Подготовка, повышение квалификации и преподготовка кадров в организации

Определение начальных позиций сторон. Ведение дискуссии на стадии обсуждения.

4. Стадия непосредственной продажи. В этом блоке рассматриваются следующие вопросы:

как добиться консенсуса с самым капризным покупателем;

техники манипулирования и как ими управлять;

как зафиксировать принятие решения покупателем.

В программу тренинга должно быть включено большое количество проблемных ситуаций для решения в малых группах, ролевых и деловых игр.

Особенно актуальна для продавцов-консультантов ролевая игра «Раздраженный покупатель», суть которой заключается в следующем.

Кандидаты разбиваются на пары: в каждой паре одному кандидату дается задание отвечать на вопросы в качестве продавца, а другие выступают в роли разгневанного покупателя, который требует от компании немедленного удовлетворения многочисленных претензий по приобретенной продукции. Затем участники упражнения меняются ролями.

В этом упражнении оценивается способность стажеров справляться со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию поведения в конфликтной ситуации. Был ли вежлив и корректен? Смог ли получить необходимую информацию для принятия правильного решения. Сумел ли добиться необходимой степени сотрудничества? Что можно было сделать лучше?

Таким образом, в ходе процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации стажеры, автомеханики и продавцы-консультанты автосалона компании «Германика Север» получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе.

Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат, поскольку на семинарах активизируются полученные знания, опыт продаж и работы с клиентами, проводится проверка выполненных работ, а также обсуждаются возникшие вопросы.

Полученные знания закрепляются в деловых играх позволяющих раскрепоститься, настроиться на работу с покупателями, приобрести практические навыки. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании «Германика Север».

Руководителям отделов компании рекомендуется прохождение программы МВА (Мастер делового администрирования), поскольку дополнительное бизнес-образование, которое предлагает программа, является существенным преимуществом для руководителя крупной коммерческой организации.

Как правило, многие вузы предлагают комбинированный формат занятий — учебный процесс сочетает в себе проведение очных занятий в течение учебных модулей и самостоятельную работу слушателей. График проведения занятий обеспечивает возможность получения полноценного образования без продолжительного отрыва от основной деятельности.

В рамках данной работы составлена программа подготовки и повышения квалификации, которую должны пройти сотрудники компании «Германика Север», зачисленные в кадровый резерв (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Программа обучения управленческого кадрового резерва Блок Содержание Основы современного менеджмента Предприятие как система. Управление развивающейся организацией. Бизнес-организация в информационном обществе. Концепция ключевых компетенций. Инновационные процессы в организациях. Управление процессом изменений. Управление организационной культурой.

Стратегическое управление Стратегия как инструмент управления предприятием. Алгоритм проектирования стратегии развития предприятия. Проблемы внедрения стратегического управления на современных предприятиях. Оперативное управление Организационный порядок как отлаженный механизм протекания бизнес — процессов и исполнения управленческих решений. Организационная структура. Базовые функции менеджера. Финансовый менеджмент Диагностика системы бюджетного управления и управленческого учёта. Методы принятия управленческих решений.

Внедрение бюджетирования: технология, форматы, система контроля. Производственный маркетинг Функции и место маркетинга в организации. Особенности промышленного маркетинга. Стратегии на целевых рынках.

SWOT-анализ. Сбытовая политика. Управление персоналом Технологии кадровой работы. Комплексная система мотивации. Постоянная часть оплаты труда. Переменная часть оплаты труда.

Шкала премирования. Технология целеполагания, планирования и оценки эффективности деятельности: оплата в системе управления по целям. Процедура определения критериев (показателей) оценки. Управление производством Системы управления предприятием. Формирование рыночного мышления. Оценка существующего состояния портфеля товаров предприятия.

Оценка конкурентоспособности выпускаемой продукции. Управление производственными мощностями и объемами. Управление экономикой цеха. Управление качеством. Логистика Организация систем товародвижения. Управление запасами. Управление цепью поставок.

Управление проектами Концепция и основы управления проектами. Управление содержанием /предметной областью/ проектов. Информационные технологии управления проектами. Психология управления Основные компетенции руководителя. Возможности и «невозможности» руководителя.

Определение индивидуальной управленческой модели. Психологический возраст руководителя. Экспертная компетенция руководителя. Умение оценить профессиональную эффективность сотрудника и эффективность работы коллектива. Управленческая воля и принятие решений.

Создание кадрового резерва можно реализовать, как уже упоминалось, в рамках прохождения обучения по программе МВА. По прохождении программы резервисты должны:

Знать основные, принципиально отличающиеся друг от друга подходы к эффективному управлению.

Уметь работать с проблемным полем организации (подразделения, отдела, направления): формировать поле проблем, выделять ключевые проблемы, обеспечивать координацию действий персонала по решению проблем.

Уметь идентифицировать индивидуальные типы поведения в проблемных ситуациях и управлять ими.

Знать основные параметры управления развивающейся организацией.

Стать слаженной командой управленцев.

Сотрудники компании «Германика Север» должны обращаться за субсидией на обучение, заполнив заявление и предоставив программу курса. Заявление заполняется сотрудником совместно с менеджером по персоналу. Его подписывают сотрудник, начальник отдела. Заявление рассматривает руководство компании и в течение четырех дней принимает решение.

Возмещение расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации происходит на основании счетов, полученных от обучающей организации и в соответствии с лимитами, указанными в табл. 3.

1.

Компания «Германика Север» заключает договор с тренинговой компанией, в котором прописывается сумма, выплачиваемая компанией, и сумма, которую платит сам работник. Тренинговая компания выписывает счет только на ту сумму, которая должна быть выплачена компанией по договору. Оставшуюся часть сотрудник выплачивает самостоятельно.

Если сотрудник прерывает подготовку, переподготовку и повышение квалификации или не получает в конце обучения диплом или сертификат, предусмотренные программой (за исключением случаев заболевания или травмы), не сдает пробную работу и квалификационные экзамены, а также прекращает работу в компании ранее срока, оговоренного в договоре, он возмещает компании полную сумму, затраченную на его подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Если сотрудник прерывает процесс подготовки, переподготовки или повышения квалификации из-за заболевания или травмы, он возмещает компании затраты на его обучение пропорционально периоду, во время которого он обучался.

3.

3. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т. е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

Вопрос оценки экономической эффективности процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала вызывает наибольшие споры, как среди теоретиков, так и среди практиков. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между процессом подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала и ростом эффективности деятельности предприятия.

Это связано, прежде всего, с тем, что оценка экономической эффективности процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала сопряжена со многими методологическими трудностями и может быть только приблизительным. Эти трудности (особенно в отечественных организациях) связаны с неразработанностью методических вопросов и с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности.

Для оценки и анализа эффективности реализации комплексной программы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала можно использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике четырехуровневую модель Кирпатрика.

1-й уровень — уровень реакции участников на пройденный процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Отслеживается, как правило, в тот же или на следующий день после окончания процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты с просьбой изложить свое мнение о программе, тренере и организации учебного процесса. Полученная информация обобщается и анализируется.

2-й уровень — усвоение информации. Некоторая потеря полученной информации является процессом физиологическим. Если сведения, имеющие стопроцентную новизну для человека, не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно, через неделю имеет смысл «замерять» уровень усвоения новой информации, т. е. определить, насколько новые знания закрепились в памяти участников. С этой целью можно использовать либо интервью с участниками обучения, либо тесты или опросники, составленные заблаговременно.

3-й уровень — поведенческие реакции. На этом уровне важно определить насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в профессиональном поведении участников. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, данный уровень анализируется через месяц после прохождения процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение.

4-й уровень — уровень бизнес-результатов. Отслеживание конкретных результатов проведенного процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала целесообразно проводить через 3−6 месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы «переварить», осознать и окончательно закрепить новый способ профессионального поведения, который повлечет за собой реальные изменения.

Для оценки и анализа бизнес-результатов используется оценка профессиональной деятельности, количественные и качественные показатели работы сотрудника или отдела компании «Германика Север. Производит анализ линейный менеджер совместно с менеджером по персоналу.

Затраты на реализацию программы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала автосалона компании складывались из следующих показателей: (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):

Разработка плана адаптации, обучения и повышения квалификации персонала (16 часов) — 4800 руб.

Разработка справочной информации для новых работников (32 часа) — 9600 руб.

Разработка базовой программы наставничества (10 часов) — 3000 руб.

Затраты на реализацию программы адаптации стажеров — 9400 руб.

Затраты на проведение семинаров для продавцов-консультантов — 28 800 руб.

Затраты на проведение тренингов — 66 800 руб.

Затраты на программу МВА — 127 300 руб.

Прочие затраты — 6200 руб.

Итого затраты на проведение мероприятий составляют 255 900 руб.

Интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:

Эинт = Р — К, где: Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К — затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.

Кроме того, для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по созданию системы обучения персонала автосалонов компании «Германика Север», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам (обозначения даны автором методики — проф. Кибановым А.Я.):

1. Снижение брака при обслуживании автомобилей.

где: Д — объем услуг в год (40 000 шт.);

Во — уменьшение брака в течение года, % (2%);

Со — стоимость исправления брака, руб. (800 руб.)

Отсюда: = 40 000 * (2 * 800 / 100) = 640 000 руб.

Уменьшение брака в год приносит автосалонам компании экономический эффект в размере 640 000 руб.

2. Повышение производительности труда продавцов-консультантов за счет применения новых технологий продаж.

где: Ср — стоимость выполнения функций без применения технологий продаж, руб./мес. (25 000);

Св — стоимость одного часа тренинга, руб./ч. (520);

Тв — время выполнения функции, ч (185 ч.).

Отсюда: = 25 000 — 520 * 185 = 153 800 руб./мес.

Повышение производительности труда за счет применения продавцами-консультантами технологий продаж приносит автосалонам компании 153 800 руб. в месяц, соответственно 1 845 600 руб. в год. (153 800 * 12)

3. Снижение текучести кадров в компании «Германика Север».

где: — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (6,33% и 5,17% соответственно);

Зд — среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.);

Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);

Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).

Отсюда: = 28 954,2 * (1 — 4,17 / 6,33) = 5211,76 руб./день

= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28 954,2

Снижение текучести кадров после реализации комплексной программы повышения квалификации может принести автосалонам компании 5211,76 рубля в день, соответственно в год эта сумма может составить: 5211,76 * 252 (рабочих дней в году) = 1 313 363,35 руб./год.

Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от реализации комплексной программы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала в компании «Германика Север», можно рассчитать интегральный экономический эффект.

Как уже отмечалось выше, затраты на реализацию комплексной программы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала составили 128 600 руб.

Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономического эффекта:

Р = + + = 640 000 + 1 845 600 + 1 313 363,35 = 3 222 963,35 руб. в год.

Ээнт = Р — К К (это затраты, которые были рассчитаны выше) = 255 900 руб.

Ээнт = 3 222 963,35 — 255 900 = 2 967 063,35 руб.

Проведенные расчеты показывают очень высокий экономический эффект от реализации комплексной программы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала, который составил 2967,06 тыс. руб.

Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия: Т = min t, где t — временной интервал, за пределами которого интегральный экономический эффект становится неотрицательным. Поскольку показатель Ээнт не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год — это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий.

Расчетный коэффициент экономической эффективности проекта определяется по формуле:

К э.э.= Ээнт / К, где: Ээнт — экономический эффект проекта;

К -затраты на внедрение новых мероприятий.

К э.э. = 2967,06 / 255,9 = 11,59

Таким образом, предложенная комплексная программа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала автосалона компании «Германика Север» эффективна, т.к. значение К э.э. > 1.

Выводы

Развитие предприятия теснейшим образом связано и во многом зависит от развития персонала. Компания «Германика Север» должна предлагать сотрудникам участие в программах подготовки, переподготовки и повышения квалификации, ориентированных на получение новых знаний по приоритетным для нее направлениям, умение принимать эффективные решения в конкретных производственных ситуациях.

Содержание программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией компании «Германика Север» в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

В ходе выполнения данной работы была предложена комплексная программа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала автосалона компании «Германика Север».

По ее реализации можно сделать следующие выводы:

Для повышения эффективности адаптации и обучения новых работников автосалонов необходимо внедрить систему наставничества.

Для улучшения эффективности продаж в автосалонах необходимо проводить регулярные семинары для продавцов-консультантов.

Для повышения эффективности работы продавцов-консультантов наиболее оптимальным методом обучения является тренинг продаж.

Для повышения качества сервисного обслуживания необходимо повышение квалификации автомехаников посредством производственно-технических курсов.

Для повышения управленческой компетенции руководителям отделов компании рекомендуется прохождение программы МВА.

Проведенные расчеты показали, что предложенная программа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала экономически оправдана.

Заключение

Как показало проведенное исследование, определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала состоит из ряда этапов: определение потребности предприятия в обучении, определения его целей, форм и методов, а также оценки эффективности проведенного обучения. Тщательное выполнение каждого из этапов — гарантия того, что проведенные мероприятия будут действительно эффективными.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отдельными подразделениями.

В представленной работе подробно рассмотрены основные методы и формы обучения персонала. Каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками. На выбор метода влияет множество факторов, однако для российских компаний стоимость часто является критическим фактором, определяющим выбор методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Оценка эффективности процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения. Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала: мнение обучающихся; усвоение учебного материала; поведенческие изменения; рабочие результаты; эффективность затрат.

В данной дипломной работе в качестве объекта исследования рассматривалась компания ООО ФЦ «Германика Север», осуществляющая свою деятельность в сфере продаж автомобилей.

В ходе выполнения дипломной работы были предложены следующие мероприятия по созданию и реализации комплексной программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала автосалона компании «Германика Север»:

Разработаны базовые программы адаптации и наставничества для новых работников автосалонов компании.

Выявлены условия и направления проведения семинара для продавцов-консультантов автосалонов компании.

Представлена программа для проведения тренинга для продавцов-консультантов автосалонов, в том числе и стажеров.

Обусловлена необходимость создания производственно-технических курсов для автомехаников компании.

Предложена программа МВА для руководителей отделов компании.

Предложенная программа по адаптации стажеров:

способствует процессу скорейшей мобилизации сил, направленных на активное обучение новых сотрудников, что приводит к значительному сокращению времени испытательного срока стажеров, следовательно, быстрейшему достижению точки рентабельности новых работников;

позволяет снизить издержки по поиску и найму новых людей, уменьшить процент текучести в период испытательного срока:

дает возможность сформировать кадровый резерв из числа опытных наставников;

помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста;

расширяет границы поиска персонала, поскольку у компании есть возможность брать на работу людей без опыта работы и обучать их собственными силами.

Система наставничества необходима для того, чтобы:

сэкономить время руководителей отделов автосалонов на обучение новых работников;

предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Программа повышения квалификации для продавцов-консультантов автосалонов компании «Германика Север» направлена на:

освоение участниками группы основополагающих принципов успеха продаж;

практическую отработку необходимых навыков и умений;

уменьшение числа типичных проблем и ошибок сотрудников, снижающих эффективность работы в автосалоне.

Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. В процессе повышения квалификации автомеханики закрепляют свои профессиональные знания и умения непосредственно на практике. Также немаловажно правильно организовывать условия трудовой деятельности рабочих в процессе их производственного обучения.

Программа МВА дает возможность специалистам поднять свой профессиональный уровень, а компании «Германика Север» — более широкие возможности в осуществлении позитивных изменений в управлении, производстве и корпоративной культуре в целом. Более того, данная программа поможет овладеть современными методами разработки и принятия управленческих решений в условиях динамично меняющейся внешней бизнес-среды.

Проведенные расчеты показали, что предложенная программа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала автосалона компании «Германика Север» экономически оправдана. Необходимо также отметить, что данная программа позволит повысить приверженность ее сотрудников к компании, создаст основы организационной культуры и таким образом снизит текучесть кадров, что подтверждается полученными результатами расчета экономического эффекта.

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. — 303 с. («Университетская серия»)

Аксенова О. А. Проблемы и приоритетные направления при создании корпоративной системы обучения персонала организации — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://msk.treko.ru/show_article_1009

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — М.: Питер, 2009. — 848 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум. — М.: Юнити-Дана, 2009. — 322 с.

Басаков М. И. Управление персоналом. Конспект лекций. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 464 с.

Белоусов В. В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ижевск, 2008.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом. — М.: Современная школа, 2010. — 224 с.

Бузырев В.В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. — 128 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.

Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций. — М.: А-Приор, 2009. — 168 с.

Вашурина Е. В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. — 2009. — № 4. — С. 87−97.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Гавриленко В. М. Менеджмент: Конспект лекций в схемах. — Изд-во: А-Приор, 2010 — 192 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. — М.: Баратор, 2008. — 176 с.

Гилева Т.АП. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 5. — С.18−24.

Григорьева Т. О. Проблемы развития человеческих ресурсов компании // Управление развитием персонала. — 2009. — № 4. — С. 68−79

Жаворонкова А.В. Бизнес-образование для сотрудников // Управление развитием персонала. — 2009. — № 2. — С. 49 — 57.

Закаблуцкая Е. А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. — СПб.: Речь, 2009. — 238 с.

Иванов М.А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 380 с.

Как получить результат от обучения персонала? — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.talentpool.ru/ru/text/info/

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 236 с.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. — М.: Кно

Рус, 2010. — 368 с.

Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. — 2009. — № 9(39). — С. 31−34.

Коновалова В. Мировые тенденции обучения и развития персонала и ситуация в России — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.case-hr.com/statiyi-i-otcheti/35 008.html

Костицин Н. А. Система факторов эффективности профессионального, организационного и корпоративного обучения // Управление развитием персонала. — 2008. — № 4. — С. 12−19

Критерии оценки эффективности внутрифирменного обучения — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.ubo.ru/articles/?cat=111&pub=2997

Ландо И. Нетрадиционные методы в обучении персонала организаций. // Отдел кадров. — 2008. — № 4 — с. 124 — 128.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2009. — 272 с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. // Управление персоналом — 2008. — № 7. — C. 15−17.

Махина Т. А. Реализация системы наставничества в современных условиях. // Справочник кадровика. — 2009. — №

6. — С. 64−71.

Никифорова Н. А, Управление персоналом. Краткий курс. — М.: Окей-книга, 2010. — 512 с.

Обучение персонала: системный подход — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.hr-portal.ru/article/obuchenie-personala-sistemnyi-podkhod

Обучение с приобщением — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.ubo.ru/articles/?cat=124&pub=3206

Орлова О. С. Управление персоналом современной организации. — М.: Экзамен, 2009. — 464 с.

Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. д-ра экон. наук, проф. В. И. Королева. М.: Магистр, 2008. — 620 с.

Потемкин В. К. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2010. — 370 с.

Программа обучения персонала зависит от стратегии компании — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.ubo.ru/articles/?cat=124&pub=3195

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2008. — 279с. (серия «Управление персоналом»)

Райт П. М., Данфорд Б. Б., Снелл С. А.

Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. — 2009. — Т. 5. — №

1. — С. 113−138.

Рогожин М. Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 324 с.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. — 2009. — 320 с.

Сильванович С. Ф. Организация обучения персонала. // Кадровая служба. — 2008. — № 4 — с. 51 -54.

Солтицкая Т. А. Политика обучения персонала в российских компаниях — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.ecsocman.edu.ru/text/19 137 447/

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009 — 336 с. — (Учебный курс: кратко и доступно) Три шага к эффективности обучения — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.ubo.ru/articles/?cat=110&pub=3271

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. — М.: Кно

Рус, 2010. — 712 с.

Фомбан Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Курс МВА по менеджменту. / Под ред. Алена Р.

Коэна. — М., 2003. — 365 с.

Чеховских И. А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. — М.: Эксмо, 2010. — 154 с.

Приложения Приложение 1

Место процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в общей системе управления персоналом Приложение 2

Программа обучения для продавцов-консультантов Название Цели Содержание «Технология обслуживания покупателей в магазине». — обучить участников тренинга различным подходам к процессу розничных продаж;

— упорядочить существующие знания по технике эффективной розничной продажи;

— получить и закрепить новые умения и навыки обслуживания покупателей с помощью ролевых игр и практических упражнений.

I. Определение понятия продажи. Продажа как процесс удовлетворения потребностей покупателя с помощью товара.

II. Типовые ошибки в работе продавцов или на чем мы теряем деньги.

III. Приемы работы в торговом зале:

— Ситуация «Покупатель остановился перед витриной, рассматривает товар»: приемы, позволяющие привлечь внимание покупателя и наладить отношения с ним.

Выявление потребностей покупателя.

— Как задавать вопросы?

— Как правильно слушать и показывать заинтересованность?

— Как удержать беседу с покупателем под контролем?

Продажа преимуществ товара, услуг и магазина.

— Какова разница между свойствами товара и преимуществами?

— Правила продажи преимуществ.

— Последовательность продажи преимуществ.

Приемы работы в торговом зале:

— Ситуация: «Покупатель сравнивает два товара и не может сделать выбор»: как правильно задать критерии выбора в отношении сравнимых товаров, не «снижая» достоинств ни одного из них и помочь покупателю сделать выбор.

Преодоление возражений покупателей.

— Что такое возражение и что за ним скрывается?

— Правила работы с возражениями покупателей.

Как понять, что покупатель готов к покупке? Способы завершения продажи.

IV. Дополнительная продажа. Создание «мультипредложения», когда покупатель вместе с данным товаром охотно приобретает сопутствующий товар.

V. Позитивное рассмотрение жалоб покупателей.

Закрепление материала происходит во время практических упражнений и ролевых игр в течение тренинга.

Активные продажи для торгового персонала Совершенствование профессиональных навыков:

— продажи клиентам магазинов, салонов и других розничных компаний

— эффективное обслуживание посетителей

— презентация продукции и услуг компании

— построение доверительных отношений с клиентами 1.

Введение

в программу:

Прояснение проблемных зон, конкретизация и корректировка целей ведущим и участниками группы. Выяснение сильных сторон и ресурсных зон в работе с клиентами у участников тренинга.

2. Внутренняя установка и положительная мотивация на профессиональное общение:

Подготовка: базовая, содержательная, психологическая.

Техники психологического самонастроя. Нацеленность на результат.

Что такое продажа? Отношение к покупателю. Прояснение образа «своего» покупателя.

3. Установление контакта с клиентом, сопровождение клиента.

Предоставление выбора. Появление покупателя. Встреча покупателя. Ненавязчивость в сопровождении.

Анализ персоны покупателя. Типология покупателя и возможные способы работы с ними.

Установление, поддержание и выход из контакта с покупателем с помощью коммуникативных техник.

Восстановление и удержание контакта с ним. Профессионализм вместо навязчивости: типичные ошибки, которых нельзя совершать.

Особенности восприятия речевого высказывания. Работа с трудными покупателями. Самоконтроль в конфликтных ситуациях. Ошибки продавцов в работе с клиентом в напряженных ситуациях.

4. Внешний вид продавца.

Профессиональный стиль продавца. Одежда. Жесты и манеры. Профессиональная речь. Коммуникативная ясность. Формы обращения.

5. Беседа с покупателем.

Искусство уговаривать ненавязчиво. Предоставление товара. Фактор человечности. Ощущение покупателя. Высокая цена и удачно завершенная сделка.

6. Развитие отношений с клиентами магазина.

Результаты тренинга:

повышение квалификации действующих продавцов-консультантов и, как следствие, ожидание больших объемов личных продаж по различным видам товара;

создание корпоративного имиджа компании, заботящейся о своих сотрудниках;

формирование единой корпоративной культуры обслуживания клиентов на местах торговл Эффективное взаимодейст;

вие с покупателем в торговом зале обучение продавцов торгового зала навыкам выявления потребности покупателя, технологиям общения с покупателем, повышение «верности» клиента, а соответственно, увеличение количества продаж. • Подготовка и проведение встречи клиента в торговом зале

• Развитие уверенности в себе

• Этапы работы с клиентами в торговом зале

• Формирование и отработка базовых коммуникационных умений и навыков процесса общения

• Психология работы с разными типами клиентов

• Выявление потребности клиента в процессе диалога (практический аспект)

• Как правильно задавать «правильные» вопросы

• Индивидуальный подход к потребностям клиентам и отработка практических навыков продавцов

• Ответы на возражения клиентов (что и когда говорить)

• Работа с категорией «трудных» клиентов (умение работать с агрессивным, недовольным клиентом, держать себя в руках, как не допустить «извержения вулкана».

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. С. 108−109.

Критерии оценки эффективности внутрифирменного обучения — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.ubo.ru/articles/?cat=111&pub=2997

Обучение персонала: системный подход — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.hr-portal.ru/article/obuchenie-personala-sistemnyi-podkhod

Жаворонкова А.В. Бизнес-образование для сотрудников // Управление развитием персонала. — 2009. — № 2. — С. 52−53.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. — 2009. С.

164.

Солтицкая Т. А. Политика обучения персонала в российских компаниях — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.ecsocman.edu.ru/text/19 137 447/

Григорьева Т. О. Проблемы развития человеческих ресурсов компании // Управление развитием персонала. — 2009. — № 4. — С. 68

Как получить результат от обучения персонала? — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.talentpool.ru/ru/text/info/

Как получить результат от обучения персонала? — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.talentpool.ru/ru/text/info/

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. С. 211.

Гилева Т.АП. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 5. — С.22

Аксенова О. А. Проблемы и приоритетные направления при создании корпоративной системы обучения персонала организации — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://msk.treko.ru/show_article_1009

Закаблуцкая Е. А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. — СПб.: Речь, 2009. С. 137−138.

Обучение персонала: системный подход — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.hr-portal.ru/article/obuchenie-personala-sistemnyi-podkhod

Солтицкая Т. А. Политика обучения персонала в российских компаниях — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.ecsocman.edu.ru/text/19 137 447/

Сильванович С. Ф. Организация обучения персонала. // Кадровая служба. — 2008. — № 4 — С. 52.

Потемкин В. К. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2010. С.

214.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. — М.: Кно

Рус, 2010. С.

341.

Костицин Н. А. Система факторов эффективности профессионального, организационного и корпоративного обучения // Управление развитием персонала. — 2010. — № 4. — С. 13−14

Критерии оценки эффективности внутрифирменного обучения — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.ubo.ru/articles/?cat=111&pub=2997

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2009. С.78−79.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. // Управление персоналом — № 7 — 2008, C. 16.

Рогожин М. Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. — М.: Альфа-Пресс, 2009. С.

95.

Махина Т. А. Реализация системы наставничества в современных условиях. // Справочник кадровика. -

2009. — № 6. -

С. 67.

Коновалова В. Мировые тенденции обучения и развития персонала и ситуация в России — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.case-hr.com/statiyi-i-otcheti/35 008.html

Обучение с приобщением — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.ubo.ru/articles/?cat=124&pub=3206

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. С.207

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. — М.: Баратор, 2008. С. 158.

Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций. — М.: А-Приор, 2009. С. 81−82.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. С. 601.

Исполнительный директор

Финансовый отдел

Отдел маркетинга

Клиентский сервис

Отдел продаж

Логистика

Техническое обслуживание автомобилей

Страхование и кредитование

Отдел продаж финансовых услуг

Отдел продаж запасных частей

Отбор Процесс отбора дает информацию о квалификации новых работников и определение их потребности в обучении.

Система обучения персонала Обеспечение работников знаниями и навыками, необходимыми для работы в соответствии с установленными стандартами; подготовка работников к более сложной работе

Адаптация Введение новых работников в организацию и в рабочее окружение; облегчение процесса вывода новых работников на требуемый уровень рабочих результатов

Оплата труда Дополнитель;

ные знания и навыки, выполнение более сложной и ответствен;

ной работы предполагает более высо;

кий уровень оплаты труда

Планирование карьеры и работа с резервом Определение потребности работников в обучении и возможных путей их продвижения в организации Анализ профессиональной деятельности Должностные инструкции описывают квалификационные требования к работникам, определяя, какое обучение необходимо для успешной работы

Оценка рабочих результатов Определение стандартов выполнения работы и оценка рабочих результатов разных категорий персонала на основе установленных критериев дают информацию для определения или уточнения потребности работников в обучении