Разработка мероприятий по продвижению продукции ООО «Зеленая долина» на рынок

Программа стимулирования представлена в таблице 3.

3.

Таблица 3.3-Программа стимулирования сбыта в Ростове Средства продвижения январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Канал «Домашний"-рекламный ролик о появлении новой продукции в сети О Кей 25 мая Канал Россия 2-рекламный ролик о появлении новой продукции в сети О Кей 25 мая Средства продвижения январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь еженедельная газета — ««Программа для Вас» (платная) информационные статьи о полезных свойствах, экономичности продуктов и анонс в мае 15 мая 15 июля 15 октября Ежедневная газета-«Вечерний Ростов» (платная) и, информационные статьи о полезных свойствах, экономичности продуктов и анонс в мае 20 мая 20 августа 20 ноября Средства продвижения январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Презентация продукции в сети Окей 01 июня Акции для покупателей в сети Окей 01 июня 10 сентября 10 декабря Размещение POS-материалов в сети Окей Программы стимулирования сбыта касаются сотрудников всего предприятия, но прежде всего в получении прибыли заинтересовано руководство и сотрудники отдела продаж (торговые представители, супервайзеры, мерчандайзеры), результаты деятельности которых напрямую зависят от результатов сбыта.

Основная цель работы каждого руководителя сбытового подразделения — получать стабильный, прогнозируемый сбытовой результат, причем этот результат должен быть максимально высоким.

Чтобы управлять результатами, необходимо выполнение следующих задач:

* определить, какие факторы обеспечивают требуемый результат;

* непрерывно анализировать, насколько эффективно отдел продаж работает с каждым из факторов;

* оперативно разрабатывать и применять способы повышения эффективности.

Такой подход позволяет выявлять и исправлять слабые стороны в работе отдела, а также не упускать дополнительные возможности для развития.

Независимо от отрасли и особенностей бизнеса, желаемый сбытовой результат достигается под воздействием таких факторов, как: наличие необходимых ресурсов; способность сотрудников отдела продаж к достижению результата (достаточный профессиональный уровень и необходимые личные качества); объем затрачиваемых усилий; соблюдение установленных компанией технологий сбыта.

Все эти факторы можно анализировать с помощью различных количественных и качественных показателей. Пример таких показателей приведен на рис.

3.3.

Рисунок 3.3- Показатели эффективности работы отдела продаж

Работа с количественными показателями проста и наглядна. Каждый руководитель может сформулировать свой набор количественных показателей и оперативно отслеживать по этим показателям работу отдела. Количественные показатели, предложенные на рис.

3.3, можно проанализировать следующим образом.

Если сбытовой план составляет 20 новых контрактов в месяц и в среднем для совершения одной сделки требуется 10 деловых встреч, значит, необходимо обеспечить проведение 200 встреч. Если предположить, что для назначения одной встречи требуется сделать 15 холодных звонков, то минимально необходимое количество звонков в месяц — 3000

Подобную статистику необходимо знать и отслеживать. Ведь если не будет этих 3000 звонков и 200 встреч, то сбытовой план не будет выполнен. При неизменном качестве работы и без резких изменений внешней среды этот принцип будет соблюдаться. Можно повысить или понизить сбытовой результат, изменив количественные показатели. Ведь если увеличить количество сотрудников и сделать не 3000 холодных звонков, а 6000, и провести 400 деловых встреч вместо 200, безусловно, количество продаж возрастет.

Однако, недостаточно ориентироваться только на количественные показатели. Во-первых, потому, что рынок сбыта небезграничен, и необходимо работать с ним максимально эффективно. Во-вторых, могут произойти внешние изменения, которые существенно повлияют на количественные показатели. Например, конкурент внедрил новую успешную технологию работы с потенциальными клиентами. В результате количественные показатели изменились. Теперь для совершения одной продажи требуется не 10, а 14 деловых встреч. В данном случае без анализа качества работы отдела продаж повлиять на ситуацию будет сложно.

Именно поэтому сформулировать качественные показатели работы и уметь их оперативно оценивать и улучшать — задача огромной важности. На рис.

3.3 предложен лишь один из возможных подходов к оценке качественных показателей. В зависимости от специфики конкретного отдела продаж эти показатели могут меняться. По мнению автора, что в общем виде такой подход будет полезен для любой компании, занимающейся активными продажами.

Каким образом и с какой целью можно проанализировать результаты деловых встреч? Это необходимо для того, чтобы процесс работы каждого сотрудника с клиентом был более прозрачным. Оценив, чем обычно заканчиваются деловые переговоры у каждого конкретного сотрудника, можно сделать вывод, как повысить эффективность его работы. Для анализа результатов деловых встреч необходимо четко сформулировать все возможные результаты переговоров. Для оценки используются следующие результаты:

— Выставлен счет (это также может быть коммерческое предложение или договор). Данный результат означает, что клиент заинтересован предложением менеджера по продажам, и готов рассмотреть конкретные условия сотрудничества.

— Назначены переговоры с ЛПР (лицом, принимающим решение). Данный результат означает, что сотрудник отдела продаж сумел выявить, кто принимает решение в данной организации, и назначить с этим лицом деловую встречу.

— Развитие контакта. Данный результат означает, что продажа сейчас невозможна, но может быть осуществлена в будущем. Потенциальный клиент готов развивать отношения с нами. Указание такого результата означает, что менеджер продолжит работу с данным клиентом.

— Отказ от покупки. Данный результат означает, что менеджер сделал все, что требует от него технология работы с потенциальным клиентом, но к решению о сотрудничестве прийти не удалось.

Очень полезно проанализировать наиболее частые результаты деловых встреч каждого специалиста по продажам. Такой анализ поможет понять, в каком направлении стоит развиваться данному сотруднику. Например, если в работе менеджера по продажам не бывает такого результата, как «назначены переговоры с ЛПР», это означает одно — сотрудник не умеет проводить такие переговоры, и, скорее всего, испытывает внутренний страх от перспективы общения с первыми лицами компаний.

Для более глубокого анализа качества работы каждого конкретного менеджера можно также оценить его успехи и неудачи на разных этапах продажи. Для этого руководителю достаточно во время устного отчета сотрудника о проведенной встрече спрашивать его отдельно о каждом этапе деловых переговоров. Отмечая каждый раз наиболее сложные для сотрудника этапы, можно четко определить его «слабое место».

Пример такого анализа приведен в таблице 3.

5.

Таблица 3.5-Анализ работы сотрудника на разных этапах деловых переговоров (выделенные ячейки обозначают «проблемные зоны»)

Из данных таблицы очевиден вывод — для рассматриваемого сотрудника отдела продаж переговоры с ЛПР являются самым сложным этапом. Поэтому для роста эффективности работы необходимо повысить его квалификацию в данном направлении.

Что касается анализа личностных и профессиональных качеств сотрудников отдела продаж, то он субъективен, и зависит от того, какие требования каждый конкретный руководитель предъявляет к своим подчиненным. В качестве примера можно привести ряд вопросов, которые руководитель может задать себе, анализируя того или иного сотрудника. Вопросы могут быть примерно такими:

* Обладает ли сотрудник достаточными знаниями для качественного выполнения своей работы? Если они не достаточны, то каких знаний или навыков ему не хватает?

* Прилагает ли сотрудник достаточное количество усилий для выполнения поставленных задач?

* Настроен ли сотрудник на высокий результат или работает «для галочки»?

* Поддерживает ли сотрудник политику своей компании? Верит ли он в миссию компании? Уважает ли принципы ее работы?

Этот список вопросов может быть продолжен. Для любого руководителя важно понимать, какие личные и деловые качества он хочет видеть у своих сотрудников. Поняв это, руководитель сможет проанализировать и изменить сложившуюся ситуацию.

Итак, обеспечить устойчивые сбытовые результаты можно с помощью анализа эффективности работы подразделения сбыта Причем оценивать эффективность нужно непрерывно. И также непрерывно искать способы ее повышения на каждом этапе работы и для каждого сотрудника. Важность этой задачи очевидна для каждого руководителя отдла продаж. Создав свою собственную систему анализа эффективности, руководитель сможет определять причины успехов и неудач отдела сбыта (развития) и получать стабильно высокий результат.

Такой подход к оценке показателей деятельности сбытового подразделения рекомендуется использовать на предприятии, для повышения результатов деятельности.

3.4 Разработка бюджета на сбытовую деятельность предприятия

Составим бюджет на сбытовую деятельность в таблице 3.

4.

Таблица 3.4-Бюджет на сбытовую деятельность направления Руб. % Бюджет на организацию филиала в ЮФО 100 Покупка производственного помещения 15 000 000 69,4 Покупка оборудования 5 500 000 25,5 Найм и обучение персонала 150 000 0,7 направления Руб. % Затраты на поставку продукции 700 000 3,2 Затраты на вход в сеть 250 000 1,15 ИТОГО 21 600 000 направления Руб. % Бюджет на продвижение, в том числе 100 Реклама в газетах 550 000 11,4 Реклама на ТВ 3 600 000 74,6 Стимулирование сбыта 125 000 2,6 Презентации 150 000 3,1 Изготовление и распространение буклетов 200 000 4,1 Размещение POS-материалов 200 000 4,1 ИТОГО 4 825 000

Бюджет на реорганизацию оргструктуры и разработку взаимодействия ГО и филиалов 100 Найм нового сотрудника-управляющего региональными сетями 30 000 6,8 Расходы на заработную плату сотрудника 360 000 81,8 Расходы на прописание бизнес-процессов по взаимодействию с филиалами 25 000 5,7 Расходы на разработку документации по взаимодействию с филиалами 25 000 5,7 ИТОГО 440 000 направления Руб. % ВСЕГО 26 865 000

Бюджет состоит из трех крупных блоков, которые включают реорганизацию организационной структуры, открытие филиала в г. Ростове-на-Дону и стимулирование сбыта.

Таким образом, основная цель компании ООО «Зеленая Долина» на 2011 год-это развитие региональной сети. Развитие будет осуществляться через открытие в г. Ростов-на-Дону филиала компании. Выбор этого рынка обусловлен благоприятным инвестиционным климатом, отсутствием прямых конкурентов, стабильным спросом, развитым ритейлом.

Для того чтобы эффективно управлять филиальными подразделениями компании необходимо ввести новую должность-управляющего региональными сетями, который будет координировать и контролировать их деятельность на основе разработанных бизнес-процессов и стандартов.

Для продвижения продукции на рынок Ростова разработана рекламная кампания.

Также целью компании является введение на рынок новой торговой марки «Солнечная сторона», для которой представлен план ПР-кампании.

Кроме перечисленных мероприятий, фирме необходимо принять меры к увеличению сбыта существующего ассортимента, для чего разработаны мероприятия по стимулированию сбыта.

4.ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПО ПРОДВИЖЕНИЮ ПРОДУКЦИИ НА РЫНОК

4.1 Разработка прогноза по сбыту продукции

Составим прогноз сбыта на 2011 год. Прогноз составлен экспертным методом с учетом необходимого повышения объема сбыта на 50% к 2010 году и с учетом ввода новой торговой марки.

Таблица 4.1-Прогноз сбыта

Ассортиментная группа и марка Объем сбыта, ед. Средняя цена за ед., руб. Валовая выручка, руб. Прибыль, руб. Фасованная зелень 10 392 857 28 29 100 000 11 998 970

Овощи в вакууме 3 397 536 42 142 696 531 20 448 766

Спраут 78 260 23 1 800 000 650 000 ТМ Солнечная Долина 227 272 22 5 000 000 380 000

Всего 14 095 925 440 496 531 33 477 736

Отобразим прибыль по товарным группам на рис.

4.1.

Рисунок 4.1-Прибыль по товарным группам, руб.

ТМ «Солнечная долина» только выходит на рынок, проростки (спраут) являются специфическим товаром, поэтому прибыль по сравнению с другими продуктами невелика.

4.2 Оценка экономического эффекта от совершенствования сбытовой деятельности предприятия

Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) — это отношение полученного полезного результата ® к затратам (М), понесенным для достижения данного результата[39]:

E = R/M (4)

За полезный результат в данном случае принимается прибыль, которая в нашем случае равна 334 777 364 руб. Затраты на организацию сбыта равны 26 865 000 руб.

E = R/M=33 477 736/26865000=1,24

Эффективность равна их отношению или 1,24, на один вложенный рубль фирма получает 1,24 рубля дохода. Расчет носит предварительный характер.

В данном случае сопоставляется полученный результат с затратами на его осуществление. Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:

1. Эффект от рекламного мероприятия равен затратам на его проведение.

2. Эффект от рекламного мероприятия больше затрат (прибыльное).

3. Эффект от рекламного мероприятия меньше затрат (убыточное) [15,С.32].

В нашем случае эффект больше затрат, значит вложение средств принесет прибыль.

С точки зрения экономики эффективность сбытовой деятельности рассматривается как отношение дополнительной прибыли, полученной в результате проведения маркетинговых мероприятий к затратам на эти мероприятия. Данная формула дается в журнале «Справочник экономиста» в статье «Особенности расчета сбытовой деятельности предприятия».

*1005,где: (5)

p — прибыль (суммарная или по конкретному виду продукции), которая берётся за оцениваемый период, когда можно оценить её количество;

Z — суммарные затраты (себестоимость), которые оцениваются за тот же период, что и прибыль.

Для того чтобы определить эффективность сбыта, необходимо рассчитать дополнительный доход от деятельности предприятия сбыта и дополнительные расходы на сбыт.

Дополнительные доходы от сбыта определяются методом план-фактного анализа, в качестве плана используем результаты предыдущего года и оцениваем прирост по годам.

Таблица 4.2-Прирост прибыли по годам, руб.

период прибыль прирост в руб. 2005 г. (с августа м-ца) 5 мес.= 7 407 130,53 руб.; 563 279,8 - период прибыль прирост в руб. 2006 г 4 284 547 3721267,2 2007 г. 7 760 654,3 3 476 107,3 2008 г. 12 699 361,5 4 938 707,2 2009 г. 15 951 350 3 251 988,5 2010 г.

22 331 890 6 380 540 2011 г. 33 477 736 11 145 846

Дополнительные расходы на создание системы сбыта складываются из следующих статей расходов:

Таблица 4.3-Затраты на сбыт по годам, руб.

Статья 2006 2007 2008 2009 2010

Организация рабочих мест (компьютеры, оргтехника, мебель) 3 283 000 2 621 500 1 153 140 1 123 100 2 451 160

Фонд оплаты труда 2 648 000 3 650 800 3 982 000 4 021 600 5 043 500

Налоги и банковские услуги 1 591 000 1 938 000 2 015 000 2 534 100 3 201 040

Закуп 1 057 000 2 153 000 3 640 230 4 203 000 5 698 000

Коммунальные услуги 1 405 000 1 494 500 1 531 140 1 651 110 2 153 000

Содержание помещений 2 604 000 2 651 300 3 012 000 3 245 000 4 653 200

Расходы на продвижение 570 000 580 000 1 203 000 1 495 600 2 205 000

Статья 2006 2007 2008 2009 2010

Итого 13 158 000 15 089 100 15 383 370 17 150 410 25 404 900

Затраты на сбыт в 2011 году подсчитаны в п.

3.4.

Рассчитаем общую эффективность сбыта по годам.

Eff 2006=3 721 267,2/13 158 000*100=28%

Eff 2007 =3 476 107,3/15 089 100*100=23%

Eff 2008 =4 938 707,2/15 383 370*100=32%

Eff 2009 =3 251 988,5/17 150 410*100=18%

Eff 2010 =6 380 540/25404900*100=25%

Eff 2011 =11 145 846/26865000*100=41%

Покажем эффективность сбыта в динамике по годам на рис.

4.2.

Рисунок 4.2-Эффективность сбыта в динамике по годам

Наибольший за последние годы прирост выручки был в 2007 году, а эффективность сбыта была ниже, так как предприятие еще владело эффективными методами продвижения. В 2008 году прирост выручки был 63%, эффективность сбыта достаточно высока-32%. В 2009 снизился и прирост выручки и эффективность сбыта. В 2010 году ситуация стала улучшаться и в 2011 году планируется высокая эффективность сбытовой деятельности.

Таким образом, планируемая в 2011 году эффективность сбыта является наибольшей за предыдущие годы, следовательно планируемые мероприятия будут прибыльны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «Зеленая Долина» работает на продуктовом рынке, основная деятельность-производство и реализация собственной овощной продукции и свежей зелени.

Компания имеет три основных ассортиментных группы:

— фасованная зелень;

— овощи в вакуумной упаковке;

— проростки.

По итогам финансово-экономического анализа выявлено, что компания финансово устойчива, прирост выручки в 2010 году составил 40%.

Основные цели компании на 2011 год:

— развитие региональной сети;

— внедрение новой торговой марки «Солнечная сторона».

Анализ сбытовой деятельности ООО «Зеленая Долина» показал следующие результаты:

1. Продукция позиционируется как продукты для здорового питания и красоты. Отличие данной продукции от другой-то, что она доставляется на прилавки свежей, является экологически безопасной и в индивидуальной упаковке.

2.У компании нет прямых конкурентов.

3.Общая емкость рынка сбыта-2663,37 тыс.

шт.

4.Основные потребители-женщины в возрасте от 26 до 50 лет, с доходом от низкого до среднего.

5. Компания использует несколько каналов сбыта:

— Прямой-при работе в СПб и Ленинградской области;

— Косвенный двухуровневый при распространении через филиалы (гг. Пенза и Москва) и партнера «Зелень Град».

6.Продвижение компания осуществляет через собственный сайт, наружную рекламу, спонсорские мероприятия, конкурсы для покупателей, рекламу в прессе.

Несмотря на устойчивое положение на рынке и рост продаж, компания имеет следующие проблемы:

1.По отдельным позициям есть существенное падение:

— фасованная зелень минус 1%

— овощи в вакуумной упаковке минус 2%

— проростки (спраут) минус 33%.

2.В компании нет руководителя, координирующего работу региональных филиалов.

Для решения данных проблем разработаны мероприятия по продвижению продукции:

1.ПР-кампания по выводу на рынок новой торговой марки «Солнечная Долина»;

2.Стимулирование сбыта существующего ассортимента через:

— внутрифирменное стимулирование сотрудников, путем введения оплаты труда, зависящей от достижения критериев эффективности;

— стимулирование сетей через бесплатное предоставление рекламы в местах продаж и скидок за вход в новую сеть;

— стимулирование потребителя за счет дополнительных акций, выгодных ценовых предложений, презентаций.

3.Дополнительное стимулирование, связанное с падением продаж включает интенсивную рекламную кампанию, включающую информационную и напоминающую рекламу через ТВ и прессу. Цель рекламы-проинформировать широкую аудиторию о полезных свойствах продукции.

Для решения проблемы с координацией работы филиалов, в том числе создающегося в 2011 году филиала в г. Ростов-на-Дону предложено ввести в компании новую должность-управляющего региональными сетями. Для полноценного функционирования филиалов необходимо разработать единый комплекс бизнес-процессов и документооборота.

Составлен бюджет по продвижению, который включает три блока:

— бюджет на организацию филиала в г. Ростов-на-Дону;

— бюджет на продвижение продукции;

— бюджет на реорганизацию оргструктуры и разработку единой системы взаимодействия с филиалами.

Составлен прогноз сбыта по товарным группам с учетом ввода новой торговой марки и роста выручки на 50% к 2010 году.

Расчет экономической эффективности планируемых мероприятий показал, что на каждый вложенный рубль предприятие получит 1,24 рубля дохода. Планируемая эффективность сбыта в 2011 году составляет 41%.

Следовательно, запланированные мероприятия по продвижению будут эффективны и повысят прибыльность компании ООО «Зеленая Долина».

Басовский Л. Е. Маркетинг: курс лекций. — М.: Инфра-М, 2005.

Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. — М.:Кнорус, 2005.

Брагин Л. А. Экономика торгового предприятия. — М.:Инфра-М, 2010.

Васенева К. Г. Организация предпринимательской деятельности в розничной торговле. — М.:Феникс, 2007.

Веллхофф Алан, Масон Жан-Эмиль. Мерчандайзинг: эффективные инструменты и управление товарными категориями-М.: ИД Гребенникова, 2004.

Гилберт Д. Управление розничным маркетингом. — М.:Инфра-М, 2010.

Данько Т. П. Управление маркетингом. — М.:Инфра-М, 2009.

Егоров В. Ю. Организация торговли. — СПб.: Питер, 2006.

Еремин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник. — М.:Кнорус, 2006.

Есютин А.А., Карпова Е. В. Розничные торговые сети. — М.:Кнорус, 2007.

Зайцев В. А. Маркетинг. — М.:МГИУ, 2008.

Ибрагимов Л. А. Маркетинг. — М.:Юнити-Дана, 2008.

Казанцева Н. С. Товароведение продовольственных товаров. — М.:Дашков и К., 2010.

Канаян Р., Канаян К.Мерчандайзинг.

М.:РИП-Холдинг, 2007.

Ким С. А. Маркетинг: Учебное пособие. — М.:Дашков и К, 2007.

Клочкова М.С., Логинова Е. Ю., Якорева А. С. Мерчандайзинг.

М.:Дашков и К, 2008.

Котляров И. Д. Маркетинг. — М.:Эксмо, 2010.

Мазилкина Е. И. Условия успешного продвижения товара. — М.:Дашков и К, 2010.

Маркетинг: Учебник / Под ред. А. Н. Романова. — М.:Юнити, 2007.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций.

М.:Инфра-М, 2007.

Михалева, Е. П. Маркетинг. Конспект лекций. — М.:Юрайт, 2010.

Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.

М.:Омега-Л.

Парамонова Т.Н., Рамазанов И. А. Мерчандайзинг.

М.:Кнорус, 2009.

Портер Майкл. Конкурентная стратегия.

М.:Альпина Бизнес Букс, 2007.

Пименов П. А. Вижу, Хочу! Мерчандайзинг в мире моды. — М.:Смартбук, 2009.

Разумова С. В. Стратегический маркетинг. — Минск, БГЭУ, 2008.

Сидоров Дмитрий. Розничные сети. — М.:Вершина, 2007.

Снегирева В. В. Книга мерчандайзера: практические рекомендации владельцу магазина. — СПб.: Питер, 2007.

Ткаченко Д., Эксплуатация торгового персонала. — М.:Вершина, 2008.

Черняховская Т. Н. Маркетинговая деятельность предприятия. — М.:Юрайт, 2008.

Чкалова О. В. Торговое предприятие: Учебное пособие-М.: Эксмо, 2008.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2008.

Хлебович Д. И. Сфера услуг. Маркетинг. — М.:Кнорус, 2007.

Шевчук Д. Стратегический менеджмент.

М.:Феникс, 2006.

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления.

М.: Дело, 2007.

Шоул Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. — М.:Эксмо, 2010.

Государственная служба статистики.

http://www.gks.ru, 2010

Сайт компании ООО «Зеленая Долина».

http://www.green-valley.ru, 2010

Финансовый портал.

http://www.cfin.ru, 2008

Экспертное агентство «РА Эксперт».

http://www.raexpert.ru, 2010

Маркетинговое агентство РБК.

http://www.marketing.rbc.ru, 2010

ПРИЛОЖЕНИЕ, А Организационная структура компании[38]

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Торговая марка «Солнечная Сторона» [38]

ПРИЛОЖЕНИЕ В Пример оценочного листа Оценочный лист мерчандайзера

За ______________________200__ г.

Задача Процент премии Процент выполнения факт Подпись работника Выполнение плана 50% Отсутствие нарушений трудовой дисциплины 20% Соблюдение стандартов выкладки 30%

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по производству

Директор по административно-хозяйственной части

Директор по развитию

Помощник зав. Производства

Бригадир вакуумного цеха

Бригадир цеха по фасовке зелени

Рабочие по чистке овощей

Фасовщицы

Рабочие спраута

Кладовщики Грузчики Закупщик

водители

Главный бухгалтер

Руководитель отдела мерчендайзинга

Бухгалтера

Технический Менеджер Руководитель спецпроектов

Креативный директор

Специалист по рекламе

Подразделение промо

супервайзеры

мерчендайзеры

Торговый представитель

Руководитель отдела кадров

Генеральный директор-Головной офис

Управляющий региональными сетями

Директор филиала г. Москва

Директор филиала г. Пенза

Директор филиала г. Ростов-на Дону

Этапы и элементы процесса продвижения продукта на рынок

1 этап-анализ рынка:

— анализ конкурентов;

— анализ внешней среды;

— выбор целевого рынка

2 этап-выбор стратегии продвижения:

— ценообразование;

— выбор каналов сбыта;

— выбор средств стимулирования

3 этап-вывод продукции на целевой рынок

4 этап-анализ эффективности выведения продукта на рынок