Виды организационных структур

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации.

Горизонтальная структура является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления.

Линейная организационная структура управления — это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена на рис. 1.

Рис. 1. Линейная структура управления

Как видно из схемы в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Такая структура функционирует в небольших организациях, на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т. д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

• 1) Четкое разграничение ответственности и компетенции;
• 2) Простой контроль;
• 3) Быстрые и экономичные формы принятия решения;
• 4) Простые иерархические коммуникации;
• 5) Персонифицированная ответственность.

Недостатки:

• 1) Высокие профессиональные требования к руководителю;
• 2) Сложные коммуникации между исполнителями;
• 3) Низкий уровень специализации руководителей;
• 4) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
• 5) Перегрузка руководителя.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

• 1) Высокий профессиональный уровень подготовки решений;
• 2) Быстрая коммуникация;
• 3) Разгрузка высшего руководства;
• 4) Профессиональная специализация руководителя.
• 5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

• 1) Сложность подготовки и согласования решений;
• 2) Отсутствие единого руководства;
• 3) Дублирование распоряжений и коммуникаций;
• 4) Сложность отсутствия контроля;
• 5) Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-штабная структура так же имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

• 1) Снижение загрузки линейных руководителей;
• 2) Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;
• 3) Улучшение горизонтальной координации;
• 4) Баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки:

• 1) Увеличение штатов за счет штабных структур;
• 2) Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
• 3) Сложность вертикальных коммуникаций;
• 4) Нечеткость процедур принятия решений.

Дивизиональная структура управления — совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена на рис. 2.

Рис. 2. Дивизиональная структура управления

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

• 1. Многопрофильные предприятия;
• 2. Предприятия, расположенные в различных регионах;
• 3. Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

• 1) Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;
• 2) Тщательный подбор руководителей подразделений;
• 3) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• 4) Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;
• 5) Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп;
• 6) Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

Преимущества дивизиональной структуры управления:

• 1) Четкое разграничение ответственности;
• 2) Высокая гибкость и адаптивность системы;
• 3) Высокая самостоятельность структурных единиц;
• 4) Разгрузка высшего менеджера;
• 5) Простота коммуникационных сетей;
• 6) Кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки:

• 1) Высокая потребность в руководящих кадрах;
• 2) Сложная координация;
• 3) Повышенные затраты за счет дублирования функций;
• 4) Сложность осуществления единой политики;
• 5) Разобщенность персонала;
• 6) Слабый синергетический эффект.

Функциональная структура управления — структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры управления представлена на рис. 3.

Д — директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители Рис. 3. Схема функциональной структуры управления

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т. п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений — производственный, управленческий, социальный.

Области применения функциональной структуры управления:

• 1. Однопродуктовые предприятия;
• 2. Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
• 3. Крупные специализированные предприятия;
• 4. Научно-исследовательские и проектно — конструкторские организации;
• 5. Узкоспециализированные предприятия.

Специфическими задачами менеджмента при функциональной структуре управления являются:

• 1) Сложность коммуникаций;
• 2) Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;
• 3) Выравнивание загрузки подразделений;
• 4) Обеспечение координации функциональных подразделений;
• 5) Разработка специальных мотивационных механизмов;
• 6) Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;
• 7) Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Преимущества функциональной структуры:

• 1) Профессиональная специализация руководителей подразделений;
• 2) Снижение риска ошибочных явлений;
• 3) Высокий профессиональный авторитет специалистов;
• 4) Высокие возможности координации;
• 5) Простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Недостатки:

• 1) Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;
• 2) Снижение персональной ответственности за конечный результат;
• 3) Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
• 4) Размытость ответственности и границ компетенции.

Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т. д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Схема матричной структуры управления представлена на рис. 4.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

• 1. Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
• 2. Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

• 1) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• 2) Выделение состава функциональных служб и подразделений;
• 3) Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
• 4) Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
• 5) Обеспечение централизованного управления по объектам.

Преимущества:

• 1) Четкое разграничение по продуктам (проектам);
• 2) Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
• 3) Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
• 4) Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;
• 5) Благоприятные условия коллективного стиля руководства;
• 6) Простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки:

• 1) Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
• 2) Высокие требования к коммуникации;
• 3) Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
• 4) Ослабление персональной ответственности и мотивации;
• 5) Необходимость и опасность компромиссных решений;
• 6) Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект — это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления — создание специального подразделения — проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектной структуры являются:

• 1. При создании нового предприятия;
• 2. При создании нового инновационного продукта;
• 3. Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
• 4. Проведение масштабных НИОКР;
• 5. Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления: организация менеджмент полномочие делегирование.

• 1) Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
• 2) Специфические требования к подбору руководителей проекта;
• 3) Обеспечение единой инновационной политики;
• 4) Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
• 5) Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Преимущества:

• 1) Высокая гибкость и адаптивность систем;
• 2) Снижение риска ошибочных решений;
• 3) Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;
• 4) Возможность учета специфических условий региона;
• 5) Разграничение сфер ответственности;
• 6) Кадровая автономия функциональных подразделений;
• 7) Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Недостатки:

• 1) Сложные механизмы координации;
• 2) Возможные конфликты из-за двойного подчинения;
• 3) Размытость ответственности по отдельному проекту;
• 4) Сложность контроля работ по проекту в целом;
• 5) Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.