Набор персонала

— Известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством фирмы?- Хотите ли вы поменять свой должностной статус?- Хотите ли вы работать по другой специальности? г) Социальные- многолетняя привычка работать в данном коллективе;- возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;- ощущение своей нужности людям;- другие_____________________________________________________д) Самоуважение- Ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу;- Получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность?- Ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии?- Самостоятельность в принятии решений;- другие_____________________________________________________е) Самовыражение- Выполняемая вами работа является наиважнейшим делом вашей жизни;- Реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства?- Работа дает вам возможность выразить себя;- Ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда?- другиеж) Потребности высшего порядка- Потребность власти — желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения целей своей организации?- Потребность успеха;- Потребность в причастности к чему-либо или кому-либо;- другие_____________________________________________________Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что больше всего он хочет получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении беседы также желательно выяснить, какие взгляды общественно-политического характера исповедует кандидат, какие интересы у него в частной жизни, чем он увлекается. Профессиональный менеджер обязательно будет интересоваться не только информацией, связанной с трудовой деятельностью кандидата, но и значительно более широким кругом вопросов, так как заинтересован в скорейшей адаптации нового работника. Для этого можно задать претенденту ряд вопросов.

1. Каково семейное положение претендента? В данном случае следует выяснить в ходе беседы, холост (не замужем), разведен (на) претендент (ка), или же у него (нее) благополучная семейная жизнь, дети и т. д. Это позволит в зависимости от возраста человека, принимаемого на работу, определить наклонности его характера или наличие каких-либо комплексов. Как правило, семейный человек заинтересован в том, чтобы лучше работать и больше зарабатывать, дорожит своим местом, боится потерять его, тогда как свободный от семейных уз работник более мобилен и может легко поменять работу, если она его по каким-либо причинам не устраивает.

2. Как претендент уживается в коллективе? Здесь следует выяснить, сколько мест работы сменил претендент и по каким причинам, как долго работал на каждом из них, желательно изучить рекомендательные письма или отзывы с предыдущего места работы. Таким образом, можно выяснить, не склонен ли он к конфликтам, не является ли «летуном» и т. п.

3. Какие у претендента склонности, привязанности, увлечения? (Позволяет определить общий кругозор человека).

4. Принимал ли он участие в общественной жизни коллектива? (Участие в корпоративных мероприятиях, способствующих формированию единой управленческой команды. В чем заключалась его непосредственная роль?).

5. Имеются ли у претендента вредные привычки? (Склонность к курению, алкоголю, приему наркотиков). Обычно такие наклонности можно определить по соответствующему поведению субъекта.

6. Есть ли у претендента склонность к образованию и самообразованию? (Здесь важно не только выяснить, стремится ли он повышать свой профессиональный уровень и квалификацию, получить дополнительное образование и т. п., но и есть ли у него желание изучать иностранные языки, любит ли он путешествовать, какого рода художественную литературу читает. Посещает ли претендент театры, концерты, какие фильмы предпочитает смотреть и т. д.)7. Свойственно ли ему гуманистичное отношение к живой природе? Любит ли он животных? Есть ли у него домашние животные? Как он относится к маленьким детям?8. Есть ли у него желание зарабатывать деньги и делать карьеру? Утвердительный ответ на этот вопрос свидетельствует о самоутверждении личности в жизни и готовности бороться за достижение поставленных целей.

9. Каково отношение претендента к достижениям научно-технического прогресса? Нравится ли ему работать с ПЭВМ, водить автомобиль, пользоваться различной бытовой техникой на работе и дома. Отрицательный ответ на данный вопрос может свидетельствовать об определенном консерватизме или страхе перед техникой (встречаются люди, считающие технику происками дьявола).

10. Как претендент воспринимает рекламу различных товаров и услуг? Положительный ответ, скорее всего, сообщит о наличии у человека потребности к познанию и изучению нового, а также об определенной любознательности. Отрицательный — о склонности к уходу в свой собственный мир, а также о том, что этот человек может быть раздражительным или занудливым.

11. Какие чувства вызывает у него свобода совести? Здесь очень важно выяснить, относится ли человек к различным религиозным направлениям с безразличием или же исповедует какую-либо религию. Во втором случае необходимо установить, не проявляет ли он склонности к миссионерству и желанию обратить в свою веру наибольшее количество людей. В подобном случае в коллективе могут возникнуть серьезные проблемы. Однако выяснять эти вопросы надо деликатно, чтобы не оскорбить религиозныхчувств претендента.

12. Есть ли у претендента какие-либо политические взгляды? Является ли он активным сторонником или членом какой-либо партии или движения? Выводы, которые следует сделать из ответов на данные вопросы, во многом схожи с теми, что мы рассмотрели, обсуждая предыдущий вопрос. Это далеко не полный перечень вопросов, которые следует задавать вперемежку с вопросами профессионального характера, приведенными выше. Для того чтобы правильно произвести расстановку вновь набранного персонала, необходимо учитывать характерологические особенности работников, а также типы их темпераментов. Достаточно часто, особенно в государственных организациях, конкретную работу поручают имеющемуся работнику без учета его особенностей, и он ее с треском проваливает.

И дело тут не в способностях, не в лености, а в том, что каждый человек имеет определенную «акцентуацию», то есть «слабые места» характера. Он может быть интровертом, то есть человеком, углубленным в свой внутренний мир, в свои мысли, любящим работать индивидуально. При этом он может принести значительную пользу организации. Большой процент системных разработчиков, тестировщиков и других специалистов, работающих с ПЭВМ, являются по своему складу характера интровертами. Если таким людям поручить коллективную работу по поиску решений, управление персоналом или проведение PR-акций, то их усилия скорее всего окажутся напрасными и не приведут к желаемому результату.

Данные виды деятельности следует поручать работникам с экстравертированным типом личности, то есть коммуникативным, умеющим работать в команде. Если же им делегировать полномочия по разработке каких-либо технических или технологических идей в индивидуальном порядке, то они также вряд ли успешно справятся с поставленной задачей. Существуют и многие другие акцентуации характера, а также различные типологии личности. В настоящее время разработано множество психологических рекомендаций о том, какими видами деятельности следует заниматься людям с разными типами характера. Однако, разделение работников на интровертов и экстравертов в процессе труда и при расстановке кадров очень важно. Всемирно известным и широко применяемым (особенно в иностранных компаниях) тестом является проверка интеллектуального коэффициента (IQ). Этот тест разработан английским психологом немецкого происхождения Гансом Юргеном Айзенком (1916 — 1997).Он может использоваться как для определения собственного коэффициента интеллекта, так и при конкурсном тестировании при приеме на работу или учебу. Результаты большого числа тщательно спланированных исследований подтверждают заключение о том, что IQ-тест обнаруживает значительное соответствие измеренного коэффициента интеллекта успехам людей в работе или учебе. В армии США с сороковых годов XX века проводится общеармейское классификационное тестирование, например при подготовке пилотов. У студентов университетов можно ожидать IQ в среднем от 125 пунктов в первый год обучения до 140 при получении степени бакалавра (через четыре года обучения). Считается, что человеке IQ менее 115 вряд ли может рассчитывать на то, чтобы успешно сдать вступительные экзамены и быть принятым в университет.

Руководители и специалисты высшей квалификации обнаруживают IQ в среднем около 153. Тест содержит 40 задач, ответы на которые надо дать за 30 минут. Сложность задач возрастает к концу теста, все задачи имеют решение. Любой человек способен правильно решить некоторое число задач, но практически никто не сможет правильно ответить на все вопросы в отведенное время. Если человек не смог ответить на вопрос, то ему лучше оставить его и перейти к следующему (после сороковой задачи снова будут предложены те, что остались без ответа, и в оставшееся время можно попытаться решить их). Справа на табло высвечивается отсчет времени. Ответ, введенный после истечения 30 минут, не засчитывается. После завершения тестирования на экране появляется график зависимости коэффициента интеллекта от возраста испытуемого (имя и возраст вводятся перед началом тестирования).

Для лиц различных категорий умственного развития коэффициент IQ будет представлен точкой на экране и соответствующим числом. Следует отметить, что даже адаптированные к российским условиям тесты IQ не всегда справедливо отражают реальность и часто высокообразованные люди, компетентные специалисты получают очень низкий интеллектуальный коэффициент. Поэтому доверять только данному тесту при приеме кандидатов было бы ошибочно. Более простым видом оценки способностей работника является тест «Корректурная проба». Он может применяться при проверке любых работников умственного труда, а не только корректоров в издательском деле. Данный тест позволяет изучить работоспособность, переключаемость, объем внимания и концентрацию работника по корректурным таблицам. В основу теста положена заимствованная из психологии труда проба Бурдона. Задача заключается в вычеркивании и подчеркивании букв. Просматривая буквенную таблицу, человек должен вычеркивать букву «А», а букву «К» — подчеркивать. Работать следует в течение 8 минут максимально быстро и внимательно. Через 4 минуты после начала работы специалист, проводящий тест, говорит слово «черта».

Кандидат должен остановить работу и поставить вертикальную черту. Затем кандидат должен продолжать работу, изменив образ действий: букву «А» следует подчеркивать, а букву «К» — вычеркивать. Когда истекут 8 минут, специалист, проводящий тест, произносит «черта — конец работы», и кандидат должен поставить вертикальную черту. Обработка результатов дает оценку переключаемости и работоспособности, которая производится в баллах по девятибалльной системе. Еще одним тестом, который можно использовать при приеме на работу, является исследование зрительной и слуховой памяти. В основу теста положены методики «память на числа», «память на слова». Кандидату предъявляется в течение 30 секунд таблица с 10 четко напечатанными двузначными числами или 10 однои двухсложными словами, не связанными друг с другом логическим смыслом. Когда таблицу убирают, обследуемый в течение 1 минуты записывает на бланке запомнившиеся числа и слова.

Можно также предложить воспроизвести те же числа или слова через 30- 40 мин, один час, сутки и т. д. для определения объема долговременной памяти[15, с. 136 — 137]. Существуют и многие другие тесты, применяемые в зависимости от специфики работы, а также профессионального образования менеджера по персоналу (психологического, социологического, управленческого) и его опыта работы. Напомним еще раз о том обстоятельстве, что претенденты, занимающиеся поиском работы, проходят большое число тестов в различных компаниях и могут просто научиться правильно отвечать на них, не обладая при этом должными деловыми качествами, что потом обязательно скажется на выполнении ими своих служебных обязанностей. Поэтому было бы ошибкой слепо доверяться результатам тестирования. Заключение

Не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять набор персонала. Руководители илименеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска, как правило, следует использовать, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов, количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим. Следует вспомнить и о расходах.

Стоимость подбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников компании, задействованных в подборе, оплатой внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Большая часть этих ресурсов привлекается на этапе поиска, что делает его самым дорогостоящим. Стоимость этапа отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным кадровиками, линейными менеджерами и внешними консультантами на проведение интервью и оценку кандидатов. Очевидно, что если цель компании -экономия средств, то поиск должен быть осуществлен без привлечения внешних рекрутеров и консультантов, что существенно увеличит временные затраты и может повлиятьна результат. Насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат. Качество отбора, в свою очередь, зависит от точности сформулированных требований и критериев отбора. Все эти три координаты -стоимость, время, качество -имеют между собой не явную, но прямую и четкую связь. Уменьшая качество работы, вы минимизируете прямые финансовые затраты; делая поиск более скрупулезным -увеличиваете количество кандидатов и сложность методик оценки, тем самым увеличивая время, необходимое для проведения отбора.

Это приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте (в случае, если в вашей фирме нет менеджера по персоналу), а значит, упущенной прибыли, и возможно, и прямым убыткам. Итак, принимая решение о том, каким образом осуществлять поиск и подбор персонала, важно не только понимать, какие преимущества принесет вам тот или иной метод, но и учитывать проблемы, которые могут возникнуть при его применении. Библиография

Аникин Б.А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. — М.: Инфра-М, 2007. — 288 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.

— СПб.: Питер, 2004. — 824 с. Боуз Р. Интервью по компетенциям. Отбираем лучших, избавляемся от остальных. -

М.: Издательство ГИППО, 2009. — 208 с. Жув Д., Массони Д. Подбор персонала. — СПб.: Нева, 2003.

— 96 с. Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. — М.: Альпина Паблишер, 2011.

— 272 с. Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. -

М.: Эксмо, 2010. — 304 с. Кинан К. Подбор персонала, М.: Эксмо-Пресс, 2007. — 80 с. Коршунов В., Кустова А.

Подбор персонала для ресторанного бизнеса. — М.: Ресторанные ведомости, 2008. — 144 с. Лоренц М. Собеседование при приеме на работу.

— М.: Омега-Л, 2007. — 144 с. Рудавина Е. Р., Екомасов В. В. Большая книга директоров по персоналу. -

СПб.: Питер, 2011. — 368 с. Руденко А. М. Психологический практикум. — Ростов н/ Д: Феникс, 2008. — 492 с. Рыкова Е. В. Как оценить работника за 15 минут? Методики подбора персонала.

— Ростов н/ Д: Феникс., 2007. — 400 с. Слепцова А. С. Подбор и найм персонала. Как оценить человека за час. -

М.: АСТ: Астрель, 2007. — 317 с. Терентьева Т. А., Имаева А. А., Подбор персонала: практические инструменты и приемы. — М. Эксмо, 2010. — 400 с. Шапиро С. А. Управление человеческими ресурсами.

— М.: Гросс

Медиа, 2005. — 304 с.