Для того чтобы предотвратить неожиданные действия со стороны этих сил предприятие должно организовывать систему постоянного наблюдения за ними.
Очень важным методом управления магазинами «Коника Фотоэкспресс» является оценка наиболее вероятных стратегических шагов конкурентов которые в нашем случае являются отечественными и иностранными конкурентами, поэтому масштаб конкуренции носит мировое значение. Целями отечественных конкурентов является удержание существующей доли рынка, а иностранных, агрессивная экспансия.
Отечественные фирмы в основном придерживаются оборонительных стратегий и делают ставку на лидерство по издержкам;
Иностранные конкуренты в основном придерживаются наступательных стратегий и делают ставку на дифференциацию продукции на базе технологического превосходства и параметрового ряда.
Ключевыми факторами успеха в отрасли являются:
Возможность разработки новых товаров;
Низкая себестоимость продукции;
Высокая степень использования производственных мощностей;
Низкие расходы по реализации;
Высокая квалификация сотрудников маркетинга.
После анализа состояния внешней среды и оценки сильных и слабых сторон организации необходимо сформулировать стратегию развития нашего предприятия, которая будет соответствовать её миссии.
Прежде всего необходимо создать стратегию, позволяющую достичь целей. К этой стратегии можно отнести:
Стратегию широкой диверсификации, Стратегию оптимизации издержек, Сфокусированную стратегию, Стратегию рыночной ниши.
На втором этапе необходимо проанализировать стратегию и довести её то уровня адекватности целям предприятия. В нашем случае это будет комбинированное использование элементов всех вышеприведённых стратегий.
На третьем — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оценивается её пригодность для достижения общей цели.
При анализе стратегий необходимо выделить факторы, которые влияют на выбор стратегии в магазинах «Коника Фотоэкспресс». К ним относятся:
Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работают магазины «Коника»
Состояние внешнего окружения Характер целей Уровень риска Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.
Опыт реализации прошлых лет стратегии (отсутствуют).
Все вышеперечисленные фактороры были рассмотрены в данной работе.
Также все вышеперечисленные пять стратегий можно отнести к разновидностям четырех базовых стратегий: стратегии роста ограниченного роста и их комбинации сокращения.
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов применительно к магазинам «Коника Фотоэкспресс».
В частности речь идет о методе анализе матрицы возможностей по товарам / рынкам., которая состоит из четырех квадратов. Если учесть это магазины «Коника Фотоэкспресс» работают на существующим и сформировавшимся рынке, а товары в отрасли могут быть как существующие так и новые то в эти методики рекомендуют следующие стратегии: стратегия — «улучшай то, что ты уже делаешь, стратегия разработки новых продуктов. Первая стратегия рекомендуется для стратегического хозяйственного подразделения (СХП) занимающихся розненной торговлей. Для реализации этой стратегии необходимо расширить сбыт продукции магазинов «Коника Фотоэкспресс» на традиционных рынках путем маркетинговых усилий. Стратегия разработки новых продуктов рекомендуется для подразделений занимающихся оказанием фотоуслуг. Магазинам «Коника Фотоэкспресс» необходимо разрабатывать новые фотоуслуги или модернизировать старые улучшая их качество и реализуя их клиентам фирмы.
Методами доводки стратегий может служить матрица Бостонской консалтинговой группы.
Таблица 3.5
Характеристика доли рынка предприятия Вид продукции Доля ООО «Сириус-Коника» Доля конкурентов 1. Фото услуги и фотопечать 20−30% 70−80% 2. Цифровые фото услуги 50−60% 40−50% 3. Торговля фотоаппаратами 5−10% 90−95% 4. Торговля цифровыми фотоаппаратами 40−50% 50−60% 5. Торговля фото товарами 2−5% 95−98% На основании вышеприведенных данных возможно построить модель, которая будет отражать долю фирмы «Коника Фотоэкспресс» на рынке и рост объемов продаж (матрица БКГ, рис. 3.2).
Проведённый выше анализ наглядно показывает перспективность расширения деятельности в таких подлостях как: Торговля цифровыми фотоаппаратами; Цифровые фото услуги.
В тоже время фирма должна продолжать ориентироваться на такое направление деятельности как: Фото услуги и фотопечать; Торговля фото товарами.
Рост объёмов спроса Высокий
Низкий
Высокая Низкая Относительная доля рынка Рис. 3.
2. Матрица БКГ применительно к ООО «Сириус-Коника»
В настоящее в сети магазинов «Коника Фотоэкспресс» можно выделить насколько относительно самостоятельных направлений деятельности. Это, прежде всего, оказание населению фото услуг связанных с производством фотоснимков и осуществление всех сопутствующих операций (проявка, печать снимков на различных носителях, улучшение качества исходного изображения и т. п.). Данная деятельность непосредственно осуществляется под руководством директора предприятия.
Вторым направлением деятельности нашей организации является осуществление розничных торговых операций связанных с продажей населению фото товаров (фотопленок, фотоаппаратов, рамок для фотографий и т. п.). Даная деятельность непосредственно осуществляется в торговых точках, которые расположены практически во всех районах города.
В современных условиях рынка для ООО «Сириус-Коника» больше бы подошли методы управления на основе гибких экспертных решений.
Прежде всего необходимо внедрение метода управления путем ранжирования стратегических задач. Использование этого метода для ООО «Сириус-Коника» позволит получить следующие стратегические задачи.
А) Самые срочные и важные задачи:
изменение ассортимента изделия в сторону снижения цены изменение организационной структуры;
внедрение новых методов антикритического управления.
Б) Важные задачи средней срочности:
расширение ассортимента за счет новых фото товаров и оказания фото услуг разработка новой маркетинговой концепции;
внедрение методов стратегического управления.
В) важные и несрочные задачи, требующие постоянного контроля.
Контроль за проведением торговых операций Самые срочные и важные задачи должны быть рассмотрены лично высшем руководством, а важные задачи средней срочности переданы на изучение и анализ в отдел маркетинга.
Следующий метод управления который должен быть внедрен в сеть магазинов «Коника», это управление «по слабым сигналам»
Используя этот метод мы можем придти к выводу что снижение спроса на продукцию ООО «Сириус-Коника» возникла еще 10 лет назад, тогда на рынке только стала появляться дешевая импортная продукция из Китая. Уже в этот период предприятие могло бы это заметить если бы установила наблюдение за внешней средой. Как только источник опасности был бы установлен, ИП Назарову необходимо бы заняться разработкой программ снижения себестоимости фототоваров, принять меры по улучшению конкурентоспособности и т. д., а также увеличить гибкость внутри фирмы реорганизовав структуру предприятия (это надо было бы сделать еще 3 года назад), и когда 2 года назад масштабы опасности стали уже очевидны необходимо было бы заняться разработкой программ реорганизования на них и мер реализации программы. В частности необходимо было бы изыскать новые источники поступления сырья, новых партнеров по сбыту продукции и т. д. И тогда когда в прошлом году пути решения проблем уже можно было бы определить, а результаты намеченных контрмер предсказать, фирма занялась бы практическим осуществлением намеченных планов контрмер.
Если бы такая система управления существовала бы у ООО «Сириус-Коника», а вышеперечисленные действия вовремя проведены, ООО не пришлось бы лихорадочно разрабатывать контрмеры после осеннего кризиса, который просто ускорил тенденции намечавшиеся 3 года назад и которые ИП Назаров мог бы в свое время предупредить.
Одним из самых важных методов управления в критических условиях, для ООО «Сириус-Коника» должно стать управление в условиях стратегических неожиданностей. Основой этой системы для ООО «Сириус-Коника» должно стать то, что будет создана сеть управления, в центре которой должен становиться человек, который обладает наибольшими знаниями о проблеме.
В частности для ООО «Сириус-Коника» целесообразно создать следующую систему решений в непредвиденных ситуациях.
1. опасность возникновения паники решения: — связь для чрезвычайных ситуаций.
Система испытаний в не кризисных ситуациях.
2. Информационные нагрузки Создать центр оценки и распределения информации.
3. Разрушение иерархии приоритетов.
Разделение функций высшего руководства.
Контроль и поддержание здорового морального климата;
Принятие чрезвычайных мер;
Продолжение обычной работы.
Выплаты за превышение плана, ценные подарки, выдача проездных, бесплатные обеды и т. д.
Заключение
Каждая производственная система функционирует в сильно дифференцируемой среде. Поэтому выработка стратегии ее поведения в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды на стратегию фирмы.
В общем виде анализ окружения (среды) фирмы есть процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей.
В качестве основного объекта данной работы выступает конкретное розничное торговое предприятие — ООО «Сириус-Коника» — офис и производственная лаборатория которого располагается в Москве. Организация арендует торговые площади в различных магазинах города, где организует места облуживания клиентов и продаж фототоваров.
Организационная структура управления ООО «Сириус-Коника», представленная на рисунке 2.1, относится к (комбинированному) типу и сочетает в себе как признаки линейной структуры, так и элементы рыночной.
На основании обобщенного анализа внешней среды можно заключить:
Наиболее благоприятными для ООО «Сириус-Коника» являются экономические факторы, кроме налогового бремени, а также технологические факторы. Постоянное совершенствование фотооборудования в отрасли может повлиять на работу предприятия положительно, ускорив и облегчив работу и повысив прибыльность, но при условии его использования ООО «Сириус-Коника».
Отрицательно на предприятии могут сказаться факторы расслоения общества по доходам и возрасту. В первом случае фирме придется либо ориентироваться на более узкий сегмент (по доходам), либо расширять свой ассортимент, чтобы удовлетворять самым высоким запросам.
В целом профиль окружающей среды, представленный в приложении является положительным, т. е. ситуация благоприятствует открытию предприятия.
На данный момент торговая сеть ООО «Сириус-Коника» не имеет четкой единой программы в отношении формирования и развития комплекса маркетинга. Не существует также формальных политик магазинов в отношении отдельных элементов комплекса маркетинга. На предприятии также фактически отсутствуют подразделения маркетинга.
Основными факторами микросреды маркетинга ООО «Сириус-Коника»" являются следующие факторы: 1) Покупатели. 2) Конкуренты. 3) Маркетинговые посредники.
В магазинах «КОНИКА ФОТОЭКСПРЕСС» используется «традиционный» торгово-технологический процесс, принятый для предприятий торговли. Он состоит из следующих основных элементов: поступление товара; разгрузки, приема по количеству; перемещение в зону хранения; приемки по качеству; хранение; подготовки к продаже; перемещение в зону продажи; размещение в торговом зале; реализация; расчеты с покупателями.
В настоящее время на деятельность организации оказывают влияние различные факторы маркетинговой микро и макро среды, которые как открывают новые возможности для нашего предприятия, так и грозят ему новыми угрозами. Поэтому необходимо провести изучение факторов внешней среды на основе развёрнутого СВОД — анализа, результаты которого приведены в таблице (Приложение 3) .
Изменение в структуре сил в отрасли и окружающей среде могут быть вызваны следующими двигающими силами: Изменениями в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; Изменение в составе потребителей; Внедрение новых продуктов Технологические изменения и т. д.
По результатам проделанной работы можно рекомендовать несколько предложений, которые направлены на адаптацию деятельности организации к условиям внешней среды:
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. В работе рассмотренн один из таких приемов применительно к магазинам «Коника Фотоэкспресс». Проведённый выше анализ наглядно показывает перспективность расширения деятельности в таких подлостях как: Торговля цифровыми фотоаппаратами; Цифровые фото услуги. В тоже время фирма должна продолжать ориентироваться на такое направление деятельности как: Фото услуги и фотопечать; Торговля фото товарами.
Приложение 1
Рис 2.
1. Организационная схема управления предприятием Приложение 2
Характеристика сильных и слабых сторон Исполнитель: Директор фирмы Дата: 25.
03.2010
Проект Оценка (В) №. Показатели работы Важность (W) слабый уровень средний уровень Сильный уровень Результат (WxB) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Сегментирование целевых групп (ZG) 9 7 63 2 Информация о клиентах 8 5 40 3 Оценка клиентов по анализу ценности 4 2 8 4 Систем, программа новых клиентов 8 5 40 5 Организация торговли 6 4 24 6 Качество изготовлен я фотографий 8 9 72 7 Скорость изготовления фотографии 8 8 64 8 Организация менеджмента взаимоотношений с клиентами 10 5 50 9 Работа в ночное время 2 2 4 10 Обслуживание покупателей 8 4 32 11 Цифровые фотолуслуги 7 7 49 Сумма важности 78 Сумма WxB 446 Показатель выполнения Особо сильные стороны Качество изготовлен я фотографий Скорость изготовления фотографии Чем они обоснованы Использованием современных технологий и значительным опытом работы на рынке Как они будут проявляться в будущем Привлекут дополнительных клиентов Как мы их усилим? Будем проводить программы развития производства и обучения сотрудников Особо слабые стороны Оценка клиентов по анализу ценности Работа в ночное время Обслуживание покупателей Чем они обоснованы Слабостью в совмещенном менеджменте и недостаточно полное организационных технологий Как они будут проявляться в будущем Могут привести к сокращению доли рынка Что мы предпримем против этого?
Полное соблюдение технологии производства, организации и управления которую требует фирма — франчайзер (Коника Фотоэкспресс)
Pest-анализ — «Policy» — политические; «Economy» — экономические; «Society» — социальные; «Technology» — технологические аспекты внешней среды предприятия
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2009. — с. 248.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — с. 376
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. — М.: Инфра-М, 2008. — С. 121.
Экономика предприятия: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 163.
Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. — М.: Филинь, 2008.
— С. 36.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2008. — с. 356
Данные предоставлены в отделе сбыта организации.
http://ru.wikipedia.org/wiki/Московская_область
http://mkkprf.ru/news-view-2165.html
http://me.mosreg.ru/userdata/167.doc
http://home.onego.ru/~nwnet/len1.htm
Линейные полномочная
Функциональные полномочия
Полномочия по снабжению и определению
ассортимента подразделения
Полномочия по определению товарной политики
4 фотолаборатории (3 -4 человека в каждой) Фотолаборатория (5 человек)
Торговые точки (17 точек) в которых работает по 2 — 5 человек Торговые точки (2 точка) в которых работает по 5 человек Торговые точки (1 точка)
Центральный склад
Отделение в Химках
Бухгалтер
Отделение в Москве
Отделение в Электрогорске
Главный бухгалтер
Директор предприятия
