Основы организации деятельности по управлению персоналом на предприятии

Программа дисциплины «Управление персоналом»

Цель преподавания дисциплины

Дисциплина «Управление персоналом» должна дать студентам знания, которые позволят им:

* овладеть основами организации деятельности службы управления на предприятии;

* решать задачи развития кадрового потенциала предприятия;

* обеспечивать стабилизацию персонала предприятия.

Задачи изучения дисциплины

В результате изучения дисциплины студент должен:

* уметь самостоятельно и на достаточно высоком уровне организовывать и совершенствовать систему управления персоналом на предприятии;

* знать методологию управления персоналом;

* иметь навыки формирования системы управления персоналом.

Краткое содержание тем

Тема 1. Персонал предприятия как объект управления

Понятие персонала и управления персоналом организации. Виды персонала, их общие и отличительные признаки. Организационно-экономические аспекты изучения персонала предприятия. Основные этапы развития теории и практики управления трудовыми ресурсами. Характеристики российских и зарубежных школ по исследованию персонала предприятия. Концепции формирования персонала.

Тема 2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

Модель системы управления фирмой, состав подсистем и элементов. Место системы управления персоналом в модели. Понятие системы управления персоналом и ее составляющие.

Характеристика подразделений управления персоналом: отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел подготовки кадров, службы управления персоналом и развития системы управления персоналом.

Тема 3. Принципы и методы управления персоналом

Закономерности развития системы управления персоналом. Принципы управления персоналом. Системный подход к управлению персоналом. Требования системного подхода. Система методов управления персоналом. Сущность правовых, административных, экономических и социально-психологических методов в системе управления персоналом. Практика применения различных методов управления персоналом на предприятиях с различной формой собственности.

Тема 4. Организационная структура службы управления персоналом

Функциональное разделение труда в управлении персоналом.

Формирование организационной службы управления персоналом. Выделение структурных звеньев. Требования к кадровому обеспечению службы управления персоналом. Организация и подготовка кадров. Информационное обеспечение управления персоналом. Техническое обеспечение управления персоналом. Автоматизированная система управления персоналом. Правовое регулирование управления персоналом.

Организация взаимодействия службы управления персоналом с внешними организациями и другими структурными подразделениями предприятия.

Тема 5. Анализ кадрового потенциала

Понятие кадрового потенциала. Цели и направления анализа. Источники информации для анализа. Характеристика состояния и использования кадров. Определение потребности в кадрах. Анализ состояния системы управления персоналом. Методика анализа кадрового потенциала предприятия. Возможные направления анализа. Определение степени достижения целей системы управления персоналом. Выбор показателей для анализа. Анализ состояния и уровня организации процесса управления персоналом.

Тема 6. Организация работы с кадрами

Сущность организации работы с кадрами. Деловая оценка кадров. Разделение процесса деловой оценки: подбор кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая аттестация. Основные этапы процедуры оценки кандидатов и периодической аттестации. Зарубежный опыт работы с кадрами (США, Япония).

Особенности управления трудовыми перемещениями. Виды перемещений. Процедура формирования контроля и продвижение кадрового резерва. Персональные схемы продвижения. Планирование и обеспечение деловой карьеры. Подбор персонала и профориентация. Взаимодействие с внешними организациями при подборе кадров. Процесс приема на работу.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала. Зарубежный опыт.

7. Тема Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности

Сущность процесса мотивации, его элементы. Роль мотивации в повышении эффективности управления предприятием. Основные требования к системе управления мотивацией. Потребности как основа мотивации.

Содержательные и процессуальные теории мотивации. Теории «X» и «Y» и их воздействие на практику осуществления мотиваций. Место мотиваций в различных системах управления зарубежных стран.

Вознаграждение как способ удовлетворения потребностей. Материальное и моральное поощрение. Системы вознаграждения, используемые фирмами в США, Японии, странах Европы.

Тема 8. Конфликты в коллективе

Сущность и классификация конфликтов. Стадии развития конфликтов и их регулирование. Способы разрешения конфликтов: административные и педагогические. Типы поведения участников конфликтов.

Причины конфликтов: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, опыта участников. Модель конфликта как процесса. Последствия конфликта. Управление конфликтными ситуациями. Методы разрешения конфликта: разъяснение, требование к работе, использование системы вознаграждения. Межличностные решения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Преодоление конфликтов посредством улучшения общения.

Тема 9. Оценка эффективности управления персоналом

Понятие эффективности управления персоналом. Характеристика экономической и социальной эффективности управления персоналом и подходов к ее измерению. Методы расчета результатов и затрат, связанных с управлением персоналом. Способы расчета эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности. Социальная эффективность управления предприятием. Критерии ее оценки и методика расчета. Эффективность управления и фактор времени.

Темы для индивидуальной работы студентов под руководством преподавателя

1. Понятие персонала и управления персоналом.

2. Виды персонала, их общие и отличительные признаки.

3. Развитие теории и практики управления персоналом.

4. Отечественный и зарубежный опыт управления персоналом.

5. Место системы управления персоналом в системе управления предприятием.

6. Система управления персоналом.

7. Принципы управления персоналом.

8. Методы управления персоналом.

9. Системный подход к управлению персоналом.

10. Формирование системы управления персоналом.

11. Методы обследования системы управления персоналом.

12. Организационная структура службы управления персоналом.

13. Взаимодействие службы управления персоналом с внешними организациями.

14. Взаимодействие службы управления персоналом с другими структурными подразделениями предприятия.

15. Информационное обеспечение службы управления персоналом.

16. Правовое обеспечение службы управления персоналом.

17. Методика анализа кадрового потенциала предприятия.

18. Оценка кадрового потенциала предприятия.

19. Методы формирования кадрового резерва предприятия.

20. Порядок проведения аттестации персонала предприятия.

21. Планирование деловой карьеры работника.

22. Определение потребности фирмы в кадрах.

23. Анализ организации управления персоналом.

24. Система управления мотивацией поведения работников.

25. Понятие, виды и способы мотивации работников.

26. Психологические аспекты управленческой мотивации.

27. Понятие и виды конфликтов.

28. Способы разрешения конфликтов.

29. Последствия конфликтов.

30. Критерии эффективности управления персоналом.

Вопросы по программе «Управление персоналом»

1. Понятие персонала и управление персоналом организации.

2. Виды персонала, их общие и отличительные признаки.

3. Организационно-экономические аспекты изучения персонала предприятия.

4. Характеристики российских и зарубежных школ по исследованию персонала.

5. Модели системы управления фирмой, состав подсистем и элементов.

6. Место системы управления персоналом в системе управления фирмой.

7. Состав и характеристика подразделений управления персоналом.

8. Основы организации управления персоналом.

9. Принципы управления персоналом.

10. Методы управления персоналом.

11. Практика применения различных методов управления персоналом на предприятиях с различной формой собственности.

12. Функциональное разделение труда в управлении персоналом.

13. Формирование организационной службы управления персоналом.

14. Организация и подготовка кадров службы управления персоналом.

15. Информационное обеспечение управления персоналом.

16. Организация взаимодействия службы управления персоналом со структурными подразделениями предприятия.

17. Взаимодействие службы управления персоналом с внешними организациями.

18. Цели и задачи управления персоналом.

19. Условия, влияющие на управление персоналом.

20. Объективная необходимость изменение кадровой политики в РФ в условиях становления рыночных отношений.

21. Тенденции развития управления персоналом в странах Западной Европы, США и Японии.

22. Трудовой потенциал и трудовые ресурсы: понятие и структура.

23. Рынок труда и его специфика как ресурсного рынка.

24. Методы и источники получения информации о ситуации на рынке труда.

25. Безработица: сущность и основные понятия.

26. Виды и формы безработицы.

27. Функции менеджера по управлению персоналом.

28. Понятие организации. Связь организации и управления.

29. Организационная культура, состав и функции.

30. Виды организационной культуры.

31. Методы диагностирования организационной культуры предприятия.

32. Парадигмы управления персоналом.

33. Современные тенденции реформирования организационной структуры управления при внедрении нововведений.

34. Поведение человека в организации.

35. Внутрифирменная групповая динамика.

36. Характер, темперамент и типы личности.

37. Групповое поведение. Образование, функционирование и развитие групповых форм в организации.

38. Внутрифирменные коммуникации.

39. Виды коммуникации. Коммуникационный процесс.

40. Формальная и неформальная организация фирмы.

41. Формы власти.

42. Руководство и лидерство.

43. Стили руководства и их классификация.

44. Способы совершенствования коммуникаций в организации.

45. Требования к руководителю.

46. Понятие мотивации. У пройденная модель мотивации поведения.

47. Иерархия потребностей по А.Маслоу.

48. Двухфакторная модель мотивации Ф.Герцберга.

49. Теория «X» и «Y» Д.Макгрегора.

50. Основные принципы стимулирования.

51. Управленческая решетка и ее практическое значение.

52. Потребности как основа мотивации.

53. Сущность и классификация конфликтов.

54. Стадии развития конфликтов и их регулирование.

55. Способы разрешения конфликтов. Типы поведения участников.

56. Причины конфликтов. Модель конфликта как процесса.

57. Методы разрешения конфликтов.

58. Наиболее распространенные виды документов по работе с персоналом.

59. Основные нормы связанные с приемом на работу и их применение.

60. Подбор кандидатов на вакантную должность.

61. Современные методы отбора кадров. Резюме, анкетирование, собеседование, тестирование.

62. Анализ затрат и результативности отбора персонала.

63. Планирование персонала. Методы определения количественной и качественной потребности в кадрах.

64. Аттестация персонала и порядок ее проведения.

65. Адаптация работника в организации и методы управления ею.

66. Обучение персонала. Формы и методы.

67. Квалификация и переквалификация работников.

68. Оценка системы квалификации и переквалификации.

69. Учет и анализ движения кадров.

70. Управление сокращением кадров. Способы сокращения численности работающих.

71. Создание стабильного трудового коллектива и формирование корпоративной культуры.

72. Оценка персонала в организации, ее цели.

73. Критерии и методы оценки кадров.

74. Нетрадиционные подходы к оценке персонала.

75. Понятие, сущность и содержание карьеры. Факторы, влияющие на развитие карьеры.

76. Планирование карьеры сотрудников.

77. Планирование и подготовка резерва руководителей.

78. Виды и формы трудовых перемещений персонала.

79. Организация и формы оплаты труда персонала.

80. Оценка эффективности функционирования службы управления персоналом.

81. Подходы к оценке функционирования кадровых служб. Показатели оценки текучести кадров, конфликтов, адаптации, уровня мотивации.

82. Понятие и содержание кадрового аудита.

83. Создание и функционирование управленческих команд.

84. Маркетинг персонала.

Управление персоналом организации признано в России и за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях перехода к информационному обществу, а точнее — к обществу знаний, — когда работник из объекта управления становится объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, так что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке.

Импульсом эволюции управления трудом явились экономические потрясения в мировой экономике в 70—80-е годы XX века и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Начавшаяся в эти годы третья промышленная революция ведет к перестройке управления персоналом на инновационных принципах. Это требует усиления технологической и организационной гибкости фирмы, что практически невозможно в рамках технократической организации и традиционных методов стимулирования труда. Необходимость привлечения высококвалифицированной рабочей силы, гибкой, способной принимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы, потребовала пересмотра важнейших принципов управления трудом.

Персонал предприятия как объект управления. Определение персонала

Персонал — это прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально психологические играют оду из важнейших ролей, т. е. Эта та часть экономического и инновационного пространства предприятия в котором радикальные рыночные преобразования приносят ожидаемый от них результат.

Другими словами персоналэто личный состав предприятия, работающий по найму, выполняющий производственно-финансовые функции и о обладающий определенными признаками:

— квалификация.

— компетенция.

— способности.

— установки Главным, из которых является наличие трудовых отношений с работодателем. Самый важный управленческий ресурс.

Стоит отличать такие понятия как кадры и персонал. Кадрыэто совокупность работников предприятия характеризующихся профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду и имеющих специальную подготовку.

Персонал же является широким понятием и включает в себя понятие кадры, таким образом, основной потенциал успешной деятельности хозяйствующего субъекта зависит от персонала, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Классификация персонала

Можно классифицировать персонал по нескольким направлениям:

ь Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).

ь Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель…).

ь Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).

ь Обслуживающий персонал.

ь По полу (мужчины и женщины).

ь По стажу ь По квалификации.

Структура персонала

Структура персонала — это соотношение численности различных категорий работающих.

Все работающие на предприятии подразделяются на две категории:

1. Промышленно-производственный персонал (ППП), занятый производством и его обслуживанием.

2. Персонал непромышленных организаций (в основном работники жилищно-коммунальных хозяйств, детских, врачебно-санитарных, спортивно-оздоровительных учреждений, принадлежащих предприятию) Активной частью структуры персонала являются рабочие, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основные и вспомогательные. Их соотношение является аналитическим показателем работы предприятия.

Специалисты и руководители осуществляют организацию производственного процесса и руководство им.

Служащие выполняют финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые, учетные функции.

Для анализа предприятия структуры персонала определяется удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия.

Структура персонала анализируется по каждому подразделению предприятия и может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, результаты работы, квалификация, степень выполнения норм и т. д.

В практике учета и планирования персонала различают явочный, списочный и среднесписочный составы.

Явочный состав — это минимально необходимой число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки.

Списочный состав — все постоянный и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату.

Среднесписочный состав определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода.

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу.

Категории персонала

Совокупность отдельных групп работников образуют структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники социальной сферы).

Аналитическая структуры определяется на основе специальных исследований и расчётов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера.

Служащие осуществляет организацию деятельности людей, управления производством, административно-хозяйственные. Финансово-бухгалтерские, юридические и другие функции.

Распределение персонала отражается прежде всего по участию в основных видах деятельности организации. Выделение персоналом основных видов деятельности (производственный) сюда относятся лица работающие в основном и вспомогательных подразделениях, в аппарате управления, занятых созданием продукции, услуг или обслуживающие эти процессы.

В отдельную группу выделяют персонал не основных видов деятельности (непроизводственный) сюда относят работников ЖКХ, подразделения социальной сферы (база отдыха, здрав, пункты).

Виды руководства

Для начала, дадим понятие руководству. Можно привести множество определений из разных источников. К примеру, рассмотрим следующее. Руководство, или лидерство, — способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Прежде всего, руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т. д.

Третий элемент руководства — обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Это означает, что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.

Руководители осуществляют функции общего управления они обладают юридическим правом принятия решений и имеют в подчинении других рабочих.

Руководители делятся на три уровня:

— Высший (топ менеджеры)-руководство организацией в целом;

— Средний — возглавляет основные структурные подразделения;

— Низший — работают с исполнителями.

К руководству относятся их заместители, и главные специалисты вместе они образуют администрацию. Отдельно выделяется руководство, отвечающее за принятие решений.

Подчиненные

Для успешной работы фирмы руководитель должен уделять большое внимание своим подчинённым. Необходимо знать психологию и категории починенных для того, чтобы не вызывать у них чувства неудовлетворённости и внутриличностных конфликтов.

Психологические типы подчинённых

Все работники организации, кроме руководителя, — его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители — являются подчиненными, т. е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности.

С точки зрения особенностей поведения выделяют следующие типы подчиненных:

1. Самостоятельные — они независимо мыслят и стремятся к поиску новых решений, осуществляя творческий подход к делу; смело отстаивают свои взгляды, при выполнении распоряжений проявляют самостоятельность, нередко выходят за предписанные рамки, не боясь вступить в конфликт; способны выполнять задания повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.

2. Осторожные. Ориентированны на запланированный результат не выходят за пределы задания, хотя иногда могут иметь собственное мнение и отстаивать свою позицию и право на самостоятельность, что расценивается как упрямство.

3. Добросовестные. Ориентированны на широкий подход к делу, глубокий анализ обстановки, творчество, но робки и не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях; при несогласии не противодействуют, а лишь снижают активность, что нередко порождает внутриличностный конфликт.

4. Терпеливые. Безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют; к распоряжениям руководителя относятся доверительно, т.к. считают, что тот все знает лучше.

Категории подчиненных

Наиболее важной фигурой после руководителя является заместитель.

Заместитель не является автономным звеном руководства между вышестоящим руководителем и исполнителями, а всегда действует от имени и по поручению руководителя, хотя и несет за эти действия ответственность.

Существует несколько разновидностей заместителей. В небольших организациях эти обязанности в дополнение к своим собственным выполняют без образования специальной должности рядовые работники. В более крупных организациях, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель.

Особую категорию подчиненных составляют сотрудники аппарата руководителя. К ним относятся:

1. Помощник. Он подбирает информацию (общую и специальную), необходимую для принятия решений, сортирует ее, представляет в удобном для ознакомления виде, решает определенные оперативные задачи (распределяет задания подчиненным, проводит совещания, участвует в разработке планов и проч.).

2. Консультант. Квалифицированно оценивает качество документов, участвует в выработке решений с правом совещательного голоса.

3. Референт. Имеется только у руководителей самого высокого уровня. Постоянно знакомится с научной литературой, периодикой, составляет доклады, рефераты.

4. Заведующий канцелярией. Организует канцелярскую работу, осуществляет техническую подготовку проводимых мероприятий, составляет индивидуальные планы работы руководителя и согласовывает их с заинтересованными лицами.

5. Секретарь. Отбирает устную информацию, отвечает на телефонные звонки, ведет краткую запись сообщений, записывает посетителей на прием и управляет им, обрабатывает корреспонденцию, ведет протоколы заседаний, осуществляет контроль за документами.

По характеру трудовых функций в процессе производства проводится деление на рабочих и служащих.

В деятельности рабочих необходима доля физического труда, они непосредственно создают производственное благо, ценности или оказывают услуги производственного характера. Основная работа занята в процессах изменяющих форму, структуру, свойства предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вспомогательная работасвязанна с обслуживанием оборудования и рабочих мест.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал занятый оказанием связанных с основной деятельностью услуг.

Служащие осуществляют организационную деятельность людей, управление производством, административно-хозяйственную деятельность, Юридическую, исследовательскую и другие функции. Служащие относятся К профессиональной группе лиц занятых интеллектуальным трудом.(4).

Специалисты разного профиля являются наиболее многочисленной подгруппой служащих и делятся на:

— специалистов-инженеров (результат деятельностиконструкторско-техническая или проектная информация в обр. технике и технологическом производстве).

— функциональных специалистов управления (управление информацией)-бухгалтеры, экономисты.

Руководящие кадры

Во всех работах по теории управления подчеркивается важность, актуальность и практическая значимость работы с кадрами, в частности с кадрами руководителей. Именно кадры являются основой, фундаментом для любых теоретических и практических принципов, методов и приемов управления. Каждый руководитель, а директор предприятия в особенности, должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления предприятием в особенности вопросы управления предприятием решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одного истинного принципа управления, абстрагируясь от специфики кадровой структуры объекта управления. Принцип, хороший для одной структуры, может стать плохим применительно к другой структуре.

Говоря языком системного анализа, работа с кадрами как системообразующий фактор системы управления предприятием. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только в том случае, если она основана на их всестороннем изучении.

Улучшение расстановки кадров следует начинать с оценки эффективности деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки прежде всего потому, что они главным образом осуществляют подбор и расстановку руководителей более низких рангов. Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности занимали сильные руководители. Если на такую должность попадает слабый руководитель, то (с большой степенью вероятности) через определенное время он может «развалить» кадровую структуру (т.е. ухудшить расстановку кадров) всего вверенного ему подразделения. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

Следует заметить, что понятия «ключевая должность» и «самая высокая должность» не совпадают. Ключевыми можно условно назвать такие инженерные или рабочие должности, которые предполагают выполнение наиболее важной и значимой для предприятия работы. Чаще всего эти должности занимают высококвалифицированные специалисты, «незаменимые» внутри предприятия.

Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадровназначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о ее самоорганизации.

Понятие самоорганизации отражает внутренние тенденции развития управленческой системы, направленной на улучшение или ухудшение с течением времени показателя расстановки кадров в этой системе.

Одним из факторов изменения условий, в которых протекает управленческая деятельность, является изменение (или наполнение новым содержанием) личностных качеств руководителя. Развитие личностных качеств требует и усложнение процесса производства (например, при внедрении новой техники и технологии), и переход руководителя на более высокую должность. В этих случаях важно правильно ответить на вопрос: способен ли руководитель к такому развитию? Оказывается, ответить на этот вопрос трудно или даже невозможно, если изучать уже существующую структуру личностных качеств, «движущей силой» развития качеств является не тот уровень его, который уже достигнут, а соответствующие способности. Например, обнаружив отсутствие необходимых профессиональных качеств у того или иного руководителя, мы можем объяснить это как недостаточными способностями, так и нехваткой опыта. И наоборот, высокий уровень знаний может свидетельствовать как о высоком творческом потенциале, так и о достижении «потолка» в обучении. И в этом, и в другом случаях ответить на вопрос о развитии качеств и знаний можно лишь оценив способности.

Должность и должностные полномочия

Распределение должностей и должностных полномочий играет важную роль в организации работоспособной фирмы. Детальная проработка вопросов, связанных с должностями поможет избежать многих проблем, связанных с распределением полномочий и ответственностей.

Должность и её разновидности

Должность — это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетентности, правовым положением. Персональное юридическое закрепление должности делает её носителя должностным лицом. Последнее имеет право совершать в пределах компетенции властные действия, влекущие правовые последствия. Поскольку большинство таких действий оформляется в виде документов, возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами выражается в праве подписи должностным лицом соответствующих документов.

Функции должности должны соответствовать средним способностям и возможностям человека, быть разнообразными, нужными, чётко сформулированными, органически сочетаться с функциями других работников, позволять работнику планировать свои действия, давать возможность самовыражения. Желательно иметь критерии и количественные показатели реализации каждой функции, причем определённые с одинаковой точностью, В результате облегчается подбор, оценка, целевая подготовка, переподготовка и специализация персонала; упрощается определение норм его численности, границ ответственности; планирование работ и распределение задач, внедрение современных форм в делопроизводство; ускоряется прохождение информации; быстрее обнаруживаются нарушения и ошибки; повышается трудовая дисциплина и самостоятельность людей, ослабляются тенденции к перестраховке; улучшается мотивация, обеспечивается более справедливое вознаграждение.

Виды должностных полномочий

Каждая должность является носителем определённых полномочий, т. е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Выделяется несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчётные, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатель имеет право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист и проч.) и руководители соответствующих служб.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и проч.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять её результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений.

Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетентности свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Распределение должностных полномочий

При распределении управленческих полномочий учитывается ряд важных обстоятельств:

1) полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей;

2) полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходиться сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансировать системы управления, а, следовательно, и ее эффективное функционирование;

3) линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним;

4) за исключением особо оговоренных случаев разделение полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем,.

5) исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Основные этапы развития теории и практики управления трудовыми ресурсами

Классическая школа управления

Основателем классической школы управления считается Фредерик Уинслоу Тейлор. До Тейлора двигателем повышения производительности труда был принцип «пряника» -сколько сделаешь, столько и получишь. Однако данный подход к концу 19 — началу 20 века исчерпал себя.

С развитием промышленности управление не могло базироваться на такой примитивной основе. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который «предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия». По мнению Тейлора исполнитель был не в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более, что это постоянно меняющееся действо. Таким образом, в начале века роль управленца в решении того, что делать исполнителю, как делать, в каком объеме, вырастала неизмеримо и регламентация работы исполнителя принимала крайние формы.

Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части, Отдельные движения были им прохронометрированны, а рабочий день расписан по секундам. Однако не стоит полагать, будто хронометраж приводил лишь к более точному определению возможности всего в результате рационализации самой работы и, в частности введения целесообразных режимов смен труда и отдыха. Теоретические работы Тейлора были обоснованы немецким социологом Максов Вебером, который и выдвинул предпосылки, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом работы.

Расчленение выполняемой работы на отдельные составные элементы — движения должны быть, согласно теории Тейлора-Вебера, подвергнуты жесткой регламентации и контролю.

Типичным для классической школы является пример исследований Френка и Лилиан Гилберт, которые с помощью специальных часов — микрохронометров и кинокамеры выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки, рекомендовав их в последующем для рациональной организации труда.

Вебер полагал, что функционирующую организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них. Такое разделение труда специализирует персонал и соответственно строит организацию по линейному признаку (то есть каждый отвечает за свои действия лишь перед вышестоящим начальником). Кроме того, Вебером были предложены и обоснованы другие мысли по построению бюрократической системы. В частности он полагал, что можно регламентировать и функции, и количество управленцев.

Вебер вряд ли подозревал, какой страшной силы мина была заложена в фундаменте всего этого построения. Бюрократическая система, как выяснилось, имеет примечательную особенность — «количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой».

Поведенческая школа

Классическая школа, пройдя определенные этапы развития, в совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свои возможности.

«Поведенческая школа» изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя. Считается, что начало этому направлению положил Элгон Мэйо, который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от уровня освещенности рабочего места.

Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных экспериментов был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности, а в силу того, что к исполнителям просто проявлялось внимание. В ходе дальнейших экспериментов был сделан вывод, что рабочие предпочитают нормальные человеческие отношения высоким заработкам (Тейлор не пошел дальше операций материального стимулирования).

Поведением человека не конкретно в производственной среде, а вообще в различных жизненных ситуациях занимались многие ученые: Карнеги, Маккензи, Смолл, Робер, Тильиман. Это направление в развитии науки о человеке, вероятно, имеет много неразработанных вопросов. Например, психологией одиночество человека совершенно не изучено, а ведь управленцам приходиться иметь дело с тысячами индивидов.

Человека сложнее изучать нежели машины, и поэтому в этом направлении так много белых пятен. Поведенческая школа носит скорее эмпирический, нежели теоретический характер. Однако наличие у практиков менеджмента колоссальной информационной базы дает возможность использовать полученные знания с определенной отдачей.

Первым серьезным достижением поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияние не только материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные.

В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923;1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли исправить ситуацию. В результате специальных исследований Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явилась организация труда, исключающая возможность общения, и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла.

Еще до получения Э, Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что было принципиально новым для Запада, М Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций.2.

Все эти вопросы имели элементы научной новизны либо вообще поднимались впервые. Эти и некоторые другие мысли и явились предметом исследований Э. Мэйо в Хоторне.

Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к трем постулатам:

— - человек представляет собой «социальное животное»;

— - жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;

— - решение проблемы человека — дело бизнесменов.

Если Тейлор видел ключ к решению проблемы управления в жесткой регламентации производственного процесса, то Мэйо во главу угла поставил человеческие отношения, что также, вероятно, являлось несколько упрощенным подходом.

Э. Мэйо полагал, что конфликты между человеком и организацией, а в более общем случае с обществом в целом, можно снять, удовлетворяя потребности исполнителя, от чего выигрывали как работники, так и работодатели. Следовательно, доктрина человеческих взаимоотношений сменила классическую школу.

Современные теории управления

Долгое время происходил, количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. не осуществился качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Дугласа Макгрегора.

Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

Задания, которые получает подчиненный;

Качество выполнения задания;

Время получения задания;

Ожидаемое время выполнения задания;

Средства, имеющиеся для выполнения задания;

Коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

Инструкции, полученные подчиненным;

Убеждение подчиненного в посильности задания;

Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

Размер вознаграждения за проведенную работу;

Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов Макгрегор сформулировал две различных подхода к управлению, которые назвал теорией «X» и теорией «У».

Теория «X» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом:

Теория «X»

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «У»

1. Работа для человека так же естественна, как игра.

2. Внешний контроль — не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

1. Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации Как видно теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У».

является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства.

В чистом виде теории «X» и «У» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными.

Теория Оучи.

Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа.

«Бизнес, изолированный от внешнего мира, вытесняется бизнесом испытывающим удары быстро возникающего, непрерывно меняющегося множества внешних сил.».

На этом фоне Ульям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившего название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках.

Модели управления людскими ресурсами.

На более высоком уровне развития тип «А» и тип «Z», а так же и теория «X» и «У» на более высоком уровне развития повторяют теорию «кнута и пряника».

Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «У» и «Z», во всяком случае все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.

Разработка управленческой теории происходит в настоящее время децентрализовано, в основном крупные фирмы берут на вооружение известные положения Оучи и адаптируют их применительно к своему производству.

Однако не имеет смысла перенимать современные зарубежные модели без учета нашей внутренней специфики. Необходимо учитывать, что отказ от рационализма в управлении произошел в развитых капиталистических странах лишь в середине 70-х годов, когда предложение там уже бесповоротно стало превышать спрос. В ближайшее время такого положения на рынке нашей страны ожидать не приходится. С другой стороны нельзя игнорировать и различные уровни потребностей нашего и, например, японского рабочих, а это в конечном итоге определяет подход к управлению и коллективом, и конкретным человеком. Иными словами, если в более развитых странах в основном удовлетворены потребности, связанные с обеспечением «выживания» (пища, одежда и. д.), то в России в настоящий момент основная задача — обеспечить выполнение именно физиологических потребностей. Естественно, что различными будут и методы воздействия на людей в процессе управления, и само управление в целом.

«Предвидение» в теории управления

Вообще теория и практика управления, как правило, развиваются эволюционно, без прорывов и скачков. Поэтому ожидать принципиальных изменений в ближайшее время не приходится.

Предвидеть развитие теории управления трудно, можно лишь предположить, что она адекватно отреагирует на развитие промышленности.

Важное значение в деловых кругах придают предвидению. Об этом можно судить по изречению: «Управлять — это предвидеть». Действительно, если предвидение не есть на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает — исчислять будущее и подготовлять его; предвидеть — это уже почти действовать.

Предвидение может проявляться бесчисленными способами, но главное его проявление, его самый осязательный признак, его наиболее действительное орудие — это программа действия.

ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЯ

Программа действия — это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход; это — картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности своего плана, а отдаленные — представлены более или менее смутно; это — предвидимый и подготовленный на известный период ход предприятия.

Программа действия зиждется: 1) на ресурсах предприятия; 2) на природе и важности текущих операций и 3) на возможностях будущего, зависящих частью от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперед.

Подготовка программы действия — одна из наиболее важных и трудных операций во всяком предприятии; она приводит в действие все отделы и все функции, в частности административную функцию.

ОБЩИЕ ЧЕРТЫ ХОРОШЕЙ ПРОГРАММЫ ДЕЙСТВИЯ

Никто не оспаривает пользы программы действия: прежде чем действовать, мы должны знать, чего хотим и что можем. Известно, что отсутствие программы сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причиной дурного состояния, если не краха дел. Таким образом, вопрос о необходимости программы действия даже не ставится, и я думаю, что программа действия безусловно необходима.