Жизненный цикл организации и проблема изменений

Однако независимо от количества стадий их выводы схожи в том, что, во-первых, имеется наличие последовательности стадий ЖЦО; во-вторых, каждая стадия является следствием предыдущей и вернуться назад не очень просто; в-третьих, все модели рассматривают довольно широкий спектр организационных контекстуальных характеристик [4, C. 17].

Обобщение многообразия подходов к количеству и названию стадий позволяет предположить, что в целом в жизненном цикле организации можно выделить четыре основные стадии развития: становление, рост, зрелость и упадок, способный перейти в стадию обновления. На стадии становления и раннего роста компания является монопродуктовой [Scott, 1976] и может быть охарактеризована как «шоу одного человека» [Adizes, 1979; Thain, 1969] во главе с основателем компании, который берет на себя ответственность за все аспекты управления, включая оперативное ежедневное управление. Организация на этой стадии нацелена на выживание и создание собственной ниши на рынке, обычно используя технологическое преимущество, инновационность и предпринимательство [Greiner, 1972; Lorange, Nelson, 1987; Lyden, 1975]. Первостепенной заботой организации здесь является поиск источников денежных ресурсов для обеспечения ее выживания [Adizes, 1979; Kimberly, 1979]. Методы, с помощью которых организация достигает долгосрочной стабильности, — это долгие часы работы [Greiner, 1972], неформальные коммуникации и неформальная организационная структура [Greiner, 1972; Torbert, 1974], высокий уровень централизации и сильное лидерство [Scott, 1976].

В течение стадии роста начинаются быстрая экспансия и расширение. Организация на этом этапе способна производить более одного продукта [Scott, 1976]. Необходимость планирования выступает следствием растущего размера компании и усложнения операций [Downs, 1967]. Больше внимания уделяется установлению правил и процедур, а также достижению стабильности организационной структуры [Katz, Kahn, 1978]. Для выживания компании здесь очень важна способность основателя делегировать полномочия [Thain, 1969]. Отличительные особенности этой стадии таковы: более формализованная структура [Katz, Kahn, 1978], фокусирование на решении задач [Torbert, 1974], функциональная специализация и департа-ментализация [Scott, 1976].

На стадии зрелости учрежденные правила и процедуры приводят к созданию жесткой организационной структуры, которая сдерживает способность организации к адаптации и проведению организационных изменений [Lippitt, Schmidt, 1967]. Кимберли отмечает, что процесс институционализа-ции посредством создания организационных норм, ценностей и структур увеличивает стабильность на ранних стадиях организационного развития [Kimberly, 1979]. Однако в то же время этот процесс формализации снижает инновационность, гибкость и способность организации адаптироваться к происходящим изменениям в окружающей среде, что постепенно приводит к гибели организации [Peters, Waterman, 1982]. Некоторые возможные стратегии для улучшения гибкости — это применение матричной организационной структуры, создание информационной системы, работающей в режиме реального времени [Greiner, 1972], развитие многопродуктовой линейки и использование децентрализации и диверсификации [Scott, 1976]. Другая проблема данной стадии сводится к тому, что организации стараются развивать программы деятельности, которые могут помочь повторить более ранний успех, но само существование таких программ вызывает организационную инертность и сопротивление изменениям.

Следующая стадия ЖЦО — это фаза упадка, являющаяся закономерным результатом начального успеха, который часто приводит к структурной жесткости и культурной инертности [Lorange, Nelson, 1987]. Как только организация перешла от стадии зрелости к упадку, организационный климат начинает характеризоваться нереалистичным оптимизмом, слабыми коммуникациями, приверженностью старой стратегии, конформизмом, консерватизмом и отсутствием доверия [Adizes, 1979; Lorange, Nelson, 1987; Ny-strom, Starbuck, 1984; Pfeiffer, 1981]. Все это в дальнейшем обостряется растущей конкуренцией между политическими коалициями, увеличением числа конфликтов и «менеджериальной паранойей» [Adizes, 1979; Pfeffer, 1981]. Жесткая организационная структура препятствует организационным изменениям, и политический климат внутри организации делает ее неспособной к адекватному восприятию изменений во внешней среде. Кроме того, ни организационная структура, ни процесс принятия решений, ни информационные управленческие процедуры не отвечают ее организационным потребностям [1, C. 20].

По окончании стадии упадка организация либо умирает, либо может начать новую жизнь, вступая в стадию обновления. Если организация способна на реорганизацию и полное обновление, то она может выжить и продолжить свое существование. Во многих случаях, однако, подобные обновления и драматичные изменения требуют смены состава топ-менеджеров [Adizes, 1979]. Когда организационные изменения не могут быть успешно проведены и сохраняется старая организационная практика управления, организация неизбежно погибает [5, C. 22].

Вследствие того что организации находятся в постоянном процессе адаптации и демонстрируют уникальный набор характеристик каждой стадии развития, способность идентифицировать каждую конкретную стадию организационного развития может помочь в формулировании стратегии организации, определении рисков и возможностей, а также в управлении организационными изменениями [Thain, 1969].

Заключение

.

Развитие, самосовершенствование является движущей силой любой социально-экономической системы и представляет собой движение от низшего к высшему, движение от старого качественного состояния к новому, более высокому, процесс обновления и улучшения. Существует ряд концепций развития организации (organization development), среди которых можно выделить теорию жизненных циклов (Г. Спенсер, Ж. Пиаже), телеологическую (М. Вебер), диалектическую и эволюционистскую (П. Штомпка) теории.

Каждая из этих теорий вносит свой вклад в современное развитие организаций: первая теория рассматривает процесс развития их в целом и поэтапно, вторая — формулирует наиболее важные цели в их изменениях, третьяраскрывает важность правильного понимания конфликтов в развитии организационных изменений, а последняя — помогает правильно направлять действия по развитию организации в контексте всесторонних изменений.

Таким образом, представленный анализ, в котором предпринята попытка охватить наиболее значимые и интересные исследования, показывает, что существует много взаимосвязей между процессом организационного развития и разными организационными переменными. Большинство ученых сходятся во мнении, что организации демонстрируют уникальный и предсказуемый набор характеристик на каждой стадии жизненного цикла организации, поэтому исследования взаимоотношений между отдельно взятой стадией организационного развития и различными областями (например, эффективностью и предпринимательством) могут помочь пониманию процесса организационной адаптации.

Список источников и литературы.

Andrew H. van de Ven and Marshall Scott Explaining Development and Change in Organizations The Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3 (Jul., 1995), pp. 510−540.

С. Anderson and С Zeithami, «Stage of the Product Life Cycle, Business Strategy and Business Performance», Academy of Management Journal 27 (1984): 5−24.

Широкова Г. В., Серова О. Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2006.

Вып. 1. С. 3−27.

. Андреева Т. Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер.8, Вып. 2 (№ 16). с. 33−50.

Штомпка П. Социология социальных изменений. — пер. с англ. М., 1996. 416 с.