М: ФОЗБ, 2009

10. Симхович В. — Истоки современной японской системы управления // Япония сегодня. — 2009. — № 12.

Приложение № 1

Приложение № 2