Особенности стратегического планирования на предприятии

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)»

МИНСКИЙ ФИЛИАЛ КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Менеджмент»

Тема «Особенности стратегического планирования на предприятии»

Выполнила:

студентка 1 курса Тростянко И.С.

группы 47

Руководитель: Данилов В.В.

2009 год

Содержание Введение Глава 1 Понятие планирования на предприятии

1.1 Разработка и понятие планов

1.2 Понятие стратегического планирования, цели и этапы

1.3 Содержание, структура и разработка тактического планирования

1.4 Задачи, функции и принципы планирования

1.5 Объекты и методы планирования Глава 2 Применение стратегического планирования на предприятии

2.1 Планирование производства и реализации продукции

2.2 Планирование потребности в персонале и росте производительности труда

2.3 Система управления персоналом на предприятии

2.4 Материально-техническое снабжение производства

2.5 Планирование финансов и сметы затрат на производство продукции

2.6 Планирование риска

2.7 Оперативно-производственное планирование Глава 3 Предложения Литература Приложение

Введение

Планирование — это процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения.

Планирование — одна из ключевых функций менеджмента и представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать (цели и технология), какие ресурсы для этого необходимы и кто должен отвечать за полученный результат.

Планирование — это очень динамичный процесс выработки и принятия решений, позволяющий организации в будущем обеспечить эффективное функционирование, а также функция менеджмента, включающая комплекс деятельности организации:

1. анализ ситуаций и факторов внешней среды;

2. оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей,

3. сформированных на стадии стратегического маркетинга;

4. разработку бизнес-плана;

5. реализацию плана.

Планирование дает возможность, во-первых, реализовать представляющиеся организации возможности и, во-вторых, свести к минимуму будущий риск, приняв превентивные управленческие решения.

Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей организации посредством:

А) уменьшения неопределенности во внешней и внутренней среде;

Б) сосредоточение внимания руководства на приоритетных целях;

В) оптимального достижения целей за счет продуманного управления ресурсами;

Г) четкой организации мотивации и контроля деятельности персонала.

8 ключевых планируемых дел менеджера:

Прогнозирование.

Программирование, т. е. определение последовательности действий и событий.

Составление штатного расписания.

Установление стандартов и заданий.

Планирование процедур деятельности.

Планирование ресурсов.

Планирование инвентаря и площадей.

Составление бюджета.

Миссия организации — это, в широком смысле, философия, предназначение организации, а в узком смысле — определяет принципы ее деятельности и типичные отличные от других организаций.

В порядке степени влияния, на выработку миссии оказывают воздействие следующие 6 групп субъектов:

Собственники организации;

Сотрудники;

Покупатели;

Деловые партнеры;

Местное сообщество;

Общество в целом.

Миссия демонстрирует внешнему окружению (клиентам, партнерам и т. д.) чем она может быть полезна в долгосрочной перспективе, обеспечивает направление и ориентиры для разработки стратегических и оперативных целей, является главным критерием оценки перспективных и текущих управленческих решений, указывает сотрудникам возможные направления достижения личных целей в длительной перспективе.

Глава 1 Понятие планирования на предприятии

1.1 Разработка и понятие планов План — это документ, содержащий систему показателей и комплекс различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются цели, приоритеты, ресурсы, источники обеспечения, порядок и сроки их выполнения. По содержанию и периоду планы могут быть:

стратегическими, долгосрочными (на 5 и более лет);

тактическими, среднесрочными (от 1 года до 5 лет);

оперативными, краткосрочными (на 1 год и менее).

Планы классифицируются также на: проблемные, комплексные, локальные.

Требования к плану:

1. Соответствие объективным экономическим законам;

2. Учёт потребностей рынка;

3. Научное обоснование;

4. Рассмотрение нескольких вариантов и выбор оптимального;

5. Нацеленность на высокие конечные результаты;

6. Учёт экологических требований.

Система планов предполагает наличие:

— стратегического плана

— текущего плана

— оперативно-календарного плана

— бизнес-плана Каждый из планов имеет своё назначение и особенности.

Разработано много форм планирования, но наибольшее распространение получили:

— директивное планирование. Такое планирование предполагает доведение плановых заданий до всех звеньев экономики и обязательных к выполнению. Планы разрабатываются исходя из общегосударственных интересов и принимают силу закона.

— индикативное планирование. Это сочетание интересов государства и предпринимателей. Такое планирование носит рекомендательный характер.

— стратегическое планирование. Это процесс определения долгосрочных целей, обоснование приоритета и формирование механизма по их реализации.

— тактическое планирование. Это разработка мероприятий на реализацию целей стратегического планирования.

— оперативное планирование. Это планирование, которое осуществляется предприятием каждый день.

1.2 Понятие стратегического планирования, цели и этапы Стратегия — это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей.

Стратегическое планирование — это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Стратегический план — основной вид плана. Разрабатывается на длительное время (3−7 лет с разбивкой по годам). Определяет цели развития предприятия и пути их достижения. Комплексный план, научно обоснованный.

Стратегический план отражает все виды деятельности предприятия. Ключевыми элементами стратегического планирования является:

— определение целей;

— разработка альтернатив, их реализация;

— выбор оптимального варианта реализации стратегии;

— программа реализации оптимального варианта.

Стратегический план включает ряд разделов и подразделов:

1. основные направления деятельности предприятия;

2. маркетинговый план;

3. план производства и реализации продукции;

4. план инновационной деятельности;

5. план по труду и социальному развитию;

6. план по себестоимости продукции и издержкам производства;

7. план прибыли и рентабельности производства;

8. план охраны природы и рациональному использованию природных ресурсов;

9. план внешнеэкономической деятельности.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

а) определение миссии предприятия — установление смысла существующего предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике;

б) формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии;

в) оценку и анализ внешней среды — исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения предприятия. Этот анализ включает изучение влияния на предприятие таких компонентов как: состояние экономики, правовое регулирование, политика, покупатели, поставщики;

г) оценку и анализ внутренней среды — исследование, позволяющее определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Она исследуется по направлениям: исследование и разработка; производство; маркетинг;

д) разработка и анализ стратегических альтернатив. В нем принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.

Стратегические цели — это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла — 1,5−3 года.

Они устанавливаются в 4 сферах:

1) доходы;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям:

быть достижимыми;

гибкими;

измеряемыми;

совместимыми с миссией;

приемлемыми для основных субъектов влияния;

функциональными;

избирательными;

должно быть большое количество;

реальными;

конкретными.

Стратегическому планированию свойственна система операций, применяемых по строго определенным правилам, которая после последовательного их выполнения приводит к достижению поставленных целей (смотреть таблицу 1).

Таблица 1 — Алгоритм стратегического планирования

Определение миссии и целей осуществляется руководством высшего звена организации, а их реализация — руководителями и исполнителями всех уровней.

Взаимосвязи элементов стратегического выбора имеют большое значение для осознания сложности процесса стратегического планирования и необходимости создания системы стратегического управления организацией, помогающей ей преодолеть эти трудности.

Динамичная природа организаций затрудняет применение одной специфической модели процесса стратегического планирования, но при разработке конкретной модели можно ориентироваться на ее общий вид.

Существуют и такие этапы стратегического планирования как:

оценка текущей стратегии;

анализ портфеля продукции;

выбор стратегии;

оценка выбранной стратегии;

разработка стратегического плана;

разработка системы бизнес-плана.

Текущий план является детализацией и уточнением стратегического плана на данный год. Текущий (тактический) план — составление и организация выполнения стратегического плана предприятием на срок до года. Он определяет тактику деятельности предприятия, разрабатывается по всем направлениям хозяйственной деятельности на 1 год. В нём отражаются изменения, которые учитываются в стратегическом плане.

Текущий план — это развёрнутая программа деятельности предприятий и его подразделений, направленная на успешное выполнение стратегии, разрабатывается с разбивкой по полугодиям (кварталам, месяцам).

Оперативно-календарный план не вносит изменения в текущий план.

Оперативно — производственное планирование — разработка заданий и методов их выполнения по отдельным подразделениям на короткие отрезки времени (декаду, сутки, смену) с целью обеспечения выполнения текущего плана и синхронности, ритмичности предприятия. Оно служит базой для оперативного регулирования и повседневного управления (контролинга) производства.

При оперативно-производственном планировании детализируют в основном количественные показатели:

— объём переработки сырья;

— выпуск продукции в натуральном и стоимостном выражении;

— объём работ и услуг вспомогательных цехов;

— затраты на производство.

Основная форма производственного задания на декаду, пятидневку — оперативный план-график, в котором объём производства продукции или выполнения работ указывается по датам.

Бизнес-план — план нововведения. Обязательно содержит обоснования нововведения, его преимуществ, перспектив производства продукции, источники финансирования, влияние на экологию, воздействие на основные показатели данного производства продукции, просчёт рисков.

Бизнес-план — план, составленный для отдельных программ нововведений, для реализации отдельных проектов или для малых предприятий.

Бизнес-план — это развёрнутое технико-экономическое обоснование проекта, необходимое для предприятия. В нём даётся тщательный анализ преимуществ проекта, его реалистичность и эффективность.

После завершения разработки стратегического плана наступает последующая его реализация, но не надо спешить. Необходимая оценка стратегического плана, которая проводится путем сравнения результатов планирования с целями.

Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации — сверху вниз. Специалисты стран зрелой рыночной экономики рекомендуют ответить на следующие вопросы:

является ли эта стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

предполагает ли данная стратегия допустимую степень риска?

обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

является ли стратегия лучшим способом использования ресурсов организации?

Есть ряд критериев, которые принимаются в процессе оценки стратегии:

— количественные: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства и сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль;

— качественные: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение риска опасностей, использование возможностей.

Чтобы оценка процесса стратегического планирования была эффективной, следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.

Для оценки стратегического состояния организации применяются различные методы:

SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы);

Метод SPASE (оценка стратегического положения и действий);

Модель Портера (модель пяти сил — угроз со стороны новых конкурентов, поставщиков, покупателей; появление товаров субститутов (заменителей), соперничество между конкурентами);

Метод ключевых вопросов — анализ внутренних факторов (маркетинг, финансы, персонал, культура, имидж организации) и внешних (процесс оценки изменений во внешней среде и изучение внешних возможностей и опасностей, которые могут помочь или затруднить достижение целей организации) факторов: политических, экономических, рыночных, технических, социального поведения общества, конкуренции, международных;

Метод сценариев (оптимистический, пессимистический и средний между ними);

6. Матрица Бостонской консультативной группы была разработана для оценки положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли.

Методика SWOT-анализа предназначена для:

1 — оценки стратегического положения предприятия на рынке;

2 — объективного определения своих сильных сторон, чтобы использовать их там, где у конкурентов отсутствуют такие возможности.

При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли организации или ее изделий на рынке с темпами роста всей производственно-коммерческой деятельности. Например, если изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста, то организация будет придерживаться стратегии роста. «Дойная корова» — стратегия ограниченного роста. «Дикая кошка» — сочетание стратегий (опасное состояние). «Собака» — стратегия сокращения, отсечения лишнего, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста.

При реализации или изменении стратегии руководство должно учитывать ее взаимосвязь со структурой организации и объединить формирование структуры управления и планирование. Структура всегда должна основываться на стратегии и обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно в конкретной ситуации.

1.3 Содержание, структура и разработка тактического планирования Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического планирования заключается в том, чтобы определить то, чего хочет добиться предприятие в перспективе тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достигнуть поставленной цели.

Решения организационных, производственных вопросов при тактическом планировании более конкретны, поэтому их выполнение легче проконтролировать.

Тактический план содержит решения по распределению ресурсов для достижения стратегических целей. В таком плане принимаются решения:

— по составу, содержанию, срокам проведения научно-исследовательских работ;

— по созданию производственных мощностей;

— по подготовке кадров;

— по объемам продаж продукции;

— по уровню и структуре производственных издержек;

— по материально-техническому обеспечению производства;

— по источникам финансирования.

Тактический план — это развернутая программа всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленная на выполнение заданий стратегического плана в наиболее полном объеме и рациональное использование материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Особое внимание уделяется: росту производительности труда, экономии материальных ресурсов, повышению качества.

Требования, предъявляемые к тактическому планированию:

Гибкость плана. Существуют методы, направленные на повышение гибкости плана:

Первый метод — дополнение тактического плана системой бюджетов;

Второй метод — разработка нескольких вариантов плана;

Третий метод — гибкий подход к оценке результатов;

Четвертый метод — сочетание планирования с созданием заинтересованности;

Пятый метод — переменные расходы плана;

Полнота планирования;

Поддержка со стороны высшего руководства;

Комплексность планирования;

Ответственность за разработку и выполнение плана;

Приоритет текущих решений над планом. План составляется для того, чтобы направлять действия работников, служить в качестве инструмента достижения целей;

Точность, ясность, лаконичность формулировки плана;

Участие исполнителей в разработке плана.

Разделы тактического плана:

— Экономическая эффективность производства. В этом разделе увеличение эффективности предусматривается за счет рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов на основе внедрения достижений научно-технологического процесса, повышение технического уровня производства, совершенствование управления, улучшение организации труда, укрепление трудовой дисциплины, улучшение структуры и повышение качества продукции.

— Нормы и нормативы. Разработка плана осуществляется на основе прогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, энергии, норм затрат живого труда.

Нормы и нормативы разрабатываются по следующим видам:

а) нормы затрат живого труда;

б) нормы затрат предметов труда;

в) нормы и нормативы использования средств труда;

г) нормы и нормативы движения.

Нормы и нормативы систематизируются по видам, изделиям и направлениям в соответствии с требованием автоматизированной системы обработки данных.

— Производство и реализация продукции. Основными задачами данного раздела является определение оптимального объема продукции, который может быть произведен и реализован предприятием в планируемом периоде.

— План материально-технического обеспечения производства. В этом разделе отражается зависимость выполнения производственной программы, устанавливается потребность предприятия в материальных ресурсах необходимых для выполнения производственной программы.

— План по персоналу и оплате труда. В процессе его разработки необходимо обеспечить: оптимальную величину численности работающих на данном предприятии и соотношение отдельных категорий персонала; опережающие темпы роста производительности труда над темпами роста заработной платы; эффективное использование персонала; повышение квалификации и переподготовка кадров предприятия.

— План по издержкам производства, прибыли и рентабельности. При его составлении решаются следующие задачи:

1) составляется плановая калькуляция себестоимости основных видов продукции;

2) выявляются нецелесообразные затраты и разрабатываются меры по их ликвидации;

3) определяется балансовая прибыль;

4) рассчитывается рентабельность;

5) оценивается влияние на себестоимость;

6) создается база для разработки цен на продукцию;

7) разрабатываются меры по совершенствованию коммерческого расчета.

— Инновации. Основой задачей является обеспечение ускорения внедрения достижений науки и техники, передового опыта повышения технического уровня и организации производства, труда и управления.

— План инвестиций и капитального строительства. Основной задачей является обоснование решений по наращиванию производственных мощностей и основных фондов, необходимых для обеспечения роста производства продукции, его развития, повышение качества и совершенствование технологии и организации производства, осуществление строительства объектов непроизводственных назначения.

— План охраны природы. В нем предусматриваются мероприятия по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов:

1) охрана и рациональное использование водных ресурсов;

2) охрана воздушного бассейна;

3) охрана и рациональное использование земель;

4) охрана и рациональное использование минеральных и иных природных ресурсов.

— План социального развития коллектива. Предусматриваются мероприятия по решению наиболее актуальных для данного коллектива и региона задач социального развития, улучшение условий труда, отдыха и быта, совершенствование отношений в коллективе, развития благоприятного климата.

— План по фондам специального назначения. Этот план включает: фонд накопления, фонд потребления, дивидендный фонд, финансовый фонд. Источниками формирования данного раздела являются: амортизационные отчисления, чистая прибыль, внереализационная прибыль.

— Финансовый план. Этот план составляется в виде баланса доходов и расходов, расчетных форм для определения статей баланса. Он служит основой для разработки оперативного финансового плана.

1.4 Задачи, функции и принципы планирования Планирование осуществляется для того, чтобы определять и контролировать развитие предприятия в перспективе. Оно носит вероятностный характер.

Процесс управления на предприятии складывается из функций:

— планирование и прогнозирование;

— организации;

— координации;

— контроля;

— мотивации.

Процесс планирования проходит четыре этапа:

А) Разработка целей;

Б) Определение конкретных, детализированных целей;

В) Определение путей и средств их достижения;

Г) Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей и корректировка целей.

Прежде чем начать дело его нужно спланировать, а следовательно первой стадией управления любым видом деятельности является процесс постановки цели и нахождение способов ее выполнения. Конечным результатом является построение идеальной модели хода производственного процесса.

В общем виде постановку целей планирования на предприятии можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию.

Цели деятельности всех подразделений предприятия должны перекликаться с общими целями деятельности предприятия. Система постановки целей зависит от:

1) внешних возможностей и ограничений;

2) внутренних возможностей и ограничений;

3) склонности к риску.

Система целей должна удовлетворять следующим требованиям:

1. Цели должны быть функциональные, чтобы руководитель предприятия мог легко трансформировать цели высшего уровня в задачи для нижестоящих;

2. Должна присутствовать связь между долговременными и краткосрочными целями;

3. Цели должны пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали условиям;

4. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий;

5. Цели должны охватывать все сферы деятельности.

Основными задачами планирования работы организации являются:

Выбор оптимальной стратегии организации на перспективу с учетом прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга.

Обеспечение стабильности функционирования и развития организации.

Формирование оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля инноваций на основе научных подходов.

Структуризация целей деятельности организации.

Комплексное обеспечение выполнения планов.

Разработка организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих эффективное выполнение планов.

Координация выполнения планов по срокам, качеству работ, ресурсам, исполнителям.

Моральное и материальное стимулирование выполнения планов.

Функции планирования — это обособившиеся виды труда порождаемые разделением труда внутри процесса планирования (любая работа совершаемая в процессе формирования плана и направленная на изменение состояния предприятия).

К функциям планирования относятся:

1) Уменьшение сложности — избегать сложности планируемых объектов и процессов, разбивать процесс планирования на отдельные плановые расчеты, упростить план.

2) Мотивация — когда с помощью процесса планирования инициируется эффективное использование материального и интеллектуального интереса предприятия.

3) Прогнозирование — точное прогнозирование состояния внешней и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов.

4) Обеспечение безопасности — учет на предприятии факторов риска.

5) Оптимизация — обеспечение выбора допустимых и наилучших ограничений альтернатив использования ресурсов.

6) Координация и интеграция — объединение людей в процессе разработки плана и в его реализации, предотвращать конфликты и учитывать интеграцию сфер деятельности.

7) Упорядочение — создание единого действия всех работников предприятия.

8) Контроль — налаживание эффективной системы контроля за производственно-хозяйственной деятельностью.

9) Документирование — обеспечивает документированное представление хода производственно-хозяйственной деятельности.

10) Воспитание и обучение — оказание воспитательного эффекта посредством образцов рациональных действий, что позволяет учиться на ошибках.

Основные принципы планирования:

Преемственность стратегического и тактического планов. В разделах бизнес-плана число плановых показателей должно быть больше, чем в разделах стратегии организации. Показатели бизнес-плана, как правило, более жесткие и выгоднее организации в данный момент.

Социальная ориентация — решение проблем обеспечения соответствия международным стандартам экологичности, безопасности, эргономичности товаров, услуг и функционирования организации, а также показателей социального развития коллектива.

Функционирование объектов планирования по их возможности — в целях рационального распределения имеющихся ресурсов при разном уровне конкурентоспособности товаров и услуг приоритеты распределения ресурсов определяются по специальной методике.

Адекватность плановых показателей — снижение ошибки аппроксимации, повышение точности прогнозов, а также посредством числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей.

Согласованность плана с параметром делового и фонового окружения — исследование динамики факторов внешней среды и анализ влияния этих факторов на плановые показатели.

Вариантность плана — разработка не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами.

Сбалансированность плана — преемственность баланса показателей по иерархии, например, баланса поступления и распределения ресурсов и предусматривает создание резерва по важнейшим показателям.

Экономическая обоснованность плана — окончательный выбор варианта плановых показателей только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.

Автоматизация системы планирования — применение современных компьютерных технологий, обеспечивающих кодирование информации, ее единство и системность по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, передачу информации и ее хранение.

Обеспечение обратной связи системы планирования — возможность исполнителю плана передавать его разработчику предложения по корректировке плана.

Все изложенные выше принципы планирования применять достаточно сложно. Только крупные организации, располагающие необходимыми ресурсами (прежде всего, высококвалифицированными кадрами, современными компьютерными технологиями), могут придерживаться всего комплекса принципов планирования.

В условиях жесткой конкуренции каждая организация должна учитывать следующие тенденции в планировании:

сокращение сроков разработки плана;

внедрение современных методов оптимизации и концепций маркетинга;

повышение качества плана за счет увеличения числа применяемых принципов планирования.

Качество плана — это совокупность его параметров, отвечающих принципам и научным подходам, обеспечивающим минимальное отклонение запланированных значений от фактических, полученных в результате реализации плана.

Основными путями повышения качества плана является применение:

>научных подходов к менеджменту;

более жестких принципов планирования;

> качественного информационного и методического обеспечения планирования;

эффективного стимулирования разработчиков плана.

При планировании специалисты рекомендуют применять следующие подходы:

Системный — структуризировать плановые показатели, построить дерево целей, обосновать число уровней иерархии для анализа и синтеза системы плановых показателей, исследовать влияние на эти показатели факторов делового и фонового окружения, проанализировать адаптивность к внешней среде, уровень стандартизации планов и их инновационность.

Структурный — обосновать распределение экономических ресурсов по:

компонентам дерева целей;

разделам плана;

структурным подразделениям;

проблемам;

времени.

Главными критериями распределения ресурсов является актуальность проблемы и эффективность применения ресурсов.

Маркетинговый — в распределении ресурсов отдать приоритет повышению качества объекта планирования, интересы исполнителя надо ставить выше интересов разработчика плана.

Функциональный — разработчик плана должен располагать результатами функционально-стоимостного анализа объекта планирования и его компонентов, исходя из совершенно новой структуры, спроектированной по будущим функциям (целям) на выходе подсистемы.

Воспроизводственно-эволюционный подход нацелен на воспроизводство объектов планирования на уровне лучших мировых образцов.

Нормативный — постоянно обеспечивать ресурсосбережения, учитывая прогрессивные нормативы и нормы расхода ресурсов, что особенно важно в условиях ужесточения конкуренции.

Комплексный — учитывать при планировании технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты разработки и реализации планов.

Интеграциональный подход может повысить качество плана, если будут учтены интеграционные связи по вертикали и горизонтали, а также затраты и результаты по всем стадиям жизненного цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента организации.

Динамический — объект планирования рассматривается в развитии, проводится анализ причинно-следственных связей и соподчиненности, ретроспективный анализ деятельности аналогичных объектов и прогноз их развития.

Процессный — все функции менеджмента рассматриваются как взаимосвязанные. Планированию предшествует стратегический маркетинг, целью которого является разработка стратегии организации на основе исследования рынка и разработки нормативов конкурентоспособности планируемых объектов на плановый период. На стадии планирования эти нормативы «привязываются» к ресурсам, исполнителям, срокам, эффективности.

Оптимизационный — разработчик плана должен опираться на инженерные расчеты, математические и экономико-статистические методы, экспертные оценки. Плановые показатели должны быть выражены не общими фразами, например, типа «улучшить», «повысить», а количественными характеристиками, например, «снизить себестоимость единицы определенной услуги к 2010 г. на 5% по сравнению с текущим годом».

Ситуационный — внимание концентрируется на том, что пригодность различных методов и плановых показателей определяется конкретной стратегической (при планировании) или тактической (при реализации плана) ситуацией.

1.5 Объекты и методы планирования Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций.

Существуют следующие виды деятельности:

а) хозяйственная деятельность — главная задача предприятия. Эта деятельность является направлением на получение прибыли от социальных и экономических интересов собственника имущества. Хозяйственная деятельность включает следующие стадии:

— исследование и разработка — на данной стадии создаются новые или улучшаются существующие изделия и процессы;

— производство — в процессе этой стадии происходит превращение исходных ресурсов в конечную продукцию;

— маркетинг — эта стадия обеспечивает прогноз спроса и предложения;

— формирования и использования ресурсов;

— продвижение товара и перемещение в места продажи.

б) социальная деятельность — деятельность, обеспечивающая условия воспроизводства работ и реализация интересов предприятия. Она включает: оплату труда, безопасность работы, подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников.

в) время. Важнейшим ресурсом и предметом планирования является время. Оно присутствует во всех показателях и везде учитывается в проектах.

г) экологическая деятельность — направлена на снижение и компенсацию отрицательного воздействия производства на природную среду. Предприятие несет ответственность за несоблюдение требований и норм по рациональному использованию, восстановлению и охране земель, лесов и т. п. обязано возместить ущерб причиненный в результате его деятельности.

д) предпринимательский талант — особый вид людских ресурсов представленный деятельностью по координированию и комбинированию всех ресурсов. Он проявляется в уменьшении рационального осуществления производственной и коммерческой деятельности.

Предметом планирования на предприятии являются: основные средства, оборотные средства, трудовые ресурсы, заработная плата и др.

Методы планирования:

интуитивные. Они базируются на интуитивно-логическом мышлении человека. Среди них распространены методы экспертных оценок.

формализованные. Они базируются на математической теории. Широко используются: балансовый, нормативный и экономическиматематический методы.

Методы экспертных оценок. В основу прогноза берут мнение специалиста основанное на профессиональном, научном и практическом опыте. Различают:

— индивидуальные экспертные оценки

— коллективные экспертные оценки К индивидуальным экспертным оценкам относят: метод интервью, аналитический метод.

К коллективным экспертным оценкам относят: метод написания сценария.

Метод интервью предполагает беседу с экспертом по схеме «вопрос — ответ» по заранее разработанной программе.

Аналитический метод предусматривает тщательную самостоятельную работу эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития объекта.

Метод коллективной генерации идеи состоит в использовании творческого потенциала специалистов при мозговой атаке проблемной ситуации. В начале метода — идея с критикой и выработка точки зрения.

Метод 635. Цифры обозначают 6 участников, каждый должен предложить 3 идеи за 5 минут времени с убеждением этих идей в их эффективности.

Метод Дельфи — проведение многотуровых индивидуальных опросов экспертов анонимно в форме анкеты с обработкой этой информации при обратной связи с экспертами.

Метод «комиссии». Он основан на работе специально созданных на предприятии комиссий за круглым столом.

Метод написания сценария основан на определении процесса или явления во времени при различных условиях. Рассматриваются три линии поведения:

— оптимистическая — благоприятные условия;

— пессимистическая — наименее благоприятные условия;

— рабочая — отрицательные факторы.

Метод экстраполяции. Сущность его заключается в изучении сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта прогноза и переносе их на будущее. Основу метода экстраполяции составляет динамический ряд — наблюдения получают последовательно во времени.

Метод подбора функций заключается в выборе оптимальной функции описываемой венерический (динамический) ряд.

Метод экспоненциального сглаживания с регулируемым трендом.

Методы моделирования и экономически — математические методы:

— матричные модели: модели межотраслевого баланса:

1. статистические предназначенные для проведения прогнозных расчетов;

2. динамические предназначенные для расчетов на перспективу.

— модели оптимального планирования:

1. целевая функция описывающая цель оптимизированных показателей;

2. система ограничений — система равенств и неравенств.

— экономика — статистические модели используются для установления количественной характеристики связи, зависимости, экономических показателей.

Методы экономического анализа. Сущность метода заключается в том, что экономический процесс делиться на составные части и выявляются связи и влияние этих частей друг на друга и на развитие процесса.

Балансовый метод. Сущность его заключается в увязке потребностей страны в видах продукции, трудовых ресурсах с возможностями производства и источниками ресурсов.

Нормативный метод — предполагает использование в процессе плановых расчетов норм и нормативов. Норма характеризует научно — обоснованную меру расхода ресурса на единицу продукции. Нормативы — относительно выражают и характеризуют степень использования ресурса.

Программно — целевой метод. Сущность его заключается в отборе основных целей социального, экономического, научно — технического развития предприятия в разработке взаимосвязанных мероприятий по их достижению в сроки при обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования. Он применяется при разработке целевых комплексных программ.

Глава 2 Применение стратегического планирования на предприятии

2.1 Планирование производства и реализации продукции Производственная программа — это обоснованный в бизнес-плане план выпуска продукции.

Стоимостные показатели производственной программы:

1) товарная продукция; (ТП)

2) валовая продукция;

ВП = ТП — (НЗПк — НЗПн) где НЗП — незавершенное производство на начало (конец) отчетного периода.

3) реализованная продукция;

РП = ТП + (ОГПк-ОГПн) где ОГП — остатки готовой продукции на начало (конец) отчетного периода.

4) чистая продукция;

ЧП = ЗП + Отч + П где ЗП — заработная плата, Отч — отчисления в фонд, П — прибыль.

5) условно-чистая продукция;

УЧП = ЗП + Отч + П + А где, А — амортизация.

6) валовый оборот — это стоимость всех видов продукции независимо от того отпущена ли она на сторону или используется на предприятии;

ВО = ВПосн + ВПвсп + С + Онзп где С — стоимость услуг обслуживающих цехов.

7) внутризаводской оборот — сумма продукции и услуг используемых внутри предприятия.

ВЗО = ВО — ВП Алгоритм разработки производственной программы:

1. Определение номенклатуры, ассортимента продукции и объема ее поставки в натуральном выражении согласно заключенным договорам;

2. Составление плана поставок продукции в натуральном выражении по потребителям;

3. Определение изменения остатков нереализованной продукции на начало и конец планируемого периода;

4. Определение объема производства каждого изделия в натуральном выражении с календарным распределением внутри планируемого периода;

5. Обоснование объема производства расчетом производственной мощности по ведущим подразделениям предприятия;

6. Расчет стоимостных показателей;

7. Составление графика отгрузки продукции в соответствии с договорами заказчиков;

8. Планирование производственной программы основным подразделениям.

Планирование объема производства осуществляется с учетом реализации всей производимой продукции. Объемы производства и реализации новых видов продукции должны указываться отдельно. При широком ассортименте — по укрупненным группам. Расчет удельного веса реализованной продукции производится без учета налога на добавленную стоимость. Расчетная ставка налога указывается по каждому виду продукции в зависимости от рынка сбыта.

План производства обосновывается наличием необходимого оборудования, материальных и трудовых ресурсов. Он должен быть многовариантным. В плане в обязательном порядке рассчитываются:

1) Минимальный объем производства, который покрывает условные затраты.

2) Максимальный объем производства, который должен быть обеспечен заказами или свободным спросом.

3) Оптимальный объем производства — объем при котором достигаются минимальные затраты на 1 руб. производства продукции.

План корректируется после составления, так как существует брак, прогулы и т. д.

Основными показателями анализа выполнения плана производства являются:

— рост объема продаж, который равен отношению объема продаж фактическому на объем продаж плановый в процентном отношении;

— прирост объема продаж, который равен отношению фактического объема продаж на плановый в процентном отношении за минусом 100;

— абсолютный прирост, который равен фактическому объему за минусом планового.

Производственная мощность предприятия — это максимальный выпуск продукции в заданной номенклатуре при полном использовании оборудования и площадей в соответствии с установленным режимом работы предприятия.

Основные факторы, определяющие величину производственной мощности:

количество и характеристика применяемого оборудования;

эффективный фонд времени эксплуатации оборудования;

трудоемкость изготовленной продукции.

Расчет производственной мощности производится по двум методикам:

1. На основе эффективного фонда времени работы оборудования и трудоемкости продукции рассчитаем по формуле:

ПМ = (Фэф * Поб * Кн)/Т, (1)

где ПМ — производственная мощность Фэф — фонд эффективного времени Поб — количество оборудования взаимозаменяемого Кн — коэффициент выполнения норм выработки Т — трудоемкость Фэф = ((Фк — tп — tр) * tсм * псм — tн) * (1 — tпр /100), (2)

где Фк — число дней в году

tр — число выходных и праздничных дней

tп — число дней в плановом ремонте

tсм — продолжительность смены псм — количество смен

tн — число нерабочих часов перед праздниками

tпр — потери рабочего времени на ремонты

2. На основе эффективного фонда времени работы оборудования и его часовой производительности рассчитаем по формуле:

ПМ = (Фэф * Поб * Пч), (3)

где Пч — часовая производительность Производственная мощность является величиной постоянной. Она изменяется в течении года. Различают:

— входная производственная мощность — мощность на начало планируемого периода (на 1 января);

— выходная производственная мощность — мощность на конец года.

Среднегодовая производственная мощность — производственная мощность которой располагает предприятие для выпуска продукции в течении года рассчитывается по формуле.

ПМср.г. = ПМн.г. + ПМвв * м1/12 — ПМвыб * м2/12 (4)

Уровень использования производственной мощности выражается коэффициентом использования рассчитаем по формуле:

Ки = Qтп / ПМср.г., (5)

где Qтп — объем товарной продукции Оптимальный коэффициент использования производственной мощности равен 1.

Показателем использования производственной мощности может быть коэффициент загрузки оборудования по предприятию в целом и по видам рассчитаем по формуле.

Кз = ПМ * Т / Фэф (6)

Чем ближе коэффициент загрузки к единице, тем лучше предприятием используется оборудование. Практика показывает, что оптимальный реальный уровень загрузки оборудования это 0,85.

2.2 Планирование потребности в персонале и росте производительности труда Одним из ключевых факторов производства любого вида товаров и услуг наряду с инвестиционным капиталом (основными фондами и оборотными средствами) являются трудовые ресурсы. В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиболее ценный капитал, которым располагает предприятие. Научно-технический прогресс и связанное с ним резкое увеличение доли наукоемких технологий обуславливает рост требований к профессиональным, социально-психологическим качествам и культурному уровню работника. Эффективное управление трудовыми ресурсами как особая функция деятельности, связанной с наймом работников, их обучением, оценкой и оплатой их труда, является важной предпосылкой для эффективного функционирования производства. Подготовленные и квалифицированные работники, находящиеся в штате предприятия, называются его персоналом, или кадрами. Главная цель управления персоналом состоит в обеспечении предприятия работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации. Основными задачами, которые решают структуры по управлению персоналом, являются: планирование потребности предприятия в трудовых ресурсах, поиск и отбор нужных работников, обучение и повышение их квалификации, управление трудовой мотивацией, создание условий для повышения производительности труда, контроль за изменением статуса работников, правовые вопросы трудовых отношений. Вся организационно-управленческая деятельность, и прежде всего мотивационная, в совокупности направлена на активизацию всех внутренних ресурсов работников и их максимально эффективное использование.

Традиционно персонал промышленного предприятия подразделяют на две группы: промышленно-производственный персонал (ППП), т. е. работники, занятые непосредственно в основном производстве и его обслуживании, и непромышленный персонал, т. е. работники, занятые в непромышленных структурах предприятия (жилищно-коммунальном хозяйстве, медицинских учреждениях, в сфере общественного питания), находящихся на балансе предприятия.

В зависимости от выполняемых работниками функций ППП включает в себя следующие категории работников:

1. Рабочие — работники предприятия, занятые выпуском продукции или способствующие нормальному функционированию производства. Это основная категория работников промышленного предприятия. В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие заняты непосредственно производством продукции (станочники, аппаратчики, операторы и т. д.). Вспомогательные рабочие обслуживают основное производство в ремонтных подразделениях предприятия, контролируют качество поступающего сырья и изготовляемой продукции, обеспечивают транспортировку и складирование, а также снабжение основного производства паром, водой и энергией. Инновации на производстве в большей степени касаются основного производства. Это приводит к уменьшению численности основных рабочих и соответственно к увеличению доли вспомогательных рабочих. Низкий уровень механизации, автоматизации и организации труда на вспомогательных производствах ощутимо влияет на производительность труда в этой сфере.

2. Инженерно — технические работники (ИТР) — это руководители предприятия, их заместители, начальники производственных служб, цехов, отделов заводоуправления, мастера, т. е. работники, занятые организацией и управлением производственного процесса, а также работники научно-исследовательских и проектных организаций.

3. Служащие — работники, которые осуществляют учетную, канцелярскую и административно-хозяйственную работу (бухгалтеры, машинистки, сотрудники отдела кадров, снабжения и т. д.).

4. Младший обслуживающий персонал (МОП) — работники, занятые обслуживанием других категорий работающих и уходом за помещениями (уборщики, гардеробщики, курьеры и т. д.). Охрана — работники военизированной, вахтерской, сторожевой и пожарной охраны. Ученики — лица, проходящие обучение на производстве.

В зависимости от технологической однородности выполняемых работ все работающие подразделяются по профессиям и специальностям. Профессия — вид трудовой деятельности, требующий специальной подготовки для работы в определенной сфере деятельности. Профессии подразделяют на ряд специальностей, например, профессия аппаратчика включает в себя такие специальности как аппаратчик синтеза, аппаратчик ректификации и т. д. Внутри каждой профессиональной группы работников выделяют по квалификации, которая отражает совокупность знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ. В зависимости от уровня квалификации в большинстве отраслей используют 6 тарифных разрядов.

На предприятии для каждой должности и специальности разработаны должностные инструкции, которые представляют собой перечень основных обязанностей, теоретических знаний, практических навыков и прав работника, а также условий, необходимых для их выполнения. Любой работник должен быть ознакомлен с этой инструкцией и соответствовать ее положениям.

Традиционно вопросами управления персоналом на предприятии занимается отдел кадров. Его функции — это прием и увольнение работников, а также организация их обучения, переподготовки и повышения квалификации. Кроме того, часть функций по управлению персоналом выполняют другие отделы предприятия — организации труда и зарплаты, юридический, охраны труда и техники безопасности. Очевидно, что при такой организации невозможна разработка четкой кадровой политики предприятия, поэтому возникает необходимость создания качественно новой структурной единицы в рамках предприятия, которая объединила бы весь комплекс работ по управлению персоналом. Как правило, такие подразделения организуют путем объединения существующих вышеназванных служб. Поэтому значительно расширяется перечень вопросов, находящихся в компетенции такой комплексной службы управления персоналом. Помимо узко кадровых вопросов такие службы разрабатывают систему стимулирования работников, занимаются маркетингом трудовых ресурсов, контролируют вопросы, связанные с профессиональным продвижением кадров, решают правовые вопросы трудовых отношений. Таким образом, вся их деятельность направлена на реализацию кадровой политики и координацию работ по управлению трудовыми ресурсами с другими структурными подразделениями предприятия.

2.3 Система управления персоналом на предприятии Управление трудовыми ресурсами на любом предприятии включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.

Координацию и учет этих интересов охватывает система управления персоналом. Она включает в себя следующие элементы:

планирование трудовых ресурсов;

поиск и отбор работников;

профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации;

оценка трудовой деятельности;

изменение статуса работника.

На практике все эти мероприятия объединяют в оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана подразделениям, которые занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать обширной информацией о составе имеющегося персонала, его структуре (квалификация, численность рабочих, служащих и т. д.), текучести кадров, рабочем времени и его потерях из-за простоев и болезней, заработной плате персонала и расходах на социальные нужды. Подобная информация представляет собой базу данных для принятия решений по кадровым вопросам.