Разработка маркетинговой стратегии предприятия индустрии гостеприимства (туристическая фирма)

В целом по затратам на маркетинг, связанным с освоением рынка (т.е. организацией информирования широкой публики и потребителей об имеющихся туристских услугах, налаживанием связей с общественностью, организацией рекламной кампании), в странах с развитой экономикой лидируют национальные бюро по туризму (50% от всех затрат на маркетинг), затем идут туристские агентства (35%), авиакомпании (25%); туроператоры тратят на эти цели не более 3% от своих затрат на маркетинг, так как основные их расходы в этой сфере связаны с выпуском дорогостоящей информационно печатной продукции (каталогов, различных буклетов и т. п.) [10.74]. Рассматриваемая компания имеет затраты на маркетинг в размере 3,5%, что соответствует общим тенденциям.

Можно выделить несколько основных ключевых моментов, на которые следует обратить внимание при организации изменений в деятельности компании.

При разработке нового туристского пакета услуг следует представлять себе, на какого покупателя он ориентирован. Необходимо принять во внимание сложившийся образ покупателя при проведенном анализе потребителей предприятия. Для удержания и укрепления занимаемых позиций и для дальнейшего развития компании необходимо активизировать маркетинговые исследования.

Большим упущением в деятельности компании можно считать отсутствие целенаправленного отслеживания и сбора информации о конкурентах компании. Такое положение дел приводит к тому, что компания не сразу реагирует на изменившиеся предложения конкурентов, которые могут предлагать туры по более низкой стоимости, или более интересные предложения. Для решения этой проблемы необходимо создать четкую базу данных по конкурентам предприятия, и поручить службе маркетинга понедельно отслеживать предложения конкурентов, для того, чтобы наиболее быстрым образом реагировать на меняющуюся ситуацию.

Компании необходимо увеличить продажи в межсезонье путем активизации рекламы, подборам турпакетов, соответствующих спросу и финансовым возможностям клиентов. Для этого необходимы предварительные маркетинговые исследования клиентских предпочтений.

Также компании необходимо увеличить свою долю на региональном рынке путем развития филиальной системы и привлечению к сотрудничеству региональных агентств. Необходимо отслуживать эффективность региональных каналов коммуникаций для целенаправленного размещения рекламы. Открытию новых филиалов также должны предшествовать предварительно-оценочные маркетинговые исследования, отражающие потенциальную емкость рынка, спектр и политику конкурентов, возможность поглощения региональных фирм.

Кроме того, в настоящее время в связи с политическими волнениями в Египтетурпоток туда сокращен, следовательно — необходимо перенаправить туристов по другим направлениям, предлагая им эффективную ценовую замену. Сокращение этого направления вызывает как проблему, т.к. у Египта было много приверженцев, так и новые решения, т.к. дает фирме возможность активизировать менее популярные направления и увеличить турпоток.

Также для увеличения своего конкурентного преимущества рекомендуется активизировать разработку новых турпродуктов.

Выводы по второй главе:

1.Компания ООО «Мондиаль Тур» прибыльна и финансово-устойчива.

2. Темпы роста заработной платы (0% в 2011 г.) не превышают темпов роста производительности (1,8%) в 2011 году, что говорит об эффективности использования трудовых ресурсов.

Уровни рентабельности продаж и рентабельности деятельности ниже среднего и составляли в 2010 году 4,5% и 4,8% соответственно. А уже в 2011 году, произошел рост затрат на 1 руб. оказываемых услуг и показатели эффективности деятельности снизились. Рентабельность продаж в 2011 году составила 4,6%, что на 0,4% меньше, а рентабельность деятельности уменьшилась на 0,44% и составила 4,28%.

3.По структуре продаж турпродуктов в 2011 году произошли отрицательные изменения по Египту, Италии и Франции.

Наиболее прибыльными направлениями являлись Таиланд, Турция и Испания, что соответствует тенденциям рынка в целом.

4.В целом, недостатком существующей маркетинговой стратегии можно назвать отсутствие развития. Существующие стратегии (сохранения роста и оборонительная) не дают компании возможности развивать свою деятельность и предполагают только удержание существующих позиций. Такие стратегии не имеют перспективы, так как рынок высококонкурентен и другие компании, развиваясь, могут вытеснить ООО «Мондиаль Тур» с рынка. Таким образом, для совершенствования деятельности компании рекомендуется изменить действующую стратегию.

Глава 3. Совершенствование и разработка маркетинговой стратегии

3.1 Совершенствование действующей стратегии

Миссия ООО «Мондиаль Тур»:

Стать лидером по продаже туристических маршрутов, стать одной из ведущих фирм, предлагающей туристические услуги и стараться учитывать все интересы и пожелания своих клиентов.

Стратегические цели компании:

— завоевание новых рынков;

— увеличение существующей доли рынка;

— снижение издержек существующих бизнес-процессов;

— формирование оптимального ассортиментного портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации услуг.

Тактические цели:

— расширение доли рынка и рост продаж, соответственно на 5 и 10%;

— сокращение разрыва количества реализуемых путёвок в летний и зимний сезоны.

Для выбора стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (табл.

3.1).

Таблица 3.1

Матрица Ансоффа.

Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель услуг, а также действовать на новом рынке (региональная экспансия) с имеющимися услугами и с усовершенствованным портфелем услуг.

Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы: товарная экспансия (1), диверсификация (2), стратегия развития рынка (3).

Альтернативы-это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии:

1.Повышение качества обслуживания посетителей;

2.Рост доли рынка;

3.Увеличение прибыли.

Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5. Оценка проводилась экспертной комиссией, состоящей из собственников и генерального директора сети.

Таблица 3.2

Критерии выбора альтернатив Критерии Альтернатива 1- товарная экспансия Альтернатива 2- диверсификация Альтернатива-3 развитие рынка Повышение качества обслуживания 3 5 3 Рост доли рынка 3 3 5 Увеличение прибыли 5 5 5 Сумма 11 13 13

По результатам наибольшие баллы набраны двумя альтернативами: стратегией диверсификации и стратегией развития рынка. Одна из этих стратегий — диверсификация согласно табл.

1.2 требует увеличения расходов в 12−16 раз, а возможность успеха всего5%, поэтому на данном этапе такая стратегия не рекомендуется. В данном случае компании можно порекомендовать стратегию развития рынка. Под развитием рынка будем понимать региональную экспансию и совершенствование портфеля услуг.

Конкретизируем функциональные стратегии.

1.Товарная стратегия. Разработка новых продуктов. В качестве нового продукта можно предложить организацию корпоративных туров. Для этого необходимо заключить договора на обслуживание с рядом крупных компаний.

Рынок корпоративного туризма в среднем растет на 25−30% в год. По оценкам экспертов, наиболее динамично растет сегмент инсентивтуров, чей рост ежегодно составляет порядка 40%.Хотя деловые путешествия в общем потоке составляют всего 20−25%, на них приходится до 60% общего оборота туриндустрии. Специалисты компании Advito, являющейся независимым консультантом BCD Travel, отмечают, что в 2012 году затраты на деловые путешествия во всем мире возрастут на 4−6%.По прогнозам Всемирного совета по путешествиям и туризму, к 2020 году объем российского рынка делового туризма достигнет 18,4 млрд. долларов. Это означает трехкратный рост по сравнению с нынешними показателями[30].

Основными отличиями корпоративного туризма от массового туризма являются качество и класс обслуживания, независимость от сезона, большие финансовые возможности корпоративного туриста, наличие стабильной тенденции сокращения продолжительности туров с одновременным увеличением их количества.

Услуги корпоративного туризма подразумевают не только отдых, но и организацию туров делового характера, связанных с проведением выездных семинаров и выставок. Регулярно для сотрудников корпорации корпоративными туристическими компаниями организовываются различного рода поездки: деловые туры, инсентив — туры, лечебные туры, рекреационные туры и др. В настоящее время в России услуги корпоративного туризма наиболее востребованы в индустрии нефтедобычи и нефтепереработки, ювелирной промышленности, в отрасли медицинского оборудования, в фармацевтическом секторе, а также в банковской сфере. При этом прослеживается тенденция к снижению продолжительности поездок с одновременным увеличением общего количества поездок. Продолжительность корпоративного тура варьируется в зависимости от типа тура. Средняя продолжительность деловых поездок находится в пределах 3 дней, в то время как туры, связанные с отдыхом, занимают в среднем 10 дней.

Корпоративные туры организовываются в различных ценовых категориях, исходя из важности мероприятий. При организации тура VIP-класса привлекаются услуги контрагентов самого высокого уровня: пяти-звездные отели, рестораны наивысшей ценовой категории, специальное обслуживание в аэропортах, перелеты первым классом или специально арендованным самолетом, индивидуальный трансфер на машинах класса «L». Туры бизнес-класса предусматривают размещение в гостиницах категорий 4−5 звезд, перелет регулярными авиарейсами бизнес-классом, индивидуальный трансфер и услуги гида. Обслуживание в экономическом классе предполагает размещение в гостиницах категорий 2−3 звезды, перелет экономическим классом регулярных авиарейсов, автобусный трансфер и экскурсии в составе группы.

Деловой корпоративный туризм представляет собой организацию поездок, основной целью которых является решение определенных задач корпорации, а именно: участие в переговорах с иностранными партнерами, различные стажировки, посещение выставок, семинаров, конгрессов и симпозиумов, а также поощрение сотрудников. В отличие от обычных туристических компаний корпоративные туристические компании располагают возможностью организовать не только поездки, но и перечисленные выше мероприятия .

Инсентив-туризм — относительно новое самостоятельное направление делового туризма. Этот вид туризма представляет собой поездки, которыми корпорация награждает своих сотрудников за высокие показатели в работе, либо стимулируют их более производительный труд в будущем.

Лечебно-оздоровительный корпоративный туризм — туры, предполагающие участие предприятий отдыха, оказывающих лечебные услуги. Лечебные услуги относятся к категории наиболее дорогих, так как основаны на применении ценных природных лечебных ресурсов, эксплуатация которых требует как наличия определенной техники, так и медицинских знаний.

Рекреационный корпоративный туризм — туризм, в основе которого лежит потребность человека в восстановлении сил, является одним из самых продолжительных видов туризма.

Услуги корпоративного туризма это растущий перспективный рынок. Плюсом организации корпоративных туров является отсутствие сезонности, что позволит сбалансировать загруженность туристической фирмы и ее денежный поток.

Как недостаток товарной стратегии также было отмечено снижение востребованности туров в Египет и возможное снижение востребованности туров в Грецию. Необходимо разработать продукты-заменители. Здесь компании необходимо разработать так называемый набор роста в соответствии с выбранной стратегией и стадией жизненного цикла турпродукта.

Набор роста должен включать несколько видов турпакетов по направлениям, которые находятся на ранних стадиях своего жизненного цикла (Китай, экзотические острова, Латинская Америка). Набор прибыли необходимо формировать из турпродуктов, находящихся на высокой стадии развития (массовые пэкиджтуры: Турция, Таиланд, Испания). При этом для нивелирования воздействия спада спроса необходимо постоянное реинвестирование прибылей в набор роста. Уравновешенный набор должен содержать пропорциональное количество видов турпродуктов, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рынки.

При планировании продуктового портфеля можно использовать нижеприведенный прогноз. ВТО опубликовала прогноз развития туризма в 21 веке. ВТО выделили десять стран, которые к 2020 году будут лидировать по количеству принимаемых туристов. Эти страны представлены на рис.

3.1[16].

Рис.

3.1. Десять стран, которые по прогнозам ВТО будут самыми посещаемыми к 2020 г.

2.Сбытовая стратегия. В качестве развития сбыта необходимо организовать расширение филиальной сети путем открытия дополнительных офисов в Москве и МО.

3.Стратегия ценообразования. Как стратегии ценообразования используются стратегии среднерыночных и низких цен. Данные стратегии целесообразно оставить и, кроме того, использовать стратегию «снятия сливок» для корпоративных ВИП — туров.

4.Стратегия продвижения. Расходы на продвижение в компании находятся на среднерыночном уровне и используются эффективные каналы продвижения. Кардинальных изменений в стратегии не требуется. Но, здесь необходимо отметить момент необходимости исследования потребительской лояльности для возможной коррекции тактических действий.

Выбор туроператором наиболее эффективных средств по привлечению туристов невозможен без детального изучения мотивов принятия решения о покупке туристского продукта в конкретной компании потенциальным туристом, а также оценки степени его лояльности. Для достижения данной цели необходимо разработать анкетный лист, который включает следующие блоки вопросов:

— удовлетворенность туристов качеством обслуживания менеджеров туроператора (Ум);

— удовлетворенность туристов транспортной инфраструктурой (Ут);

— удовлетворенность стоимостью тура (Ус);

— удовлетворенность качеством питания (Уп);

— рекомендации друзьям и знакомым (Р).

На каждый вопрос респонденту предлагается дать один из трех вариантов ответов: «а», «б», «в». За каждый ответ начисляются баллы по следующей схеме:

ответ «а» — 20 баллов;

ответ «б» — 15 баллов;

ответ «в» — 10 баллов[21.17].

Суммируя баллы за все ответы, получаем итоговое значение шкалы лояльности туриста, имеющее границы изменений от 50 до 100 баллов.

Путем суммирования числа баллов получаем следующее ранжирование шкалы лояльности:

— 50 — 70 баллов — высокая туристская активность и лояльность;

70 — 90 баллов — средний уровень лояльности туриста продукту оператора при значительной туристской активности клиента;

90 — 100 баллов — низкий уровень туристской активности потребителя, лояльность продукту туроператора максимальна.

Для определения уровня возможных затрат, направленных на укрепление связи с потребителем, предлагается использовать следующий показатель:

Узуск, (1)

где Узуск — уровень затрат на укрепление туроператором связи с клиентом;

ЧП — чистая прибыль туроператора;

Кл — коэффициент лояльности.

Коэффициент лояльности строится на основе показателей, оцениваемых туристами по 20-ти балльной шкале, и рассчитывается по формуле:

Кл, (2)

где Пi = Ум + Ут + Ус + Уп + Р Таким образом, Кл = 0,5 — при высокой степени лояльности;

Кл = 0,75 — при средней степени лояльности;

Кл = 1 — при низкой степени лояльности[21.18].

С использованием полученной шкалы лояльности выстраивается схема конкурентных усилий и определяются тактические действия по укреплению потребительских предпочтений и созданию базы лояльных клиентов (рис. 3.2) [21.19].

Рис. 3.

2. Схема конкурентных усилий туроператора по укреплению связи с потребителем, в зависимости от уровня его лояльности Анализ степени лояльности и положения покупателей на схеме позволяет компании определить эффективные конкурентные усилия, подкрепленные тактическими действиями, способствующими увеличению клиентской базы, а также уровень возможных затрат, направленных на укрепление связи с потребителем.

Таким образом, по перечисленным показателям можно оценить реальную степень лояльности клиентов и скорректировать программу продвижения.

3.2 Анализ предполагаемой стратегии

Обобщим меры повышения эффективности в таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Меры повышения эффективности ООО «Мондиаль Тур"на 2012 год Мероприятие Срок ответственный Маркетинговые исследования потребительских предпочтений, как в целом, так и для выработки новых предложений на межсезонье Май-июнь 2012 г. Коммерческий отдел Маркетинговые исследования действий конкурентов Еженедельно Коммерческий отдел Маркетинговые исследования открытия филиалов: емкость рынка, позиции конкурентов Июнь-октябрь 2012 г. Коммерческий отдел Разработка маркетинговой и инвестиционной стратегии выхода на новые рынки Ноябрь 2012 г. Коммерческий отдел отдел ИТ и финансов

Перенаправление туристического потока Египта на новые направления-выработка новых предложений Май-июнь 2012 г. Коммерческий отдел отдел выездного туризма Заключение договоров с крупными компаниями Июнь 2012 г. Коммерческий отдел

Разработка корпоративных туров Май-июнь 2012 г. Коммерческий отдел Рассмотрим предполагаемую структуру объема реализации по сравнению с 2011 годом.

Таблица 3.4

Структура объема реализации турфирмы ООО «Мондиаль Тур» за 2011;2012 гг.

Вид услуг Сумма выручки в год тыс. руб.

2011 г. Доля объема реализации в 2011 г. Сумма выручки в год тыс. руб.

2012 г. Доля объема реализации в 2012 г. Изменение структуры в 2012 го. по сравнению с 2011 г. (+,-) Отдых в Турции 10 425,7 20,87 10 946,985 20,05 -0,81 Отдых в Египте 5572,9 11,15 5851,545 10,71 -0,43 Отдых на о Крит (Греция) 7689,92 15,39 8074,416 14,79 -0,59 Экс.

тур в Таиланд 7960,82 15,94 8358,861 15,31 -0,626 Испания 3673,92 7,35 3857,616 7,066 -0,28 Хорватия 4651,22 9,31 4883,781 8,94 -0,36 Франция. Париж 3268 6,54 3431,4 6,28 -0,25 Италия (Рим, Венеция) 2856,8 5,72 2999,64 5,49 -0,22 Экс. тур в Грецию 1679,4 3,36 1763,37 3,23 -0,12 новый продукт 550 1,007 100 корпоративные туры 1600 2,93 100 Отдых в Швейцарии 2164 4,33 2272,2 4,16 -0,16 Итого 49 941 100 54 589,814 100

За счет введения новых продуктов структура продаж по обычным направлениям незначительно измениласьрис.

3.3. и рис.

3.4. При этом компания расширяет спектр услуг, и объем продаж по 2012 году увеличивается на 9,3%, что соответствует тактическим целям.

Рис.

3.3 Структура продаж в 2011 году при существующей стратегии Рис.

3.4. Изменения в структуре продаж

Оценка рисков при изменении стратегии показана в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Риски при внедрении мероприятий мероприятие Вид риска Меры преодоления Маркетинговые исследования потребительских предпочтений, как в целом, так и для выработки новых предложений на межсезонье Кадровый риск в плане сопротивления и ограниченной специализации сотрудников Проведение организационно-разъяснительной работы и обучение персонала Маркетинговые исследования действий конкурентов Финансовый риск Недостаточный уровень компетенций сотрудников Выделение определенного количества бюджетных средств и контроль расходов Обучение сотрудников Маркетинговые исследования открытия филиалов: емкость рынка, позиции конкурентов Финансовый риск Недостаточный уровень компетенций сотрудников Выделение определенного количества бюджетных средств и контроль расходов Обучение сотрудников Разработка маркетинговой и инвестиционной стратегии выхода на новые рынки Финансовый риск

Бюджетирование, составление бизнес-плана Перенаправление туристического потока Египта на новые направления-выработка новых предложений Отсутствие ожидаемого потока по новым направлениям Расчет емкости рынка, анализ потребительских предпочтений, выработка ценовой стратегии Заключение договоров с крупными компаниями Отсутствие заключенных договоров по причине непрофессиональных продаж Обучение и мотивация сотрудников Разработка корпоративных туров Отсутствие ожидаемого потока по новым направлениям Расчет емкости рынка, анализ потребительских предпочтений, выработка ценовой стратегии По итогам третьей главы можно сделать следующие выводы:

1. В данном случае компании можно порекомендовать стратегию развития рынка. Под развитием рынка будем понимать региональную экспансию и совершенствование портфеля услуг;

2.В рамках новой стратегии для компании конкретизированы функциональные маркетинговые стратегии;

3.Планируемый прирост объема продаж в 2012 году соответствует тактическим целям.

Заключение

При выборе и обосновании стратегии развития организации проводится анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые стороны предприятия, соответствующие угрозы и возможности развития организации.

Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой — задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, использован SWOT-анализ. Количественный анализ факторов внешней среды выявил ключевое влияние на деятельность фирмы экономических и правовых факторов. Анализ факторов внутренней среды показал конкурентоспособность и устойчивость фирмы. Портфельный анализ ключевых СХП выявил предпочтительные стратегии их развития.

Компания ООО «Мондиаль Тур» прибыльна и финансово-устойчива.

Темпы роста заработной платы (0% в 2011 г.) не превышают темпов роста производительности (1,8%) в 2011 году, что говорит об эффективности использования трудовых ресурсов.

Уровни рентабельности продаж и рентабельности деятельности ниже среднего и составляли в 2010 году 4,5% и 4,8% соответственно. А уже в 2011 году, произошел рост затрат на 1 руб. оказываемых услуг и показатели эффективности деятельности снизились. Рентабельность продаж в 2011 году составила 4,6%, что на 0,4% меньше, а рентабельность деятельности уменьшилась на 0,44% и составила 4,28%.

По структуре продаж турпродуктов в 2011 году произошли отрицательные изменения по Египту, Италии и Франции.

Наиболее прибыльными направлениями являлись Таиланд, Турция и Испания, что соответствует тенденциям рынка в целом.

Компания в настоящее время использует как общую конкурентную стратегию-стратегию сохранения роста. Стратегия сохранения роста — внедряется при неблагоприятных внешних условиях и направлена на поддержание низкого уровня роста за счет привлечения дополнительных посетителей дополнительным обслуживанием.

Так как фирма имеет небольшую долю рынка, ею используется и оборонительная стратегия. Так же причиной выбора такой стратегии служит удовлетворительная позиция фирмы и отсутствие больших финансовых ресурсов для наступательной стратегии.

Недостатком существующей маркетинговой стратегии можно назвать отсутствие развития. Существующие стратегии (сохранения роста и оборонительная) не дают компании возможности развивать свою деятельность и предполагают только удержание существующих позиций. Такие стратегии не имеют перспективы, так как рынок высококонкурентен и другие компании, развиваясь, могут вытеснить ООО «Мондиаль Тур» с рынка.

Наиболее значимые сильные стороны предприятия стали основой стратегии. Для предприятия в целом необходимо использовать стратегию стабильности и развития рынков, которая реализуется с помощью внедрения новых товаров на прежнем рынке, территориальной экспансией с уже имеющимся продуктом.

В рамках новой стратегии для компании конкретизированы функциональные маркетинговые стратегии.

1.В рамках товарной стратегии предложено развивать направление корпоративного туризма, как наиболее свободный на настоящее время рыночный сегмент, а также сформировать набор роста из туров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. В настоящее время все турпродукты находятся либо на стадии зрелости, либо на стадии спада.

2.В рамках стратегии сбыта, предложено открытие дополнительных офисов в Москве и МО.

3.В рамках стратегии ценообразования рекомендовано применять для ВИП — туров стратегию снятия сливок.

4.При планировании стратегии продвижения необходимо провести измерение потребительской лояльности путем анкетирования клиентов.

При следовании новой стратегии и выполнения запланированных мероприятий будут достигнуты как тактические, так и стратегические цели компании.

Список литературы

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009.-496 с.

Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 512 с.

Барчуков И.С., Нестеров А. А. Нестерова Е.В. Туризм: организация, управление, маркетинг: учебно-методическое пособие. — СПб.: ООО «Книжный дом», 2007. — С.109

Дурович А. П. Реклама в туризме. Уч. пособие. — М.: ООО «Новое знамя», 2006. — 254 с.

Дурович, Н. .И. Кабушкин, Т. М. Сергеева и др. Организация туризма: Учеб. Пособие. — М Новое знание, 2006. — 632 с.

Дурович А. П. Маркетинг в туризме. — М.: Новое знание, 2008.-496 с.

Ефремова М. В. Основы технологии туристического бизнеса. М.: Ось-89, 2009. -239 с.

Жулевич Е.В., Копанев А. С. Организация туризма. Мн.: БГУЭУ, 2009. — 253 с.

Зейнаб A. Туpизм — средство прямого диалога между культурами и народами мира// Диалог, цивилизаций: исторический опыт и перспективы XXI века. Доклады и выступления Российско-иранский международный научный симпозиум. 1−2 февраля 2009 г., — М.: Изд-во РУДН, 2009 — С.42

Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М.: финансы и статистика, 2010. — 251 с.

Исмаев Д. К. Работа туристической фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч, 2006. — 109 с.

Квартальнов В. А. Мировой туризм на пороге 2010 года: прогнозы и реальность.

М.: Финансы и статистика, 2008. — 232 с.

Квартальнов В. А. Туризм: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 320 с.

Концепция развития туризма Статистика мирового туризма —

http://www.world-tourism.org/stat

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний. — М.:ГУВШЭ, 2006.-352 с Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2009. -254 с.

Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебник.

М.: Финансы и статистика, 2009.-320 с.

Панкрухин А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление-М.: Омега-Л, 2008 г.-464 с Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства.

М.:Экономика 2010.-207 с.

Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 г.-454 с.

Пробченкова Е. М. Механизмы повышения конкурентоспособности российских компаний. Автореферат. Москва, 2010;21 с.

Пузакова Е.П., Честникова В. А. Международный туристический бизнес.

М: «Экспертное бюро» , — 2007. — 176 с.

Савина Н.В., Горбылева З. М. Экскурсоведение. В. 2 ч. Мн.: БГЭУ, 2010. — 335 с.

Сапрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. — М.: Ось-89,2007. — 160 с.

Сенин В. С. Организация международного туризма. М.: Финансы и статистика, 2010. — 400 с.

Сушинская М. Яцкевич И. Теоретические и практические подходы к развитию культурного туризма/ культурный туризм: конвергенция культуры и туризма на пороге XXI века: Учеб. пособие / С.-Петерб. Ун-т Экономики и финансов. — СПб., 2009. — 212 с.

Ушаков Д. С. Прикладной туроперейтинг. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2006. — 416 с.

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином, 2009 г.-541 с.

Маркетинг-эксперт;

http://marketingexpert.ucoz.ua/publ/

Российская газета;

http://www.rg.ru/2011/03/16/zelensky.html

Структурное укрепление

Генеральный директор Отдел ИТ и финансов

Отдел выездного туризма

Отдел внутреннего туризма

Переводчик

Гл.бухгалтер

Кураторы направлений

Менеджеры по реализации

Кураторы направлений

Менеджеры по реализации Отдел тех.

обслуживания

Коммерческий отдел

Менеджеры по реализации билетов

Тех.специалисты

Менеджер по рекламе и ПР

Менеджер по обработке информации

Маркетолог

Отдел персонала

ВЫСОКАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ

Информация и контроль

СРЕДНЯЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ

Создание дополнительной ценности

НИЗКАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ

Укрепление связи «клиент-менеджер»

Индивидуализация обслуживания

Поддержание ценности торговой марки

КОНКУРЕНТНЫЕ УСИЛИЯ