Основные этапы стратегического управления на предприятии

1. Основные этапы стратегического управления на предприятии

2. Стратегическое управление на предприятиях молочного подкомплекса Вологодской области

1. Основные этапы стратегического управления на предприятии Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии. Компоненты каждого этапа, выбор критериев их выполнения и методов зависят от особенностей конкретного бизнеса и условий, в которых работает предприятие. Рассмотрим каждый из выше перечисленных этапов.

Стратегический анализ. Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Выделяются следующие три компонента стратегического анализа:

Ш Цель, задачи, ожидания и полномочия;

Ш Анализ внешней обстановки;

Ш Анализ внутренних ресурсов Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые отношения внутри организации. Цель и задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Вторым компонентом является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микрои макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т. е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования.

Третий компонент определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т. п.).

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев и персонала.

Второй ключевой этап стратегического процесса управления — стратегический выбор, в котором можно выделить три компонента: выработка вариантов стратегии, оценка вариантов стратегии, стратегические линии поведения и планы.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми?

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии.

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией.

Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

Ш Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики.

Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

Ш Разработка организационной структуры Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации.

Ш Выбор системы управления организацией Одна из важнейших проблем, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

Ш Политика организации Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления.

Ш Выбор организационного объединения и систем контроля Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т. е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т. е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

2. Стратегическое управление на предприятиях молочного подкомплекса Вологодской области Сегодня многие высшие менеджеры российских предприятий пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих предприятий, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Основной идеей стратегического управления является идея органичного, последовательного приспособления предприятия к изменяющейся внешней среде, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом.

Для того чтобы понять как осуществляется стратегическое управление на практике, рассмотрим этот процесс на примере предприятий молочного подкомплекса Вологодской области, где в 2004 году экспертами был произведен анализ их работы.

Как известно, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить его готовность именно к такому подходу в управлении. Для этого выявлен ряд признаков, которые проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном счете его конкурентные преимущества:

— определенность миссии. Наличие представления о тех целях, которых предприятие желает достичь в будущем;

определенность целей и стратегии предприятия, которые должны быть оформлены в виде документов;

наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

возможность адаптирования предприятия к открывающимся рыночным отношениям, его потенциал;

ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;

наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения и другие.

Проведенный анализ работы перерабатывающих предприятий молочного подкомплекса в целом на примере Вологодской области говорит о том, что их готовность к стратегическому подходу в управлении оценивается как умеренная. Среди двадцати анализируемых предприятий 15% получили высокую оценку: ЗАО «Вологодский молкомбинат», ОАО «Череповецкий молкомбинат» и ГУП УОМЗ ВГМХА; 50% - умеренную (ОАО «Устюг-молоко», ЗАО ПТК «Северное молоко» и др.), а 35% - низкую (ОАО «Тарногский маслозавод», АООТ «Нюксенский маслозавод» и др.).

Предприятиям, входящим в первую группу, можно приступать к стратегическому планированию, а остальным необходимо провести мероприятия по повышению «стратегичности».

Планируя производственную структуру, производителю необходимо учитывать спрос на продукцию, ее конкурентоспособность и имеющиеся ресурсы. Риск невостребованной продукции возникает вследствие отказа потребителя от продукции предприятия и определяется величиной возможного материального и морального ущерба, понесенного им по этой причине.

Для этого предлагаем комплексный подход по формированию механизма управления риском невостребованной продукции. Факторы, влияющие па риск, объединены в три группы:

трудовые ресурсы;

основные производственные фонды;

материальные ресурсы.

В результате апробации методики расчета и анализа указанных выше факторов на риск невостребованной продукции при стратегическом управлении производственной структурой на предприятиях маслосыродельной и молочной отрасли АПК установлено, что такой фактор, как несоблюдение планового уровня квалификации рабочих, оказывает большое влияние на уменьшение прибыли отчетного года, а именно — уменьшение прибыли 2003 г. по анализируемому цеху УОМЗ ВГМХА им. Верещагина на 64% зависело от того, что уровень квалификации половины рабочих и разряд выполняемой ими работы не совпадали.

Для определения влияния основных производственных фондов на риск невостребованности продукции, на результаты деятельности предприятия использовались следующие показатели:

o абсолютный — доля амортизационных отчислений по видам основных производственных фондов;

o относительные — доля амортизационных отчислений стоимости основных производственных фондов i-го вида в затратах на производство;

— доля амортизационных отчислений стоимости основных производственных фондов в стоимости невостребованной продукции.

В отличие от фактора труда, рассматриваемый фактор не увеличивает стоимости произведенной продукции, а является невозмещенной частью этой стоимости, не позволяющей предприятию получить запланированную прибыль. Как показал анализ, влияние рассматриваемого производственного фактора невелико, но 2003 г. предприятию не возмещено 2% стоимости основных производственных фондов.

Третьим фактором производства, который может вызвать риск невостребованности продукции, являются материальные ресурсы. Особенностью отрасли является тот факт, что сырье определенного качества может использоваться, согласно технологии производства, только для производства конкретной продукции. Заменители молока определенного сорта не предусмотрены технологией производства, поэтому на исследуемом предприятии часто возникает ситуация, когда производится продукция из имеющегося сырья в разрез планам.

В связи с жесткой конкуренцией как между российскими и зарубежными, так и между российскими предприятиями, каждое предприятие должно иметь четко разработанную стратегию, которая служила бы ясным ориентиром дальнейших действий.

Далее предлагается методика разработки функциональной стратегии, которая может быть использована перерабатывающими предприятиями молочного подкомплекса. Она включает три основные этапа:

1. диагностика текущей деятельности отрасли и доля предприятия в ней;

2. определение краткои долгосрочных целей предприятия;

3. определение комплекса мероприятий, обеспечивающих реализации функциональной стратегии.

На первом этапе формирования маркетинговой стратегии проводится диагностика текущей деятельности предприятия и комплекс маркетинговых исследований. В рамках данной стадии проводится SWOT-анализ, т. е. анализ сильных и слабых сторон изучаемого объекта, и выявление наиболее перспективной взаимосвязи между различными видами продукции и группами потребителей (товар — целевая группа) с учетом складывающейся и прогнозируемой рыночной конъюнктуры.

В рамках проведения исследований для каждой целевой группы потребителей идентифицируется состояние следующих факторов:

емкость рынка исследуемого товара;

конкурентная среда;

конечные потребители;

региональные рынки сбыта (российские и зарубежные).

Для определения емкости использовался метод «видимое» потребление товара, т. е. собственное производство в Вологодской области за вычетом экспорта и запасов с добавлением импорта аналогичных товаров.

Начиная с 1999 г. емкость рынка молочной продукции стала увеличиваться, однако по отдельным видам молочной продукции на рынке складывалась неоднородная ситуация (табл. 1). Следует отметить устойчивый рост емкости рынка молока, кефира, сметаны и творога, с 2000 и 2001 гг. наблюдается увеличение емкости рынка масла «Вологодское» и масла «Крестьянское» соответственно.

Таблица 1

Емкость рынка молочной продукции Вологодской области по отдельным видам, т.

Прогнозирование изменения емкости рынка Вологодской области на среднеи долгосрочную перспективу, т. е. определение будущих рыночных тенденций, стало следующим шагом данного этапа.

Результаты прогноза Вологодского рынка молочной продукции по видам показали, что емкость рынка молока к 2006 г. увеличится на 36,4% и составит 59 940 т, сметаны — на 65,1% т. е. 17 837 т, творога — в 2 раза, т. е. 7 255 т, масла «Вологодское» — на 32% и составит 725 т, емкость рынка масла «Крестьянское» при сохранении выявленной современной тенденции достигнет к 2006 г. 5 528 т.

Для определения конкурентных преимуществ компании были проанализированы сильные и слабые стороны ее конкурентов, изучена занимаемая ими доля рынка. В ходе анализа конкурентов рассматриваемой компании на первом этапе были определены предприятия-конкуренты. Основным конкурентом УОМЗ ВГМХА им. Н. В. Верещагина является ЗАО «Вологодский молкомбинат».

Для анализа конкурентоспособности продукции нами применена матрица «БКГ». Анализ портфеля продукции позволил увидеть, насколько сбалансирован портфель продукции УОМЗ ВГМХА им. Н. В. Верещагина, и принять решение по поводу будущего состояния продукта и принять решение по капиталовложениям по каждому виду молочной продукции (рис. 1).

Рис. 1. Матрица «рост-доля» рынка молочной продукции УОМЗ ВГМХА стратегический управление Анализ потребительского рынка показал преимущественное предпочтение покупателей молочной продукции. Около 15% респондентов предпочитают молочную продукцию УОМЗ ВГМХА им. Н. В. Верещагина, 23,3% предпочитают продукцию ЗАО «Вологодский молкомбинат», около 60% не определились в выборе производителя. Ассортимент предлагаемой на рынке молочной продукции устраивает 72,4% покупателей.

Что касается региональных рынков сбыта, то совместно со специалистами УОМЗ ВГМХА им. Н. В. Верещагина выделены три уровня рынков сбыта произведенной продукции: Вологда и Вологодский район, рынок Вологодской области, рынок центральной части России.

На втором этапе на основании проведенной бизнес-диагностики компании и маркетинговых исследований были определены краткои долгосрочные цели компании, объема продаж, роста и размера предприятия.

К приоритетным стратегическим целям развития УОМЗ ВГМХА им. Н. В. Верещагина к 2006 г. можно отнести следующие:

o увеличение доли компании на рынке до уровня 1999 г.;

o увеличение объема продаж молочной продукции, так как 17,2% покупателей испытывают недостаток товаров на рынке молочной продукции;

o расширение ассортимента продукции.

На третьем этапе определяется комплекс маркетинговых мероприятий, обеспечивающих эффективную реализацию выбранной стратегии, числу данных мероприятий мы предлагаем отнести:

Таким образом, необходимо отметить, что особенно важным в разработке функциональной стратегии предприятия является следование логике этого процесса, т. е. соблюдение последовательности. Невозможно разработать «реалистичную» стратегию без проведения комплекса маркетинговых следований, результаты которого служат отправной точкой для определения целей и разработки непосредственно самой стратегии компании.

1. Агапова Т. Н. Стратегическое управление производственной структурой на предприятиях маслосыродельной и молочной отрасли / Т. Н. Агапова, С. П. Осмоловская // Экономический анализ: теория и практика. — 2004. — № 13. — С. 27−32.

2. Виханский О. С. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2000. — 296 с.

3. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации / А. Карпов // Управление компанией. — 2006. — № 2. — С. 8−15; № 3. — С. 8−14.

4. Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы / Е. Лагунова // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 9. — С. 90−98.

5. Соловьев В. С. Стратегический менеджмент: Учебник / В. С. Соловьев. — Ростов н/Д.: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. — 444 с.