Организация работы в КБ «Приватбанк»

Глава 1. Теоретические основы организационной функции менеджмента

1.1 Система функций менеджмента

1.2 Организационная структура управления Глава 2. Организация работы в КБ Приватбанк

2.1 Тип организационной структуры управления (ОСУ) Приватбанк и её общая характеристика

2.2 Организация работы новых подразделений

2.3 Организация труда руководителя и методы его оптимизации

Выводы Список использованных источников

При переходе к рыночной экономике остро встает вопрос о недостаточно квалифицированном подходе к вопросам менеджмента. Новое поколение специалистов которое обучается по современным методам и на основе последних достижений в мире бизнеса, еще не достаточно опытны. И к тому же действительно хороших специалистов очень мало. Старые специалисты неспособны действовать в условиях рынка. И поэтому управляющие в своих действиях руководствуются интуицией.

Организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в области организации менеджмента имеется в настоящее время в Украине в силу особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Менеджмент организационный представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функции организации, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов, и решения организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Особенно ярко стоит проблема создания четкой структуры в растущих мелких фирмах. Причины ее возникновения имеют ни столько финансово-материальный сколько психологическо-образовательный характер. Руководители игнорируют элементарные принципы построения оргструктур управления, опасаются делегирования полномочий подчиненным, не осознают потребности в наличии таких структур.

Целью курсовой работы является изучение возможности преобразования, а также методы совершенствования организационных механизмов управления, проблемы которые могут при этом возникнуть.

В качестве базы исследования был выбран КБ «Приватбанк»

Глава 1. Теоретические основы организационной функции менеджмента

1.1 Система функций менеджмента

Функции менеджмента — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами, и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

По содержательной сущности и стадиям осуществления в этом процессе выделяются в настоящее время четыре основные функции — планирование, организация, мотивация и контроль.

Сущность планирования заключается в определении целей развития банка, а также его подразделений, и установлении на различные периоды времени конкретных задач, необходимых для их достижения.

Эффективность планирования во многом зависит от того, какими принципами руководствуются менеджеры при составлении планов.

Существуют следующие подходы в планировании:

— ориентация на прошлое (риактивизм);

— ориентация на настоящее (инактивизм);

— ориентация на будущее (преактивизм);

— ориентация на взаимодействие (интерактивизм).

При ориентации на настоящее удовлетворяются существующим положением вещей. Не возвращаются к прежнему состоянию, но и не одобряется продвижение вперед. Подхваченные потоком изменений, инактивисты пытаются бросить якорь и остаться в фиксированном положении, сохранить его: лучшее — враг хорошего.

При ориентации на будущее при планировании практически не учитывается прошлое и настоящее, не склонны ограничиваться достаточным минимумом, а хотят действовать возможно лучше — оптимально. Для этого подхода характерно стремление как можно точнее прогнозировать будущее с использованием количественных методов: линейное программирование, исследования «затраты-эффект» и т. д. Основной слабостью является невозможность точного прогнозирования, а отсюда, и ошибки в подготовке к будущему состоянию: «Теория сера, мой друг, а древо жизни зеленеет» .

При ориентации на взаимодействие учитывают прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого состояния, и в равной степени сосредотачиваются на каждом из них. В основе лежит убеждение, что, если не учитывать все эти аспекты, развитие будет затруднено.

Если инактивисты пытаются удержаться в фиксированном положении в потоке, реактивисты — плыть против него и преактивисты — оседлать его первую волну, интерактивисты — стремятся контролировать поток. Их цель — максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться, развиваться.

Поэтому одним из наиболее прогрессивных в настоящее время является интерактивный подход к реализации функции планирования. Суть его заключается в проектировании желаемого будущего банка и изыскании путей его построения. Применим этот подход ко всем видам планирования, но наиболее результативным он является в области стратегического планирования.

Интерактивное планирование основывается на:

учете положительных и отрицательных аспектов развития банка и окружающей его среды в прошлом, настоящем и будущем;

свободе выбора целей и средств их достижения;

взаимодействии всех планов, включая координацию планов одного уровня и объединение с планами вышеи нижестоящих уровней.

Основными принципами интерактивного планирования являются: принцип участия, принцип непрерывности и принцип холизма (англ. whole — целый, цельный).

Принцип участия заключается в обязательном вовлечении в планирование всех руководителей (это их важнейшая функция) и факультативном — всех специалистов. Этот принцип основывается на следующих утверждениях:

1) главную пользу организации приносит не продукт планирования — собственно план, а сам процесс планирования;

2) никто не может наиболее приемлемо планировать для кого-то другого, лучше планировать для себя (неважно насколько плохо), чем быть планируемым другими (неважно насколько хорошо);

3) главной задачей плановых подразделений банка является не составление планов, а стимулирование и облегчение планирования другими для себя путем обеспечения их необходимыми знаниями (методикой), информацией и результатами анализа выполнения предыдущих заданий;

4) люди охотнее выполняют планы, к составлению которых они сами «приложили руки», чем те, которые навязаны другими (даже если это собственные профессионалы-плановики или непосредственные руководители).

Принцип непрерывности заключается в том, что результаты, ожидавшиеся от выполнения планов, и предпосылки, на которых они основывались, должны постоянно пересматриваться, и процесс планирования не должен прерываться.

Этот принцип обусловлен следующими причинами:

1) ни один план, как бы тщательно он не был подготовлен, не выполняется так, как ожидается, потому что невозможно предусмотреть все изменения в организации и окружающей среде;

2) по мере приближения к поставленной цели значимость (ценность) ее достижения меняется, как и сама действительность;

3) главным в планировании является сам процесс, приносящий моральное удовлетворение участникам и обеспечивающий рост их профессионального мастерства.

Принцип холизма заключается в одновременной координации и интеграции планов различных частей организации (одного уровня, а также соседних сверху и снизу).

Обусловлен этот принцип следующими утверждениями:

1) проблемы данной части организации чаще всего связаны с ее взаимодействием с другими частями, а не теми ее действиями, которые не влияют на других и сами не испытывают их влияния;

2) независимо от характера и места возникновения проблем, решать их необходимо одновременно и всесторонне.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? Что предпринять? Что предвидеть? и т. д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать планы организации). Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

организация — это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

организация — это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Таким образом, организация процесса управления предполагает разработку рациональной организационной структуры управления (ОСУ) банка и обеспечение рационального взаимодействия во времени всех его элементов.

Определенные должности, диктуемые организационным процессом, занимают люди с различным опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями и личными целями. В соответствие с организационной структурой они вступают между собой во взаимоотношения. Чтобы сплотить сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть третьей функцией управленческой деятельности — мотивацией.

Мотивация, цель которой — создать у сотрудников стимулы к труду и побудить их работать с полной отдачей для достижения личностных и организационных целей.

Важной составляющей процесса мотивации является наставничество, когда руководитель знакомит сотрудника с тем, что и как он должен делать, показывая ему конкретные приемы выполнения работы, а также демонстрируя свое личное отношение и подход к профессиональной деятельности и повышению уровня профессиональной подготовки.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления профессионального опыта знания и навыки, хочет реализовать свое умение в профессиональной деятельности. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации сотрудников. Именно руководители способны создать организационный климат, при котором сотрудники значительно легче воспринимают правила и регламент организации;

в-третьих, активно общаться (не опускаясь до панибратства) со своими сотрудниками. Для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут его руководители. Сотрудникам нужно говорить и о том, как они выполняют свои профессиональные обязанности. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех сотрудников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Последней функцией менеджмента (the last, but not — the least — последнее по порядку, но не по значению) является контроль. В самом общем виде контроль — соизмерение (сопоставление) достигнутых результатов с поставленными целями и корректировка отклонений от них.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются, и, где необходимо, сделать изменения или применить регулирующие меры.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1. эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2. эффект влияния на людей — выясняется вопрос, вызывает ли у сотрудников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3. выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;

4. определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса менеджмента. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации персонала.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля.

Реализация рассмотренных функций менеджмента осуществляется с помощью применения различных методов.

Метод (от греч. methodos — способ достижения какой-либо цели) менеджмента — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Методы менеджмента характеризуются направленностью, содержанием и организационной формой.

Направленность методов ориентирована на систему. Она всегда одна и та же — это люди, осуществляющие различную профессиональную деятельность в организации.

Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В каждом конкретном методе менеджмента определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы менеджмента:

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения вовлеченности и активности сотрудников.

Организационно-административные методы менеджмента

Задача организационно-административных методов состоит в координации действий подчиненных. Они в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.

Система организационно-административных методов представляют собой совокупность двух равнозначных элементов:

1. воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления);

2. воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями)

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

осознанное, внутренне обоснованное

Выбор руководителей в сторону использования этих методов связан как с персоналом, так и ситуацией.

Экономические методы менеджмента

При использовании экономических методов поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы объекта управления

Чтобы экономические методы управления в банке были действенными, необходимо как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных подразделений внедрение бизнес-процессов и создание профит-центров. В свою очередь, расширение самостоятельности ведет к большей свободе объектов управления и применению экономических методов менеджмента в банке.

Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и реализации потенциала подразделений банка. Прежде всего, речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом интересов всех объектов управления.

В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общебанковских стратегических финансово-экономических показателей и средств их достижения. В результате в подразделениях банка формируются такие условия, при которых персонал побуждается к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, распоряжения и т. п.), сколько экономическим стимулированием. На основе экономических методов менеджмента должны развиваться и укрепляться организационно-экономические и социально-психологические методы, культура их применения, повышаться уровень профессиональной подготовки персонала банка.

Социально-психологические методы менеджмента

Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.

Зная жизненные ценности, особенности поведения и характера своих сотрудников, можно прогнозировать поведение каждого из них в нужном для организации направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойственен свой психологический климат.

Социально-психологические методы позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности сотрудников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Социально-психологические методы менеджмента требуют от руководителя достаточной гибкости и умения использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно он применяет различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения:

планирование социального развития трудовых ресурсов;

убеждение как метод взаимоотношений соподчиненности;

здоровая конкуренция и соревновательность;

конструктивная критика;

постоянно действующие деловые совещания;

традиции и ритуалы банка.

1.2 Организационная структура управления

Организация процесса управления предполагает разработку рациональной организационной структуры управления (ОСУ) банка и обеспечение рационального взаимодействия во времени всех его элементов.

Формируется ОСУ применительно к системе целей банка, видам его деятельности и производимым продуктам (услугам).

В системе управления рабочие места рассредоточиваются как по горизонтали, так и по вертикали, то есть по иерархическим уровням, так называемым ступеням управления. В пределах ступени концентрируются однородные по властной компетентности управленческие места.

Характерно, что по мере перехода от низшей ступени к ведущей количество элементов ОСУ в пределах ступени уменьшается. Поэтому, система управления может быть представлена в виде пирамиды.

Между элементами, входящими в состав ОСУ, устанавливается большое количество управленческих связей, которые могут быть классифицированы по различным признакам.

По содержанию различают горизонтальные и вертикальные связи. Связи между элементами одной ступени называются горизонтальными, а между элементами, относящимися к различным ступеням, — вертикальными. Первые имеют, в основном, координационный и кооперационный характер, а вторые — субординационный, т. е. руководства и подчинения.

Определяющими являются вертикальные связи. По своей направленности вертикальные связи делятся на прямые и обратные. Прямые связи устанавливаются от элементов вышестоящей ступени к элементам нижестоящей ступени. По ним поступают, в основном, управленческие решения. Например, распоряжения начальника управления начальникам отделов. Обратные связи устанавливаются от нижестоящих элементов к вышестоящим, и по ним поступает, в основном, информация о состоянии объекта управления.

По количеству охватываемых элементов процесса управления и аспектов деятельности управляемого объекта различают линейные и функциональные вертикальные связи.

При линейной связи нижестоящий элемент ОСУ подчиняется только одному вышестоящему элементу по всем аспектам своей деятельности, и вышестоящий выполняет по отношению к нижестоящему все функции управления. Например, начальник отдела подчиняется начальнику управления по всем аспектам своей деятельности и последний по отношению к отделу выполняет все общие функции управления (планирование, организацию, мотивацию, контроль.)

При функциональной связи нижестоящий подчиняется вышестоящему только по одному или нескольким аспектам своей деятельности и последний выполняет по отношению к нижестоящему только отдельные части процесса управления. Например, руководитель бухгалтерии валютного управления бизнеса подчинен непосредственно начальнику управления (линейная связь), но по вопросам методики учета и отчетности он подчинен главному бухгалтеру банка (функциональная связь).

Характер вертикальных связей определяет масштаб управляемости в ОСУ. Масштаб управляемости — это максимальное количество элементов данной ступени, подчиненных одному вышестоящему элементу, при котором еще возможно эффективное управление. Количество горизонтальных связей с точки зрения эффективности управления не ограничивается. На стабильность ОСУ влияет соотношение внешних и внутренних связей. Превышение внешних связей над внутренними приводит к дестабилизации ОСУ, а чрезмерное превышение внутренних связей над внешними — к замкнутости. Эти явления снижают эффективность ОСУ, поэтому необходимо стремиться к оптимальному соотношению внешних и внутренних связей ОСУ.

Следовательно, основными характеристиками ОСУ являются: количество ступеней, количество элементов в пределах отдельных ступеней и их виды, количество и характер связей между элементами, и масштаб управляемости.

Взаимодействие во времени всех элементов ОСУ банка должно обеспечивать выполнение всех основных управленческих функций (планирование, организацию, мотивацию и контроль) и выработку важнейшего результата управленческого процесса — управленческих решений.

Глава 2. Организация работы в КБ Приватбанк

2.1 Тип организационной структуры управления (ОСУ) ПриватБанка и ее общая характеристика

ПриватБанк имеет гибкую межрегиональную клиенториентированную ОСУ с четким делением на доходные (бизнесовые) и затратные (поддерживающие) подразделения.

В состав системы ПриватБанка входят:

Головной офис (ГО), расположенный в г. Днепропетровске;

Региональные подразделения (РП), расположенные во всех регионах Украины, а также за ее пределами.

ОСУ ПриватБанка полностью соответствует современным принципам формирования ОСУ.

Основным документом для формирования и актуализации ОСУ банка является Положение об организационной структуре системы ПриватБанк (Оргположение).

ОСУ ПриватБанка состоит из трех ключевых элементов:

звено (подразделения и должности);

уровень (совокупность подразделений и должностей однородных по своей компетентности);

связь (отражает взаимодействие различных подразделений и должностей).

Должность — это служебный статус сотрудника банка, характеризующийся местом в ОСУ банка, задачами, функциями, правами, ответственностью, взаимодействием с другими сотрудниками и др. Должность является первичным элементом ОСУ банка.

Подразделение — это обособленная по определенным признакам часть банка.

По степени административно-правовой и хозяйственно-экономической самостоятельности, а также масштабу в ОСУ банка выделяются самостоятельно хозяйствующие подразделения (СХП), которые относятся к четырем организационным уровням:

высший (ведущий) — Головной офис (ГО);

верхний уровень — Главные региональные управления (ГРУ), Региональные управления (РУ), Областные региональные управления (ОРУ), самостоятельные филиалы (СФ);

средний уровень — филиалы, входящие в состав ГРУ (РУ);

отделения и представительства.

В пределах каждого СХП по степени административно-правовой самостоятельности, масштабу и специализации выделяются административно обособленные подразделения (АОП).

ОСУ Головного офиса (ГО) и региональных подразделений

ГО является высшим (ведущим) подразделением системы ПриватБанк, имеющим полную хозяйственно-экономическую и административную самостоятельность и действующим на основании Устава ПриватБанка.

Управление Головным Офисом и системой ПриватБанк в целом осуществляется Правлением Банка, возглавляемым Председателем. Правление Банка является постоянно действующим исполнительным органом общего Собрания участников и Совета Банка.

ГО имеет гибкую дивизиональную клиентоориентированную ОСУ. В качестве дивизионов четко выделены бизнеса и поддерживающие направления, которые представлены упорядоченной совокупностью департаментов, управлений и отделов, объединенных общностью тесно сопряженных целей и выполняющих определенный комплекс специализированных банковских операций.

Для подготовки и обсуждения стратегических и важных тактических решений непосредственно под руководством Председателя Правления функционируют 6 коллегиальных органов.

Филиал — представляет собой административно и экономически обособленное региональное подразделение с численностью персонала свыше 100 человек, действующий в соответствии с «Положением о филиале ПриватБанка», утвержденного Председателем Правления банка.

Отделение — представляет собой административно обособленную часть РУ или филиала, не публикующее баланса и выполняющее ограниченное количество операций, разрешенных ГО и НБУ. Отделение действует на основании «Положения об отделении», утвержденного Директором ГРУ (РУ), самостоятельного филиала, в состав которого они входят.

Представительство банкатерриториально обособленное структурное подразделение банка, действующее на основании «Положения о представительстве», утвержденного Председателем Правления, которое не имеет права осуществлять банковскую деятельность.

Для Общесистемного бизнеса корпоративных клиентов, Бизнеса обслуживания корпоративных клиентов в РП разработаны рекомендуемые ОСУ, утвержденные приказами № 942 от 21.08.2001 г. и № 703 от 25.06.2002 г. соответственно.

Все отделения ПриватБанка делятсяна 4 группы -" А", «Б», «В», «Г» .Управление отделениями осуществляется по схемам, утвержденным приказом № 310 от 25.03.2002 г.

2.2 Организация работы новых подразделений

Процесс организации работы новых подразделений в ПриватБанке предусматривает последовательную реализацию ряда этапов, а именно:

1).осознание проблемы и определение целевых установок подразделения (назначения, целей, задач и функций);

2).выбор типа ОСУ подразделения — функциональная, проектная и др.;

3).определение состава подразделений более низких уровней и их структуры;

4).установление взаимосвязей с другими подразделениями банка:

управленческих;

финансово-экономических.

5) организация обеспечения:

материально-технического (помещения, мебель, ПЭВМ, связь и т. д.);

технологического (процедур, стандартов, программ и т. д.);

финансового;

информационного.

6) разработка нормативно-регламентирующих документов (штатных расписаний, положений, регламентов работы и др.);

7) закрепление ОСУ и штатных расписаний распорядительными документами (приказами, распоряжениями);

8) подбор и расстановка персонала.

Более подробно порядок организации работы новых подразделений и актуализации действующих описан в разделе 8 Оргположения (в т.ч. порядок работы с проектами ОСУ и штатных расписаний, порядок согласования и утверждения проектов ОСУ и штатных расписаний).

Подбор и прием на работу

Основные этапы отбора персонала

Подбор сотрудников для работы в банке осуществляется по заявке руководителей структурных подразделений банка, в которых имеются (или планируются) вакансии на конкурсной основе.

В заявке указывается число необходимых специалистов, их должностные обязанности, квалификационные требования, желательные личностные качества, условия оплаты труда и режим работы.

Поиск специалистов для замещения вакантных должностей может осуществляться как среди сотрудников банка (внутренний резерв), так и за счет внешних источников (подбор с помощью сотрудников организации, контакты со средними и высшими учебными заведениями, информация в средствах массовой информации, поиск через Интернет, обращение в рекрутинговые агентства и т. д.).

Привлечение работников организации к конкурсу, на замещение вакантной должности, осуществляется путем выставления информации на сайте Управления по работе с персоналом

Претенденты на вакантную должность проходят профессиональное и психологическое тестирование.

Результаты психологического и профессионального тестирования предоставляются руководителю, направившему заявку на подбор.

После этого руководитель подразделения, в котором имеется вакансия, изучает и анализирует поступившую к нему информацию, проводит собеседование с наиболее перспективными кандидатами на должность.

Современные требования к качеству руководителя

Знание требований к качеству руководителя необходимо для решения вопросов выбора, назначения, перемещения и изменения категории оплаты труда руководителей, а также для объективной оценки соответствия руководителя выполняемым функциям Исходя из анализа современных условий функционирования банка и реалий экономической жизни менеджерам высшего звена необходимы следующий качества:

1.Деловые качества:

высокий уровень профессиональной компетентности, навыки моделирования,

предприимчивость, заключающаяся в активности, инициативности, самостоятельности, гибкости, умении эффективно развивать деятельность, открытости для восприятия альтернативных точек зрения, умении пойти на оправданный риск,

изобретательность и способность к инновациям (творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности)

высокий уровень деловитости, включая организованность и собранность в работе, интерес к ней, повышенную работоспособность, четкое выполнение обещаний

понимание природы современных управленческих процессов и подходов;

умение работать с современными информационными технологиями и средствами коммуникации;

постоянное непрерывное совершенствование знаний,

ораторские способности и умение выражать мысли;

2.Личностные качества:

умение общаться с людьми, включая обладание психологическим тактом и психологической интуицией, способность привлекать к себе людей, устанавливать партнерские отношения, эффективно использовать знания других людей

высокие нравственные качества — честность, скромность, простота, высокая требовательность к себе и другим, развитое чувство долга, ответственности, принципиальность, надежность в деловых контактах, беспристрастность, бескорыстие, лояльность

стремление влиять на развитие событий в своей банковской организации, уверенность в себе;

эмоциональная уравновешенность (самоконтроль и спокойствие в сложных и стрессовых ситуациях);

способность доводить начатое дело до конца

наличие разумных личных ценностей и четких личных целей

способность к самооценке собственной деятельности

3.Организаторские способности, позволяющие создать, сплотить и мобилизовать коллектив.

4.Концептуальные способности — умение чувствовать связи между организацией и средой и видеть систему организации как единое целое:

широта взглядов, глобальный подход

долгосрочное предвидение и гибкость

5.Образованность — наличие профильного высшего образования и высокий уровень общего развития

6.Опыт практической работы и управления в банковской сфере

7.Социальная активность — высшие менеджеры должны быть активны, общительны, обладать высоким социальным и политическим статусом, иметь множество важных связей и деловых контактов, обладать развитой интуицией и умением определять общее направление в деятельности банка, быть преданными своему банку.

Следует отметить, что требования к руководителям не являются постоянными, а изменяются по мере развития банка.

2.3 Организация труда руководителя и методы его оптимизации

В структуре затрат рабочего времени руководителя свыше 80% занимают: работа с корреспонденцией (документами), телефонные разговоры, прием посетителей, совещания, обход рабочих мест и др. Примерная структура затрат рабочего времени руководителя показана в Таблице 2.1.

Таблица 2.1

Типовая структура затрат рабочего времени руководителя

Совещания

Деловые совещания — одна из важнейших форм управленческой деятельности руководителей банка. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Задачи совещаний:

выявление причин наиболее существенных отклонений в реализации стратегических резолюций, бизнес-планов и бюджетов подразделений, банка в целом и принятия качественных решений по их устранению, локализации (негативных) или развитию (позитивных);

оперативная информация участников совещания о значимых событиях в жизнедеятельности банка, изменениях внешней среды и состоянии подразделений банка;

обсуждение актуальных вопросов и проблем развития банка и его подразделений и принятие по ним качественных решений.

Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:

сбор и переработка информации;

координация деятельности служб банка и сотрудников;

принятие решения.

Телефонные разговоры

Телефонизация системы управления несет в себе противоречия. С одной стороны, она позволяет сберечь рабочее время и средства, а с другой — при низкой информационной культуре, создает предпосылки для потерь рабочего времени. Процедура телефонного разговора, как правило, содержит следующие операции: установление связи, представление собеседников, постановка вопроса (введение в ситуацию), обсуждение вопроса (ситуаций), ответ на поставленный вопрос и заключительное слово. При этом в каждой операции может содержаться 20−30% ненужной информации.

Стилистика телефонного разговора должна учитывать четкость речи, ее лаконичность, уважительную форму обращения к собеседнику, учет его настроения и нервной нагрузки.

Просмотр корреспонденции

Работа с корреспонденцией (документами) состоит в разборе и просмотре (чтении) поступающей руководителю корреспонденции и принятию по ней решений, чаще всего в виде резолюции. Чтобы избежать излишних затрат времени на эту работу прежде всего необходимо оградить руководителя от избыточной корреспонденции, которая не содержит новой информации или которая не требуется в данном конкретном случае. Для этого в организации и в отдельных ее подразделениях должно быть хорошо налажено делопроизводство, особенно распределение документов по руководителям, организация и качество их подготовки.

Для эффективной работы с корреспонденцией руководитель должен хорошо владеть приемами делопроизводства. Это понятие нередко отождествляется с бюрократизмом. Но без документов в обозримом будущем в управленческой системе не обойтись. Как арматура скрепляет бетон, так и различные документы скрепляют управленческие отношения в системе.

Ознакомление с работой подразделения

Ознакомление с работой подразделения предполагает не только телефонные разговоры или работу с соответствующими документами, но и обход рабочих мест. Эта работа, как и прием посетителей, способствует не только получению необходимой устной и зрительной информации, но и укреплению контактов руководителя с членами коллектива. Следует придерживаться следующих рекомендаций:

четко сформулировать для себя цель обхода;

наметить маршрут и выбрать наиболее подходящее время обхода;

проводить беседы непосредственно на рабочих местах при минимальном отвлечении работников от выполнения ими свои обязанностей;

внимательно и терпеливо выслушивать работников;

проводить анализ результатов обхода сразу же после его завершения;

проконтролировать выполнение обещаний, данных в период обхода

Целесообразно обход рабочих мест включать в распорядок рабочего дня и строго придерживаться установленного времени.

Плановая и организационная работа

Планирование может проходить в три этапа:

1) расстановка приоритетов по срокам важности;

2) планирование дел по времени суток и дням недели с учетом индивидуальной производительности и таких факторов, как сложность переговоров, потери времени на транспорт и т. д.;

3).подбор запасных вариантов дел и возможного резерва времени.

Основные правила планирования времени:

60% - запланированная активность;

20% - непредвиденная активность (резервы времени и непланируемые действия);

20% - спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество).

Руководитель в своих планах с самого начала должен установить, какую работу он будет выполнять лично, а какую можно перепоручить (делегировать).

Организационная работа руководителя включает делегирование полномочий и распорядительную деятельность. Делегирование является ключевой деятельностью всякого руководителя.

Контроль. Контроль со стороны руководителя направлен на проверку решений, распоряжений; соблюдения правил (нормативов); выполнения заданий; соблюдения дисциплины.

Сущность контроля состоит в проверке фактической реализации принятых решений

Прием посетителей и посещение других руководителей и клиентов

Организаторская работа руководителя немыслима без контактов с подчиненными сотрудниками, работниками других подразделений аппарата управления, обращающимися по тем или иным вопросам, с клиентами.

Прием посетителей в зависимости от должностной категории руководителя занимает до 10% бюджета рабочего времени.

Посетителей руководителя можно классифицировать по трем основным признакам:

1.Должностная категория: вышестоящий руководитель, сотрудники вышестоящей организации, подчиненные, представители контролирующих органов, клиенты.

2.Цель посещения: сбор руководителем определенной информации о положении дел в организации; разрешение конфликтных ситуаций; разбор жалоб, заявлений; ревизия; решение текущих производственных вопросов; согласование, координация вопросов производственного характера; решение личных вопросов и другие.

3.Инициатива посещения: самого руководителя или другой стороны.

Рекомендации к процедуре приема посетителей:

1.Планирование посещений.

В течение рабочего дня руководителям приходится решать множество разнообразных вопросов. Многие из них возникают стихийно. При таком положении работнику трудно найти удобный момент для встречи с руководителем. Приходится долго ждать, а порой и откладывать решение назревших вопросов. Непредсказуемость посещений дезорганизует труд руководителя, а отсутствие определенной системы в работе приводит к значительным потерям рабочего времени. Поэтому планирование потоков посетителей путем разработки типовых распорядков рабочего дня руководителей является важным технологическим требованием процесса управления. В отдельных случаях может применяться регламентирование посещений, то есть упорядочение потока посетителей во времени и упорядочения информационных потоков от посетителей руководителя.

2.Ограничение посещений.

Ограничение посещений достигается с помощью решения определенных вопросов в аппарате отделов, у помощника или благодаря квалифицированному разъяснению секретаря.

Повышение квалификации работников секретариата, тщательное распределение полномочий принимать решения, подписывать документы (особенно по второстепенным вопросам), разработка должностных инструкций работников аппарата управления, воспитание личной ответственности за порученное дело, искоренение практики по любому поводу идти к руководителю или посылать к нему посетителя, замена посещения разговором по телефону или с помощью переговорного устройства — вот главные ограничения посещений.

3.Согласование посещений.

Предварительное согласование посещений эффективно в тех случаях, когда посетитель является работником вышестоящей или какой-либо другой организации. В этом случае руководитель может согласовывать время посещения без ущерба для своего распорядка дня, подготовить необходимые для беседы с посетителем документы, получить дополнительную информацию. При неожиданном посещении все это сделать затруднительно. Разумеется, здесь очень важны пунктуальность и четкость работы руководителя.

Предотвратить потери рабочего времени наиболее квалифицированных и высокооплачиваемых работников можно с помощью согласования посещения путем:

договоренности о посещении по телефону;

предварительной записи у секретаря.

Установление приоритетов можно успешно применять в тех случаях, когда руководитель имеет секретаря высокой квалификации, способного сделать в момент прихода посетителя быструю оценку заранее определенных критериев приоритета, отраженных, например, в перечне организаций, представителей которых он принимает в любое время дня. Этот критерий приоритета может распространяться на отдельных посетителей, а также некоторых сотрудников.

Другой критерий приоритета предполагает прием посетителей в определенный отрезок рабочего дня.

Третий критерий предполагает строгое соблюдение установленных графиков, регламентов посещения руководителя.

Важно при приеме посетителей поддерживать необходимый уровень внимания к ним, уметь слушать. Для этого рекомендуется забыть о личных предубеждениях к собеседнику, выделять из его речи главное, отделять факты от субъективного мнения говорящего, не спешить с выводами.

Рекомендуется придерживаться следующих правил (Власов Л.В.):

принять активную позу, так как правильная посадка тела помогает сосредоточиться и благоприятно расположить к себе посетителя;

сосредоточить взгляд на говорящем;

поддерживать устойчивое внимание к говорящему, не прерывать его и не отвлекаться на другие дела;

логически планировать процесс слушания, выделяя главное и находя ему обоснование;

преждевременно не оценивать беседу или выступление, делать это только в конце приема.

Одной из обязанностей руководителя является учить подчиненных четко и обоснованно излагать свои просьбы и предложения. Например, это можно делать по следующей схеме:

суть просьбы или предложения;

что намерен посетитель сделать сам;

что мешает ему осуществить предложение;

что он хочет конкретно от руководителя;

кто из сотрудников сможет содействовать удовлетворению его просьбы или осуществлению предложения.

Необходимо стремиться принимать посетителей в точно назначенное время, не заставлять их ждать. Если в назначенное время не представляется возможность принять, то обязательно объяснить причины. Во время приема стараться завоевать доверие, расположить к себе посетителя, проявить готовность помочь ему, а если нет — то аргументировано обосновать отказ.

Наиболее типичными информационными помехами в технологии приема посетителя являются телефонные звонки и приход еще одного работника в кабинет руководителя, что заставляет его переключаться на другой поток устной информации. Необходимо по возможности ограничить эти информационные помехи, в частности поручить секретарю ограничить доступ непредусмотренных посетителей, не требующие оперативного, личного вмешательства руководителя.

Таблица 2.2.

Примерный алгоритм процедуры посещения руководителя посетителем

Таким образом, посещения представляют собой значительную интеллектуальную, информационную и эмоциональную нагрузку, приходящуюся на руководителя. Рационализация приема посетителей — одно из актуальных направлений совершенствования работы руководителя.

Совещания, телефонные разговоры

Сущность совещания.

Основной целью проведения совещаний является получение в короткий срок достаточного для эффективного управления банком (подразделением) количества качественных коллегиальных решений.

Совещания в ПриватБанке у Председателя Правления и руководителей подразделений банка регламентируются.

Подготовка и проведение совещаний.

Материалы к совещаниям должны быть предельно лаконичными и хорошо иллюстрированными (таблицами, графиками, диаграммами и др.).

В ходе доклада (сообщения) докладчик выносит на обсуждение только основные проблемы (вопросы), возникшие в отчетном периоде, проекты решений по устранению их негативных последствий и недопущению возникновению в дальнейшем, основные направления дальнейшего развития.

В процессе проведения совещания участникам могут предоставляться дополнительные материалы на бумажных или электронных носителях.

Регламент совещаний.

Регламент совещания предлагается ведущим и принимается коллегиально участниками путем голосования. Если для обсуждения вопроса повестки, проблемы или предложения участника требуется больше времени на обсуждение, чем выше указано, то ведущий должен выбрать один из следующих вариантов:

организовать форум, анкетный или тестовый опрос;

назначить специальное совещание;

организовать рабочую группу по проработке вопроса;

провести мозговой штурм или круглый стол.

Работа с корреспонденцией. Работы с веб-сайтом.

Работа с документами, поступающими из органов государственной власти (ОГВ) (НБУ, Прокуратуры, СБУ, ГНА Украины и Днепропетровской области, ГНИ городских и районных, налоговой милиции, пенсионных фондов, судов и др.) выделяется отдельно, поскольку это документы высокой степени важности и несвоевременное их рассмотрение и исполнение может повлечь за собой серьезные последствия в виде наложения штрафов, пени и др.

Для поиска необходимой информации на внутреннем сайте банка менеджер может воспользоваться:

разделом «Карта сайта», в котором все его страницы представлены в виде дерева каталогов;

каталогом, баннерами и ссылками на основные разделы сайта на первой странице;

функцией «Поиск»

В настоящее время в ПриватБанке делается все возможное для автоматизации различных процессов для дальнейшего успешного развития банка и повышения эффективности деятельности его сотрудников.

Поведение в кризисных ситуациях

Кризисной следует считать ситуацию, когда происходит резкое ухудшение внешней среды и состояния банка, влекущее за собой тяжелые последствия. В период кризисной ситуации (КС) усиливается влияние на деятельность банка неблагоприятных факторов, повышается уязвимость его слабых сторон и появляются реальные угрозы для его существования.

Основные правила поведения в кризисных ситуациях:

1.Не становитесь на путь отрицания кризисной ситуации и недоверия к факту ее наличия.

2.Постарайтесь быстро осознать причины кризиса и возможные последствия для банка.

3.Не затрачивайте время и силы на проявления раздражения и озлобленности, поиск виновных и сетование на неблагоприятные обстоятельства

4.Не принимайте решений поспешно, под влиянием эмоций или групповых и личных интересов (следует рационально сочетать коллегиальность в подготовке решений с единоличным их принятием и персональной ответственностью).

5.Быстро составьте первичный план действий, помня, что лучше иметь хоть какой-то план, не важно насколько плохой, чем вовсе его не иметь или иметь хороший план после выхода ситуации из-под контроля.

6.Демонстрируйте окружающим владение ситуацией, не проявляйте неуверенности и растерянности.

7.Показывайте пример высокого уровня организованности и собранности.

Помните! В кризисных ситуациях конкуренция обостряется до состояния войны, поэтому действуйте как на войне.

Выводы

В работе проанализирована организационные механизмы управления КБ «Приватбанк». Опираясь на теоретическую часть, сделаны выводы об организации управления в КБ «Приватбанк».

КБ «Приватбанк» смог организовать эффективную систему менеджмента. Благодаря этой системе банк смог выйти на мировой уровень; расширил своё «географическое положение» (филиалы и отделения); создал сильный штат сотрудников, которые своей работой поднимают пристиж банка.

Так же, хотелось бы отметить, что большое внимание банк уделяет населению, а именно выдача кредитов под небольшие проценты, выдача пластиковых карт студентам и пенсионерам (бесплатно), расчетно-кассовые операции, быстрое и качественное обслуживание.

Банк предоставляет относительно новую услугу, а именно выдача различных товаров в кредит (автомобили, компютеры, мебель и т. д.).

Все эти и многие другие услуги предоставляет КБ «Приватбанк»

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.