Соответственно, если случаются ошибки, наказание несут не только исполнители, но и руководители и те, кто отвечал за индивидуальное обучение.
Стоит отметить, что подобная практика применяется повсеместно и пробелы в обучении восполняются именно на рабочем месте, при возникновении «сложных» ситуаций.
Таким образом, эффективность данного обучения несколько ниже, чем централизованного, так как у обучаемых отсутствует опыт работы и контроль за «новой» деятельностью происходит в основном при совершении ошибок.
IV. Аттестация специалистов:
Вопросы аттестации специалистов ОАО «Биллон» регламентируются «Положением об аттестации работников ОАО «Биллон».
На основании полученных результатов формируются группы на обучение, продвижение, либо увольнение.
Аттестация сотрудников является одним из основных инструментов при определении в необходимости обучения персонала наряду с плановым обучением.
V. Стажировка:
Стажировка используется в качестве элемента системы обучения персонала в основном для руководителей структурных подразделений, принимаемых на работу извне или назначенных из числа сотрудников компании (повышение).
Обучение осуществляется на основании индивидуальных планов стажировки, разрабатываемых Отделом по работе с персоналом совместно с руководителями структурных подразделений.
Положительным моментом является составление сотрудниками Отдела по работе с персоналом индивидуальных планов для стажировок, происходит это на основании собеседований и изучения прошлого опыта работы сотрудника. На основании составленного плана будет легче провести оценку эффективности обучения сотрудника.
Стажировка тоже является обучением на рабочем месте, но с той разницей, что она направлена на изучение «новых» должностных обязанностей. Небольшим недостатком системы стажировок является ее проведение по факту назначения на должность, что указывает на ограниченное время для получения знаний и навыков, а это может сказаться на последующем качестве работы.
Стоит вспомнить, что вся система обучения и развития персонала направлена на решение конкретных бизнес-задач, стоящих перед организацией. Для ОАО «Биллон» такими задачами являются — стабилизация численности персонала (сокращение текучести), повышение профессионального уровня сотрудников и формирование единых корпоративных ценностей.
На основании вышесказанного можно отметить, что система подготовки и обучения персонала ОАО «Биллон» охватывает все уровни персонала и задействует всех сотрудников в процессе повышения квалификации. Но как это часто бывает, обучение проводится комплексно и потому стоит достаточно дорого, на самом же деле из всего комплекса знаний сотруднику может быть необходимо что-то одно. И определить это с помощью мнения руководителя или самого сотрудника достаточно сложно.
Следовательно, для комплектования конкретных программ обучения необходим качественный инструмент оценки знаний и навыков сотрудника, с целью определения резервов для развития и повышения эффективности деятельности.
Основные направления для совершенствования системы обучения ОАО «Биллон»
Возможности ОАО «Биллон» по эффективному функционированию, сохранению на рынке и дальнейшему развитию заключаются: в активном продвижении своих услуг для увеличения доходности предприятия и повышения квалификации персонала, а значит, существует необходимость совершенствования существующей системы обучения и развития персонала.
Учитывая потребность организации в многопрофильных специалистах, имеет смысл подготовки «универсальных» сотрудников, которые способны иметь представление о выполняемых в подразделении функциях и уметь оперативно принимать решения.
Для того чтобы иметь в компании сотрудников, способных выполнять различные виды работ, необходимо сначала провести оценку потенциала сотрудников, а затем по результатам принять решение об организации необходимого обучения.
Все чаще для разработки программы обучения специалисты по службы персоналу используют модель компетенций. Обучение и тренинги обычно проводятся из-за недостатка у сотрудников технических умений. Поэтому обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к технической компетенции, необходимой для продвижения к конкретной цели.
Именно поэтому, для оценки персонала было рекомендовано создать модель корпоративных компетенций, которая может в дальнейшем служить инструментом при подборе, ротации, обучении и развитии персонала.
Еще одним направлением для совершенствования, по результатам исследований, стало обучение по целевому направлению.
Данный вид обучения является самым дорогим в бюджете обучения. Несмотря на то, что в основном оно предназначено для топ-менеджмента, уровень его эффективности зависит не от программы и ее стоимости, а от человека, получающего знания.
Поэтому необходима система оценки способностей и потенциала сотрудника, претендующего на подобное обучение, чтобы минимизировать затраты на «неэффективное» обучение. Для решения данной задачи наилучшим образом подходит современная кадровая технология «Центр оценки». Методика Центра оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.
Принципы технологии Центра оценки:
наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации;
оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций);
процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты — сотрудники организации;
оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах.
Таким образом, при положительных результатах оценки (наличие управленческого потенциала и стремления к получению знаний и продвижению) и разработке конкретных рекомендаций по обучению возможно принятие решения о целевом обучении или зачислении сотрудника в кадровый резерв.
При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т. д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение.
На основании полученных результатов Центра оценки возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка). Учитывая, что речь идет об управленцах наиболее эффективным способом обучения будет коучинг.
Социальная эффективность предложенных решений будет выражаться в том, что разработка модели компетенций и проведение обучения персонала будут влиять на повышение качества услуг, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.
Выводы по 2 главе:
В связи с постоянным расширением компании и потребностью в высококвалифицированных «универсальных» кадрах руководством было принято решение о проведении оценки персонала. Целью оценки было оптимизировать имеющийся штат сотрудников и определить потребности в развитии и обучении для повышения квалификации.
Для данной цели наиболее оптимальным (соотношение цена-качество) решением явились рекомендации по разработке корпоративной модели компетенций. Данная процедура должна быть проведена с привлечением внешнего консультанта и сотрудников компании, что позволит получить «реальную» модель — инструмент для подбора, оценки, обучения и развития сотрудников.
На основании результатов оценки по модели компетенций возможно провести оптимизацию персонала и определить направление для обучения.
Также проведение «Центра оценки» позволит сформировать резерв управленческих кадров и минимизировать затраты на «неэффективное» обучение.
Все разработанные предложения направлены на повышение профессионального уровня сотрудников ОАО «Биллон», стабилизацию численности персонала, в том числе и путем создания и развития кадрового резерва.
Реализация сделанных рекомендаций и внедрение предложенных решений позволит компании повысить качество предоставляемых услуг и уровень профессионализма сотрудников.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
Заключение
Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.
Обучение персонала в настоящее время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развития организации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости от размера и масштаба деятельности.
Программа обучения, пусть не всегда чёткая и ясная, но она всегда должна присутствовать в том или ином виде и основная задача руководителей вывести её на новый более высокий уровень.
Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие:
1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.
3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.
4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. [5, c. 177]
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
Проведенные нами исследования выявили необходимость совершенствования системы обучения персонала в ОАО «Биллон». Для этого было рекомендовано провести оценку по компетенциям и в соответствии с полученными результатами организовать процесс обучения персонала.
Так же эффективное обучение персонала ОАО «Биллон», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:
1. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
2. уменьшение текучести кадров;
3. укрепление преданности сотрудников организации;
4. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.
Список использованной литературы Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В. В. Авдеев. — Москва: Финансы и статистика, 2003. — 295с.
Аксенова Е. А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2006. — 354с.
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. — № 2. — 2005. — с. 41−47.
Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. — Изд-во: Речь, 2008. — 253с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 367с.
Голви У. Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). — М: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 252с.
Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. — № 2. — 2002. — с. 14−17.
Каплен Г. Практическое введение в управление качеством. М: Издательство стандартов, 2006. — 145с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. — М.: Экзамен, 2006. — 345с.
Колпаков В. М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. — МАУП, 2006. — 321с.
Ладанов И. Д. Под ред. проф. Сергеюка П. И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. — М.: Ника, 2000. — 226с.
Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. — Москва, 2004. № 2. — с. 118−123.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. — 2008. — № 7. — с. 22.
Магура М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. — М.: Интел-Синтез, 2004. — 275с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 2001. — 321с.
Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «Мар
Т", 2003. — 264с.
Мордовин С. К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2005. — 327с.
Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. — М.: Экономика, 2001. — 278с.
Румизен М. К. Управление знаниями. — М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. — 310с.
Сапунов М. К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. — 2005. — N 12. — с. 41−43.
Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. — М.: Высш. шк., 2004. — 271с.
Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 2. — с.92−101.
Сниховская И. В. Управление и обучение персонала — основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. — 2009. — N 2. — с.15−17.
Тишин Е. В. Управление персоналом / Е. В. Тишин, С. Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики. — Санкт-Петербург, 2002. — 294с.
Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2000. — 393с.
Хорошев Г. И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г. И. Хорошев, Н. Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. — Санкт-Петербург: Политехника, 2004. — 176с.
Чеглакова Л. М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. — 2007. — № 5. — с. 46 — 53.
Шакирова И. Э. Тренинги для персонала: Корпоративные стандарты обучения и оценки Психологический тренинг. — Изд-во: Речь, 2008. — 173с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. — 332с.
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»). — 183с.
www.hro.ru/hrm/
Приложение 1
ОАО
«Биллон» Отдел по работе с персоналом Стандартная операционная процедура Стр. 1 из 25 Порядок проведения оценки руководителей СОП-ОП-10 404.
06−05 Дата введения
«____» ___________ 2007 г. Вводится впервые 1. Назначение Данная стандартная операционная процедура устанавливает порядок проведения оценки для руководителей всех уровней.
2. Персонал Начальник отдела ОРП Руководители структурных подразделений.
Сотрудники предприятия.
3. Оборудование и инвентарь
3.
1. Персональный компьютер с текстовым процессором.
3.
2. Принтер.
4. Сырье и материалы Бумага писчая формата А4 (210×297)
Картридж для принтера с черным тонером
5. Процедура
5.
1. Цель оценки
5.
1.1. Целью оценки является:
определение уровня подготовки руководителя к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств;
определение дальнейшей программы развития и обучения руководителей;
внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений.
5.
2. Периодичность оценки
5.
2.1. Оценку проходят руководители не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Генеральным директором. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность.
5.
3. Подготовка процедуры оценки.
5.
3.1. Ответственным за организацию и проведение процедуры оценки является начальник отдела по работе с персоналом (далее начальник ОРП).
5.
3.2. Начальник ОРП готовит список руководителей, подлежащих оценке. Данный список утверждает Генеральный директор.
5.
3.3. Начальник ОРП готовит список сотрудников, участвующих в процедуре оценки. В процедуре оценки сотрудника, занимающего руководящую должность, принимают участие его непосредственный руководитель, сотрудники, находящиеся у него в подчинении (не более 4-х человек), руководители других подразделений, с которыми данный руководитель взаимодействует по роду деятельности своего подразделения (не более 4-х человек). Данный список утверждает Генеральный директор.
5.
3.4. Срок подачи списков — не позднее недели до дня предполагаемой оценки. Списки формирует Начальник ОРП.
5.
3.5. Сотрудники, участвующие в процедуре оценки оповещаются работниками Отдела по работе с персоналом о дне оценки за 3 рабочих дня до дня оценки. Бланк оповещения (Приложение 1) вручается сотрудникам под роспись. Лист ознакомления (Приложение 2) передается Начальник ОРП.
5.
4. Проведение процедуры оценки.
5.
4.1. Начальник ОРП проводит собеседование с руководителем, подлежащим оценке, объясняя ему цель оценки, возможные последствия. После собеседования руководитель в присутствии Начальника ОРП заполняет оценочный бланк (Приложение3)
5.
4.2. Вторая часть процедуры оценки проводится в помещении Отдела по работе с персоналом. Начальник ОРП проводит инструктаж на предмет правильности заполнения оценочных бланков (Приложение 4,5,6). В процессе проведения процедуры лица, проводящие оценку, могут задавать Начальнику ОРП вопросы, касающиеся заполнения оценочных бланков. Информация, касающаяся образования оцениваемого руководителя предоставляется Начальник ОРП по требованию. Оцениваемый руководитель на данной части процедуры оценки не присутствует.
5.
4.3. Заполненные бланки сдаются Начальнику ОРП для подведения итогов. Итоги подводит Начальник ОРП.
5.
5. Результаты оценки.
5.
5.1. После сбора оценочных бланков Начальник ОРП проводит анализ информации, представленной в бланках. Анализ и подведение итогов проводится в течение 5 рабочих дней.
5.
5.2. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым, принимаются решения о:
Включение сотрудника в кадровый резерв с повышением заработной платы;
Сохранение в должности с разработкой программы обучения и повышением заработной платы по результатам обучения;
Сохранение в должности с сохранением заработной платы и разработкой программы обучения;
Признание недостаточного соответствия сотрудника занимаемой должности.
5.
6. Оповещение о результатах оценки.
5.
6.1. Результаты оценки (Приложение 7) передаются Генеральному директору Начальник ОРП в срок 2 рабочих дня после подведения итогов. Вырабатывается дальнейшая программа развития данного руководителя. На этом этапе возможно привлечение его непосредственного начальника. Может быть разработана программа обучения или программа самообучения. Назначаются сроки подведения итогов обучения или самообучения.
5.
6.2. Начальник ОРП знакомит оцениваемого с результатами оценки и программой его дальнейшего развития.
5.
6.3. В сроки, установленные для проверки, проводится проверка результатов обучения или самообучения. Проверка осуществляется Начальник ОРП совместно с Генеральным директором. Контрольные вопросы к проверке готовятся Начальником ОРП в срок 5 рабочих дней до дня проверки. Дата и время проверки согласовываются с Генеральным директором и сообщаются оцениваемому сотруднику и его руководителю за 2 дня до дня проверки.
5.
7. Внеочередное проведение оценки
5.
7.1. Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе подразделений, совершенных за 2 месяца, за которые в отношении руководителя подразделения были применены дисциплинарные взыскания и (или) снижение премии.
6. Литература
6.
1. СТП 2.
6. 001 — 01 «Порядок составления стандартных операционных процедур (СОП)».
6.
2. Деловая оценка руководителей. В.Киселев. Москва 2004 г.
Рисунок 5 Система подготовки и обучения персонала ОАО «Биллон»
Аттестация Целевое обучение Стажировка Система обучения персонала ОАО «Биллон»
Индивидуальное обучение на рабочем месте Централизованное обучение
