Внутрифирменное планирование и виды планов (можно изменить немного-совершенствование, пути.. .)

Это способствует, как повышению оперативности бюджетного планирования, так как выбор формы не занимает время специалистов, вовлеченных в процесс бюджетирования. Таким образом, для организации стабильной работы и дальнейшего развития возникает необходимость осуществления оперативного контроля деятельности организации как инструмента, позволяющего руководству и сотрудникам хозяйствующего субъекта организовывать исполнение бюджета в соответствии с утвержденными стратегическими планами организации, а также обнаруживать возможные отклонения еще до того, как они произойдут в реальности. Процедура оперативного контроля подразумевает не только оперативный учет фактических данных, но и наличие плановой базы данных, так как бюджет в основном имеет помесячную детализацию, что затрудняет контроль ежедневных показателей. В связи с этим можно сделать вывод, что эффективный оперативный контроль требует определенной технологии оперативного планирования, позволяющей спроецировать плановые показатели бюджета на ежедневную деятельность организации как базу для контроля поступающих фактических данных. Необходимо отметить, что оперативный контроль — достаточно трудоемкая процедура, и ее организация может не дать ожидаемого эффекта, поэтому руководителю нужно выбрать минимальное количество оперативно контролируемой информации, но при этом всестороннее характеризующей о плановом выполнении поставленных задач. Таким образом, оперативный контроль должен быть своевременным и являться связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов. У предприятия ООО «Синтез» нет регламента взаимодействия при сборе и обработке информации для бюджета. Предприятию следует разработать и утвердить бюджетный регламент (Приложение 7), который бы увязывал в едином документе правила взаимодействия в рамках бюджетного процесса. В табл.

20 приведен пример взаимодействия сотрудников в процессе сбора и обработки информации об условно-постоянных расходах производства. Таблица 20Информация о расходах производства

Входящая информация Источник Получатель Вид обработки Результат обработки (вид отчета) Получатель отчета План расхода электроэнергии Энергетик Директор по производству

Согласованиес директоромпо развитию Согласованнаязаявка в планпо накладным расходам Директор по экономике

План расходов на обслуживаниеоборудования Начальник цеха Директор по производству

Согласованиес директоромпо развитию Согласованнаязаявка в планпо накладным расходам Директор по экономике

План расхода ГСМ Водитель-экспедитор производства

Директор по производству

Согласованиес директоромпо развитию Согласованнаязаявка в планпо накладным расходам Директор по экономике

Таким образом, благодаря установлению правил управленческого учета, которые устанавливает бюджетный регламент, его ведение становится «прозрачным» для сотрудников и пользователей управленческой информации. Однако, в процессе оперативного планирования, ведения управленческого учета могут вноситься какие-либо предложения сотрудниками, также могут возникать непредусмотренные вопросы и проблемы, которые необходимо решать оперативно с учетом специфики деятельности данной организации. Итак, на основании проведенного анализа существующей системы бюджетирования и изучения теоретических основ бюджетирования, внесены предложения по осуществлению ряда мер, направленных на устранение слабых мест и повышение результативности бюджетного планирования. Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и (или) к необходимым действиям. Экономические решения называются управленческими, если они разрабатываются и направлены на совершенствование экономических процессов, планирование и управление. Заключение

Менеджмент — это совокупность форм и средств, принципов и методов, а также приемов управления производством, финансами и персоналом с использованием достижений науки управления. Финансовый менеджмент следует определить как часть финансового механизма — систему экономического управления, которая направлена на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. В соответствии с поставленной целью в первой главе курсовой работе были рассмотрены теоретические основы внутрифирменного планирования на предприятиях. Внутрифирменное планирование является составным элементом процесса менеджмента, т. е. управления. Постановка целей в процессе планирования состоит в их четком определении и представлении в общепринятых показателях. Необходимо отметить целесообразность жестких базовых ориентиров в долгосрочном планировании. План задает ориентиры, которые контролируют в ходе мониторинга. Вовторой главе данной курсовой работе рассмотрена система оперативного внутрифирменного планирования (бюджетирования) на примере полиграфического предприятии

ООО «Синтез». Традиционная экономическая теория предполагает полную рациональность в принятии решений, т. е. выбранное решение основывается на рационально определенном лучшем курсе действий из всех возможных, максимизируя или минимизируя, критерий выбора. Большинство решений ООО «Синтез"выбирается с позиций удовлетворительности или достаточности в данных условиях, основываясь на расчетах и здравом смысле. Бюджет на предприятии служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Итак, целью второй части курсовой работы было исследование теоретических аспектов внутрифирменного бюджетного планирования, и разработка рекомендаций по ее совершенствованию системы на примере предприятия ООО «Синтез». В данной главе показано, что на предприятии

ООО «Синтез» выстроена грамотная система внутрифирменного бюджетного планирования, которая позволяет получать необходимые данные для принятия управленческих решений. Однако, в процессе хозяйственной деятельности всегда имеются слабые места, которые могут быть усовершенствованы в целях повышения эффективности, достижения лучших результатов. На основании проведенного анализа существующей системы внутрифирменного бюджетного планирования и изучения теоретических основ данного вопроса внесены предложения по осуществлению ряда мер, направленных на устранение слабых мест в бюджетирование и повышение его результативности. Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия

ООО «Синтез», основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение необходимых для этого мероприятий, а бюджетирование является инструментом для достижения поставленных предприятием целей. Таким образом, организации добьется расширения доли рынка, повышении качества, перейдет на новую кривую жизненного цикла и, соответственно, избежит периода спада. В результате выполнения данной работы можно сделать ряд важных заключительных выводов. Во-первых, внутрифирменного бюджетного планирования — финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия, как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов. Во-вторых, внутрифирменного бюджетного планированияимеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации. В-третьих, системавнутрифирменного бюджетного планирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде. Для предприятий важно в процессе планирования установление целевых показателей. Управление целевыми показателями — это ориентация на новые технологии, управление интеллектуальным капиталом компании и компетенциями сотрудников, а также воспитание особой культуры непрерывного развития и обучения. Итак, цель курсовой работы — исследование теоретических аспектов внутрифирменного планирования, его исследование на примере конкретного предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию на примере конкретного предприятия можно считать выполненной. Терминология

Управление экономикой предприятия — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о функционированииее экономики, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменения цели. Качество экономического управления — совокупность результатов, методов и свойств, которыми обладает экономическое управление, отвечающее потребностям успешного развития предприятия

Эффективность деятельности предприятий — отношение результатов ее деятельности к затратам, направленным на их качественное достижение. Планирование — это осознанное предвидение действий в будущем, моделирование результатов деятельности, поиск благоприятных возможностей, создание условий завтрашнего дня. Стратегическое планирование — набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, которая обеспечивает достижение его целей. Внутрифирменное планирование -процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие фирмы в будущем. Бюджетное планирование — инструменткраткосрочного планирования. Оперативный контроль — трудоемкая процедура, позволяющая спроецировать плановые показатели бюджета на ежедневную деятельность организации. Бюджет движения денежных средств — консолидированный план положительных и отрицательных денежных потоков за весь бюджетный период. Финансовое равновесие — это состояние балансирования между стремлением к доходности и уклонением от риска, между рентабельностью и ликвидностью. Реструктуризация компании — ликвидация отдельных подразделений или выделение подразделений в отдельные бизнес-единицы. Методологическая основа исследования — методы, используемые в исследовательской работе, специальных теоретических знаний и практического опыта. Рациональность в принятии решений-выбор решения, которое основывается на рационально определенном лучшем курсе действий из всех возможных. Управление предприятием — это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая навыков и опыта. Качество управления — качество функционирования объекта управления и качество продукта, создаваемого объектом управления. Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и (или) к необходимым действиям. Оперативное управление финансами — комплексная система мероприятий по распределению и контролю финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности организации в рамках выполнения краткосрочных и среднесрочных планов. Линейная структура управления — это такие отношения между руководителями и подчиненными, при которых вышестоящее звено сосредотачивает функции управления, а объект управления должен выполнять команды от соответствующего субъекта управления. Менеджмент — это совокупность форм и средств, принципов и методов, а также приемов управления производством, финансами и персоналом с использованием достижений науки управления. Финансовый менеджмент — система экономического управления, которая направлена на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Тактика менеджмента — это конкретные приемы и методы для достижения поставленной цели в конкретных условиях

Стратегияменеджмента — способ использования средств для достижения поставленной цели и общее направление развития, которому соответствует набор правил и ограничений для принятия решения. Оперативный менеджментвыполняет корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Целевые показатели — достижимые показатели, устанавливаемые организацией в качестве основополагающих ориентиров. Управление целевыми показателями — это ориентация на новые технологии, управление интеллектуальным капиталом компании и компетенциями сотрудников, а также воспитание особой культуры непрерывного развития и обучения. Список использованной литературы

Нормативно-законодательные

Гражданский Кодекс Российской Федерации. Часть 1, 2, 3. Официальный текст. — М.: Омега-Л, 2006. — 744 с. Трудовой кодекс РФФедеральный закон от 17.

06.1999г. № 181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации» в редакции от 09.

05.2005г., с изменениями от 26. 12. 2005 г. Кодекс об административных правонарушениях РФ (КОАП РФ) Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. — М.: НИЦ «Экономика», 2003. с. 32Основная литература

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2010. с.38Афитов Э. А. Планирование на предприятии: Учеб.

пособие. — Мн.: Высшая школа, 2011.

с. 47Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2009. — с.383Владимирова Л. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб.

пособие. — М., 2010. с. 151Вахрушина М. А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. — М.: Омега-Л, 2009. с.38Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет.

Скарби, Киев, 2009. — с. 189Друри К.

Введение

в управленческий и производственный учет. М.: «Аудит» ЮНИТИ, 2008.

— с. 185Дука Б. Бюджетирование: где «спотыкаются» ваши финансы // Экономика и жизнь. — 2011. — N 12. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб.

пособие в 2 ч. — Мн.: Новое знание, 2010. с. 254Костюкова Е. И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика: Монография / Е. И. Костюкова, А. Н. Бобрышев, В. С. Яковенко и др. Ставрополь: Сев

КавГТУ, 2009. 305 с. Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — 2-е изд., стер. ;

М.: Омега-Л, 2008. с. 26Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России // Финансовый менеджмент. — 2012. — N 2. Савчук В. П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций.

Киев: Издательский дом «Максимум», 2010. — с. 189Царев В. В. Внутрифирменное планирование. — СПб.: Питер, 2009. с. 34 — 47Дополнительная литература

Белкин В.Н., Белкина Н. А. Как управлять трудом. — Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2011. — 36 с. Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов /

Под ред. проф. И. П. Любушина. ;

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — с. 186Манн Р., Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Ю. Г. Жуковой / Под ред. В. Б. Ивашкевича.

— М.: Финансы и статистика, 2010. — с. 185Райн Б.

Стратегический учет для руководителей. — М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2008. -с. 189Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2008.

495 с. Румянцева З. П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. М.: «Инфра-М», 2009. с. 312 Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.

М.: Изд-во РИОР, 2009. с.122Черных И.Н., Хамидуллина 3.Ч. Организация учета затрат по центрам ответственности: Учеб.

пособие. М.: КНОРУС, 2010. 160 с. Хан Дитгер, Хунгенберг Харальд. ПиК: стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем. / Под ред.

Л.Г. Головача, М. Л. Лукашевича и др. — М.: Финансы и статистика, 2008. с. 73 В поисках новых возможностей развития предприятия /Под общей ред. В. И. Усенко, А. М. Макарова. ;

Лисаковск — Челябинск, 2009. с.87Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2012. N 9.

С. 13Юдина Л. Н. Управленческая отчетность организации // Все для бухгалтера. 2011. N 15(96). С.

17 — 24. Интернет-ресурсы

http://www.aup.ru/books/m67/Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебникwww.klerk.ruЖуравлев В. В., Савруков Н. Т. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия — статья опубликована на сайте

http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics₁.shtml#multiples — статья «Финансовый менеджмент»

http://www.botanik-plus.ru/ - электронная библиотека;

http://www.consultant.ru/online/base/- справочно-правовая система.

http://www.unilib.org/page.php?idb=1&page=20 400 — электронная библиотека

http://www.bupr.ru/litra/books/book1/?leaf=tema51.htm- электронный информационный портал;

http://www.rusconsult.ru/.-причины «высокой смертности» малых предприятий.

http://www.audit-it.ru/.-отчетность субъектов малого предпринимательства. Приложение 1Модель формирования сбытовой политики организации┌────────────────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌────────────────────────┐│ Среда │──>│Общие цели организации│ ┌>│ Планирование сбыта │├────────────────┬───────────────┤ ├──────────────────────┤ │ ├────────────────────────┤│Внешняя│Внутренняя │ │1. Максимальные │ ││Анализ рыночной │├────────────────┼───────────────┤ │устойчивость и │ ││конъюнктуры и рыночных ││Система│Финансовая │ │эффективность │ ││возможностей ││общественных│Техническая │ │функционирования │ ││организации; ││отношений: │Технологическая││организации │ ││планирование ││идеология, │Кадровая │ │2. Удовлетворение │ ││ассортимента и ││экономика (в том│Организационно-││материальных и │ ││определение цен; ││числе уровень │структурная │ │духовных потребностей │ ││разработка сбытовых ││развития │ ││собственников и │ ││стратегий маркетинга ││рынков), │ ││персонала │ ││и планов сбыта ││политика │ │ │3. Удовлетворение │ │ └────────────────────────┘│(политическая │ ││материальных и │ │ /│ /││устойчивость), │ ││духовных потребностей │ ││││право (в том │ ││общества │ │ │/ ││числе │ │ └──────────────────────┘ │ ┌──────────────────────┐││законодательная │ ││││ Задачи сбыта │││база рыночного │ ││ иерархия │ ├──────────────────────┤││типа), │ ││ целей │ │Формирование │││социально- │ ││ организации │ │предпочтений │││культурная и │ ││││потребителей и │││научно- │ │ │/ │ │стимулирование их к │││техническая │ │ ┌──────────────────────┐ │ │покупкам; налаживание │││сферы. │ ││ Цели сбыта │──>│контактов и заключение│││Субъекты │ │ ├──────────────────────┤ │договоровс │││внешней среды: │ │ │1. Извлечение │ │покупателями; │││потребители, │ ││предпринимательской │ │обеспечение │││посредники, │ ││прибыли │ │взаимовыгодности │││общественность, │ │ │2. Удовлетворение │ │сделок; хранение и │││финансовые │ ││потребительского │ │подготовка готовой │││институты, │ ││спроса │ │продукции к продаже; │││органы │ │ │3. Завоевывание │ │отгрузка (поставка) │││государственного│ │ │(сохранение) доли │ │продукции; │││управления, │ ││рынка │ │обеспечение погашения │││прочиеучастники│ │ │4. Достижение │ │дебиторской │││рыночных │ ││превосходства над │ │задолженности │││отношений │ ││конкурентами │ └──────────────────────┘│└────────────────┴───────────────┘ └────────┬─────────────┘ /│ │ /│ Цели сбыта — цели 1-го уровня │ ││ │ декомпозиции общих │/ │/ │ │ целей организации ┌───────────────────────────────────────────────────┐ │ │ Сбытовая политика │ │ Обратное воздействие ├───────────────────────────────────────────────────┤└──────────────────────────┤Политика товародвижения (распределения); ценовая │ —————————— │политика; договорная политика; товарная политика; │ / Учет и контроль │инкассационная политика; политика формирования │/ результатов сбытовой <———>│спроса и стимулирования сбыта (реклама, сервис, │ политики (объемы продаж,/ │коммерческое кредитование, скидки); политика │ издержки сбыта и т. д.)/ │транспортировки продукции; сбытовые стратегии │ —————————— │маркетинга; организационные, материально- ││технические и прочие аспекты сбыта │ └───────────────────────────────────────────────────┘Приложение 2Полная система бюджетов полиграфического предприятия ООО «Синтез» ┌───────────────────┐ ┌───────────────┐ ┌─────────────────────┐│ Производственная ─┼>│Бюджет продаж ─┼>│ Бюджет расходов ├──┐│ программа, │ │││ на продажу │ ││ портфель заказов │ └───────┬───────┘ └─────────────────────┘ │└───────────────────┘ │/ │ ┌───────┴───────────────────────────────┐ │ │ Бюджет затрат на выполнение │ │ │ полиграфических работ │ │ └───────┬───────────────────────────────┘ │ ┌───────────────────┼────────────────────┐ │ │/ │/ │/ │┌─────────┴─────────┐ ┌───────┴─────┐ ┌────────────┴──────────┐ ││Бюджетматериальных│ │ Бюджет фонда││Бюджетпроизводственных│ ││ затрат │ │ оплаты труда│ │ накладных расходов │ │└─────────┬─────────┘ └───────┬─────┘ └────────────┬──────────┘ │ └───────────────────┼────────────────────┘ │ │/ │┌───────────────────┐ ┌───────┴───────────────────────────────┐ ││ Бюджет ─┼>│ Бюджет совокупных затрат │ ││ управленческих │ │ на выполнение полиграфических работ │ ││ расходов │ └──────────┬────────────────────────────┘ │└───────────────────┘ │ │ ┌──────────────────────┘ │ │/ │┌─────────┴────────┐ ┌──────────────────┐ ┌───────────────┐ ││Оперативныйбюджет│<->│Генеральныйбюджет│<->│Финансовыйплан│ │└──────────────────┘ └──────────────────┘ └───────┬───────┘ │ /│ │ ┌────────────────────────────────────┐ │ │ │ Бюджетный баланс ├───┘ │ └──────────────/│───────────────────┘ │ │ │ ┌───────────────┼────────────────────┐ ││Бюджетный отчет о прибылях и убытках│ │ └──────────────/│───────────────────┘ │ │ │ ┌───────────────┼────────────────────┐ │ │ Бюджет движения денежных средств │ │ └────/│/│——/│—-/│/│──────────┘ │ │ │││││┌─────────────────┐│ │ ││ │┌──────────────────────┐ ││ Бюджет ├┘ │ ││ └┤ Бюджет поступлений │<�─┘│ капиталовложений│ │ │││ от продаж │└─────────────────┘ │ ││ └──────────────────────┘┌─────────────────┐ │┌─────┼────┐│ ┌──────────────────────┐│ Бюджет погашения├───┘│Налоговый│└───┤ Бюджет прочих ││кредитов и займов│ │ бюджет │ │финансовыхпоступлений│└─────────────────┘ └──────────┘ └──────────────────────┘Приложение 3Приложение № 1к Приказу Министерства финансов

Российской Федерацииот 02.

07.2010 № 66н (в ред. Приказа Минфина РФот 05.

10.2011 № 124н)Бухгалтерский балансна2012г. Коды

Форма по ОКУД710 001

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «Синтез»

по ОКПОИдентификационный номер налогоплательщика

ИННВид экономическойдеятельностипо

ОКВЭДОрганизационно-правовая форма/форма собственности16по ОКОПФ/ОКФС65Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ384 (385)Местонахождение (адрес) НаНа 31 декабря

На 31 декабря

На 31 декабря

Пояснения 1Наименование показателя 22 012 г.

32 011 г.42 010г.

5АКТИВI. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы

Результаты исследований и разработок

Нематериальные поисковые активы

Материальные поисковые активы

Основные средства524 947

Доходные вложения в материальные ценности

Финансовые вложения

Отложенные налоговые активы

Прочие внеоборотные активы

Итого по разделу I524947II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы229 410 231 025

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

Дебиторская задолженность1 586 567 611

Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) Денежные средства и денежные эквиваленты947 677 600

Прочие оборотные активы

Итого по разделу II482722672236БАЛАНС487 623 192 283

На31 декабря

На 31 декабря

На 31 декабря

Пояснения 1Наименование показателя 22 012 г.

32 011 г.42 010г.

5ПАССИВIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)

Собственные акции, выкупленные у акционеров ()7()()Переоценка внеоборотных активов

Добавочный капитал (без переоценки) Резервный капитал

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

Итого по разделу III243612601050IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства

Отложенные налоговые обязательства

Оценочные обязательства

Прочие обязательства

Итого по разделу IVV. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства31 228 220

Кредиторская задолженность212 810 311 013

Доходы будущих периодов

Оценочные обязательства

Прочие обязательства

Итого по разделу V244010591233БАЛАНС487 623 192 283

Руководитель

Главныйбухгалтер (подпись)(расшифровка подписи)(подпись)(расшифровка подписи)"13"марта2013г.Приложение 4Отчет о финансовых результатахза12 месяцев2012г. Коды

Форма по ОКУД710 002

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «Синтез»

по ОКПОИдентификационный номер налогоплательщика

ИННВид экономическойдеятельностипо

ОКВЭДОрганизационно-правовая форма/форма собственности1765по ОКОПФ/ОКФСЕдиница измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ384 (385)ЗаЗаПояснения1Наименование показателя 22 012 г.

32 011 г.4Выручка 5 195 430 155 040

Себестоимость продаж (133 970)(106 120)Валовая прибыль (убыток)

Коммерческие расходы (38 710)(29 590)Управленческие расходы ()()Прибыль (убыток) от продаж2 275 019 330

Доходы от участия в других организациях

Проценты к получению

Проценты к уплате ()()Прочие доходы2340

Прочие расходы ()(1920)Прибыль (убыток) до налогообложения2 275 019 750

Текущий налог на прибыль (5460)(4740)

в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)Изменение отложенных налоговых обязательств

Изменение отложенных налоговых активов

ПрочееЧистая прибыль (убыток)

Руководитель

Главныйбухгалтер (подпись)(расшифровка подписи)(подпись)(расшифровка подписи)"30"марта2013г.Приложение 5Причины неэффективного управления предприятием

Приложение 6Меры по повышению эффективности управления предприятием

Повышение эффективностиуправления оборотным капиталом

Минимизация текущей финансовой потребности

Сбалансированность политики формирования дебиторской задолженности и финансирования оборотного капитала

Эффективное использование оборотного капитала

Использование коммерческого кредита

Увеличение оборачиваемости оборотного капитала

Переход на умеренную политику финансирования оборотного капитала

Заключение

договора овердрафт

Ускорение инкассации дебиторской задолженности

Повышение уровня заемного капитала по отношению к собственному

Предоставление скидок дебиторам за сокращение сроков возврата платежей

Приложение 7Бюджетный регламент ООО «Синтез"1.

1.Общие положения

Бюджетный комитет создается как рабочий орган совета директоров для организации контроля функционирования бюджетного процесса на предприятии, исполнением всех положений о бюджетировании и финансовом планировании. На него возлагается общее руководство бюджетным процессом и принятие соответствующих решений. Устанавливается двухуровневая система контроля формирования и исполнением бюджетов предприятия. Первый уровень: формирование бюджетов осуществляется в рамках полномочий бюджетной группы. При разработке бюджетов на данном уровне определяется, на какие финансовые показатели ориентируется предприятие, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно, определяя приоритеты для руководителей и менеджеров всех уровней. Финансовая ответственность бюджетной группы заключается в обеспечении соответствия потребляемых ресурсов в натуральном и стоимостном выражении и их расходования на работы и мероприятия по проектам, запланированным на период величинам, так же привязанным к проектам. За правильное распределение ресурсов, полученных для деятельности по проектам в соответствии с производственными планами бюджетная группа должна быть ответственна перед предприятием. В состав рабочей группы входит: руководитель предприятия, руководители подразделений предприятия. Второй уровень: Решение бюджетной группы утверждает совет директоров. Принципы бюджетирования

Бюджетное планирование базируется на принципах единства, непрерывности, гибкости и точности. Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения (центры ответственности), участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели — созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана. Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений фактических условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения. Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны по возможности точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

1.2. Основные задачи и функции

Для эффективного процесса управления предприятиями, эффективности управленческих решений и оптимального распределения ресурсов между направлениями бизнеса Группы компаний бюджет (Бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), операционный бюджет (ОБ)) служит одним из механизмов достижения целей и задач, поставленных БК перед центром финансовой ответственности (ЦФО) (перечень ЦФО по типам представлен в приложении № 1) .Основой для составления бюджета является бизнес идея, для осуществления которой создается соответствующая структура, определяется штат персонала, ее реализующий, и разрабатывается план мероприятий. Любая бизнес идея направлена на получение прибыли. Прогнозное ее значение определяется в бизнес-плане. Руководитель предприятия, руководитель департамента формируют пути реализации бизнес идеи, где главным критерием является конечный результат в соотношении «цена-качество» при максимально возможном отсутствии экономических и политических рисков для предприятия. Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств). Бюджеты разрабатываются для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности. Цель бюджетирования — создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном на систематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составления бюджетов и проведении план-фактового контроля исполнения бюджета в сравнении с данными бухгалтерского учета. Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета 1.

2. Бюджетный период

Временной период бюджетирования календарный год с делением по кварталам. 1.

3.Виды и система бюджетов

Все бюджеты, формируемые в системе управленческого учета организации, можно разделить на текущие операционные бюджеты и финансовые планы. Процесс бюджетирования включает несколько стадий:

разработка планов деятельности по организации в целом, а также с выделением структурных подразделений — при участии руководителей всех центров ответственности;

— консолидация бюджетов подразделений в генеральный бюджет;

— обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

— определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

— внесение корректировок в планы на основе предложенных поправок. Бюджетное планирование состоит из разработки бюджетов подразделений с последующей консолидацией их в генеральный бюджет организации. 1.

4. Порядок и сроки предоставления информации в процессебюджетирования

Порядок представления информации при формировании бюджета. Порядок представления информации в процессе формирования бюджетов

Бюджет по статьямзатрат

Подразделение, ответственное за формирование

Согласующие подразделения

УтверждениебюджетаСрок утверждения

Бюджет доходов

Финансовый менеджер, юридический отдел

БухгалтерскаяслужбаФин.директор

За 20 дней до начала периода действия бюджета

Фонд опла-ты труда

Бухгалтерия Финансовый менеджер

Отдел персонала

Фин.директор

За 10 дней до начала периодадействия бюджета

Административные затраты

Финансовый менеджер

Бухгалтерскаяслужба, снаб-женческаяслужба

Фин.директор

За 10 дней до начала периода действия бюджета

Прочие расходы

Финансовый менеджер

Финансовая служба, бух-галтерскаяслужба

Фин.директор

За 10 дней до начала периода

Погашение кредитов

Финансовый менеджер

Бухгалтерская служба

Фин.директор

За 10 дней до начала периода

Налоги и платежи вовнебюджет-ные фонды

Бухгалтерия-Фин.директор

За 10 дней до начала периода действия бюджета 1.

5. Контроль исполнения бюджета Анализ ежемесячного исполнения бюджета проводится по каждой статье и центру финансовой ответственности. Отчеты предоставляются не позднее 10 числа, следующего за окончание квартала месяца.