Исследование проблем управления организацией

Это первый путь.

Но путь может быть короче, если это следует из схемы. Так выбирается путь: № 1 (от 0 до 30 за 30 недель), № 2 (от 0 до 30 за 20 недель) и т. д. Затем определяются издержки на этом пути, результаты, проводится сравнение, выбирается оптимальный путь.

А — формирование команды, Б — формирование стратегии предприятия В — маркетинговый анализ внешней среды салона Г — расчет затрат на реализацию альтернативных управленческих решений Д — проведение собрания коллектива, разработка новых должностных инструкций заключение договоров Е — закупка и монтаж оборудования Ж — повышение квалификации персонала З — разработка мер повышения качества обслуживания Таким образом, некоторые мероприятия по реализации управленческого решения осуществляются параллельно, чем достигается экономия во времени, совершенствуется реализация управленческого решения.

4 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий по совершенствованию принятия и реализации управленческого решения по повышению эффективности деятельности ООО «Автосалон МС»

Экономическое обоснование принятия и реализации управленческого решения осуществляется на базе сравнительного расчета экономической эффективности первого и второго варианта дальнейшего развития ООО «Автосалон МС».

Для создания второго салона необходимо приобрести новое оборудование и мебель, расходы на которые отражены в таблице 23.

Таблица 23 — Расчет необходимого оборудования Оборудование Количество Затраты ОБОРУДОВАНИЕ ХОЛЛА стойка оформителя 1 3080 руб. комплект мебели для ожидающих клиентов 1 20 048 руб. витрина 1 3060 руб. Столы для менеджеров 3 10 640 руб. инструменты, стерилизаторы

10 4620 руб. Стойка начальника ОПА 1 8400 руб. ОБОРУДОВАНИЕ на СЕРВИСЕ Столы для менеджеров 4 11 200 руб.* 4 = 44 800 руб. Подъемники а/м 8 3400 руб.* 8 = 27 200 руб. мойки стационарные с креслами 2 7840 руб.* 2 = 15 680 руб. сушуар

6 4200 руб.* 6 = 25 200 руб. оборудование рабочего места электрика, слесаря 8 6160 руб.*8= 49 280 руб. мебель интерьера начальника сервиса

10 6200 руб.* 10 = 62 000 руб. КАБИНЕТ ДИРЕКТОРА кресло электрическое 1 15 120 руб. рабочее место 1 4800 руб. ЮР. ОТДЕЛ 1 56 140 руб.

Рабочие места 6 10 000 руб. сканер 1 8 000 руб. Факс 1 1500 руб. принтер

1 3400 руб. ИТОГО 58 372 968 руб.

Амортизация оборудования в среднем — 10% в год. Амортизационные отчисления составят 37 296,8 руб.

Штатное расписание и сведения о заработной плате персонала второго автосалона представлено в таблице 24.

Таблица 24 — Штатное расписание и сведения о заработной плате персонала второго автосалона Штатная должность Количество Заработная плата за мес. Исп. директор 1 30 000 руб. Начальник ОПА 1 20 000 руб.

Серви-менеджеры (слесаря, электрики) 16 14 000 руб.* 16 = 224 000 руб. Менеджеры ОПА 2 13 000 руб. * 2 = 26 000 руб. Ст. менеджеры

ОПА 2 16 000 руб.* 2 = 32 000 руб. клининг-работники 3 8000 руб.*3 = 24 000 руб. ВСЕГО 25 356 000 руб. Годовой ФОТ: заработная плата 356 000 руб.* 12 мес.

= 4272 000 руб. Штатная должность Количество Заработная плата за мес. премиальный фонд

728 000 руб. ИТОГО 5 000 000 руб.

Следовательно, общие затраты на создание второго салона составляют (табл. 25):

Таблица 25 — Общие затраты на создание второго салона Статья затрат Сумма, руб. оборудование 372 968 руб. амортизация 37 296 руб.

условно-постоянные затраты 5 026 760 руб. условно-переменные затраты 3 504 500 руб. Итого 8 941 524 руб.

Альтернативным управленческим решением является расширение помещения «Автосалон МС» в здании на Машинной 1.

При этом расходы будут увеличены, так как:

потребуется ремонт и отделка дополнительных помещений (650 000 руб.),

выше будет арендная плата, так как возникнет необходимость финансовой заинтересованности арендодателя и конкуренция с существующим арендатором.

Необходимо отметить также, что при реализации альтернативного управленческого решения не будет возможности привлечь столько новых клиентов, как при реализации первого управленческого решения. Это обусловлено тем, что клиенты деятельности первого автосалона «Автосалон МС» составляют стабильную общность, имеющую, как правило, предпочтения салонов.

Сравнение альтернативных управленческих решений позволяет прийти к выводу о том, что оптимальной будет реализация первого управленческого решения.

Для определения экономической эффективности данного управленческого решения необходимо запланировать выручку на следующий год, так как рост товарооборота выше запланированного методом скользящей средней может являться показателем эффективности мероприятий Расчет планируемой выручки представлен в таблице 26.

Таблица 26 — Расчет планируемой выручки на год Год Выручка (тыс. руб.) Темпы роста, % 2006 К 1 8680,1 100 2007 К2 9770,4 112,5 2008 К3 10 831 110,8 2009 К4 — - К1 = (100 + 112,5) / 2 = 106,3

К2 = (112,5 + 110,8) / 2 = 111,7

К3 = (110,8 + 111,7) / 2 = 111,2

К4 = (106,3 + 111,2) — 100 = 117,7

Следовательно, в планируемом году товарооборот, сохраняя темпы своего роста в течение трех лет, должен вырасти на 17,7% % по сравнению с товарооборотом 2008 г. и составить 12 748 тыс. руб.

Открытие второго автосалона позволит ему в первый год работы получить выручку примерно 10 500 тыс. руб.

Следовательно, можно рассчитать срок окупаемости открытия нового салона для ООО «Автосалон МС» (табл. 27):

Таблица 27 — Данные для расчета срока окупаемости второго салона тыс. руб.

Показатель факт план Отклонение +/- % Выручка 10 831,0 23 248,0 12 417 214,6 Издержки 1308,6 8943,0 7634,4 683,4 Валовая прибыль 9522,4 14 305,0 4782,6 150,2 Налоговые платежи 2285,4 3433,2 1147,8 150,3 Чиста прибыль 7237,0 10 871,8 3634,8 150,2

Следовательно, в результате реализации управленческого решения валовая прибыль, как и чистая прибыль может увеличиться в 1,5 раза.

Эффективность управленческого решения может быть определена через такие экономические показатели, как норма прибыли и срок окупаемости:

простая норма прибыли:

ПНП = (ЧП+АО)/ИЗ где ПНП — простая норма прибыли,

ЧП — чистая прибыль периода,

АО — амортизационные отчисления,

ИЗ — общий объем инвестиций (с учетом дополнительных расходов)

ПНП = (10 871,8 +373) / 8 943,0 = 1,3 руб.

Следовательно, на 1 руб. вложений реализация проекта дает 1,3 руб.

срок окупаемости:

Ток = ИЗ/ (ЧП + АО) где Ток — срок окупаемости проекта,

ЧП — чистая прибыль за период,

ИЗ — объем инвестиций

Ток. = 8 943,0 / (10 871,8 +373) = 7,9

Следовательно, период окупаемости создания дополнительного салона ООО «Автосалон МС» составляет около 8 месяцев.

Кроме экономического эффекта, управленческое решение характеризуется социокультурным эффектом (улучшение сферы услуг) и социо-экономическим (создание новых рабочих мест, рост заработной платы, обогащение содержания труда работников).

Однако, развитие существующего автосалона ООО «Автосалон МС» позволит реализовать управленческое решение в течение 1 месяца, при этом не нести высоких издержек и повышенных рисков ввиду неопределенности экономической ситуации, вызванной финансовым кризисом.

Следовательно, развитие существующего предприятия ООО"Автосалон МС" представляет собой более эффективное управленческое решение.

Эффективность определяется полученными результатами в процессе этой деятельности, которые отражают достижение целей развития (повышение доли на рынке в виде достигнутого объема реализованной продукции или получения прибыли как эффекта и т. д.) и конкурентным успехом на рынке (выражаемом в качестве продукции и цене, по которой стала возможна реализация), представленным в виде объема реализации продукции или эффекта и соотнесенным с величиной совокупных, примененных и потребленных ресурсов, Эффективность использования отдельных видов ресурсов характеризуется соотношением объема выпуска продукции или прибыли от деятельности с соответствующей величиной ресурсов. Эффективность состоит в использовании минимального количества ресурсов для производства данного рекламного продукта или оказания рекламных услуг и в снижении издержек всех видов.

Мероприятий по реализации стратегии дифференциации услуг и ожидаемый эффект рассмотрены в таблице 28.

Таблица 28 — Мероприятия по реализации стратегии дифференциации и ожидаемый эффект Мероприятие действия расходы ожидаемые доходы улучшение основных

фондов и расходных материалов покупка и монтаж нового оборудования;

улучшение материалов

тыс.

руб.

3 649,9 тыс. руб. рост товарооборота на 10%: 1274,8 тыс. руб.

повышение квалификации персонала обучение и повышение квалификации в специализированных учебных центрах оплата обучения:

20 чел.*30 тыс. руб. = 600 тыс. руб. рост товарооборота на 10%:

1274,8 тыс. руб. стимулирование персонала доплаты, надбавки стимулирующего характера создание премиального фонда в расчете 60 тыс. руб. на работника в год: 1 800 тыс. руб.

рост товарооборота;

улучшение рыночного положения, перспектива формирования сети салонов Итого: 6 422, 9 тыс. руб. 15 297,6 тыс. руб.

Таким образом, товарооборот может увеличиться на 20%.

Разница между доходами и расходами на реализацию стратегии составляет 8874,7 тыс. руб.

Стратегия дифференциации услуг будет способствовать увеличению числа клиентов автосалона. Следовательно, данная стратегия может считаться оправданной.

Одним из важнейших показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия является рентабельность.

Рентабельность продаж (Rп) есть отношение суммы прибыли от продаж к объему реализованной продукции, что исчисляется по формуле:

Rп = (В — С — КР — УР)/ В * 100% = Пп /В* 100%

где: В — выручка,

С — себестоимость,

КР — коммерческие расходы,

УР — управленческие расходы.

Обоснование необходимости применения стратегии дифференциации услуг может основываться и на расчете планируемой рентабельности продаж услуг при различных стратегиях.

Таблица 29 — Данные для расчета рентабельности продаж услуг при различных стратегиях показатель стратегия дифференциации стратегия минимизации издержек стратегия фокусирования количество клиентов, чел. 39 930 снижение на 30% - 27 951 чел. снижение на 60% - 15 972 чел. себестоимость услуг, руб. 5 989 500 снижение на 20% - 4 791 600 рост на 20% ;

4 791 600 коммерческие расходы, руб. 6 422 900 6 422 900 6 845 800 управленческие расходы — 540 000 756 000 выручка 15 297 600 12 800 000 12 800 000

Исходя из таблицы 29, можно отметить, что только стратегия дифференциации услуг позволяет достичь более высокого уровня выручки.

Рентабельность продаж услуг при стратегии дифференциации:

Rп = (15 297 600 — 5 989 500 — 6 422 900 — 0) / 15 297 600 *100% = 18,86

Рентабельность продаж услуг при стратегии минимизации издержек:

Rп = (12 800 000 -540 000 — 6 422 900 — 4 791 600) / 12 800 000 * 100% = 8, 17

Рентабельность продаж услуг при стратегии фокусирования:

Rп = (12 800 000 — 756 000 — 6 845 800 — 4 791 600) / 12 800 000 *100% = 3,18

Следовательно, только стратегия дифференциации позволяет добиться высокой рентабельности продажи услуг — 18,89. В то же время стратегия минимизации издержек позволяет достичь рентабельность в 8,17, а стратегия фокусирования — 3,18.

Разработанные рекомендации по совершенствованию принятия и реализации управленческих решений сводятся к следующему:

1) Для повышения качества управленческого решения, необходимо выявление основных проблем развития ООО «Автосалон МС».

2) Учитывая наличие финансового кризиса в экономике РФ, можно отметить, что дальнейшее развитие ООО «Автосалон МС» зависит от многих факторов, не поддающихся четкой количественной оценке. Поэтому для совершенствования принятия управленческого решения на стадии выбора альтернатив (развития единственного предприятия или создание дополнительного салона как начало развития сети ООО «Автосалон МС») необходимо совершенствовать методику разработки управленческого решения — применение сценарного подхода.

3) Принимая за внимание, что ООО «Автосалон МС» необходимо выбрать управленческое решение из двух альтернатив: развитие ООО «Автосалон МС» путем создания дополнительного салона (А1), развитие ООО «Автосалон МС» путем модернизации и расширения существующего автосалона (А2). Расчет не только показывает, что второй вариант управленческого решения эффективнее первого, но и убедительно доказывает, что метод оценки выбора в анализе затрат и результатов, или матрица принятия решений содержит важнейшие компоненты этапов процесса планирования: цели, альтернативы, определение и сравнение эффектов, ранжирование альтернатив.

4) Для совершенствования реализации управленческого решения в ООО «Автосалон МС» необходимо использовать:

а) метод сетевого планирования. Некоторые мероприятия по реализации управленческого решения осуществляются параллельно, чем достигается экономия во времени, совершенствуется реализация управленческого решения. Кроме того, в календарном плане указываются лица, ответственные за отдельные мероприятия по реализации управленческого решения, что существенно улучшает процесс контроля из реализацией управленческого решения в целом;

б) мотивацию всех заинтересованных в реализации управленческого решения лиц.

5) Применение экономических методов (расчета затрат, планирования, рентабельности) в принятии управленческого решения способствует росту его экономического обоснования, снижению коммерческих рисков и повышению эффективности деятельности предприятия в целом. Применение данных методов позволило рассчитать экономическую эффективность дальнейшего развития существующего предприятия ООО «Автосалон МС».

Заключение

Анализ деятельности ООО «Автосалон МС» позволяет прийти к следующим выводам:

1) ООО «Автосалон МС» является устойчиво работающим предприятием, предоставляющим качественные услуги широкого спектра.

2) Возможности ООО «Автосалон МС» по эффективному функционированию, сохранению на рынке и дальнейшему развитию заключаются: в активном строительстве нового автосалона; в развитии автопромышленности; в растущей привлекательности и интереса к марке Skoda.

3) Главной проблемой ООО «Автосалон МС» является необходимость развития и повышения прибыльности, для этого необходимо эффективное функционирование и дальнейшее расширение. Базовой стратегией конкуренции предприятия должна стать стратегия дифференциации, так как она позволяет удовлетворить основные потребности клиентов и достичь конкурентных преимуществ на рынке данных услуг. Стратегическим целями ООО «Автосалон МС» должны стать: разработать генеральную стратегию развития; определить ценовую стратегию; скорректировать товарную стратегию.

4) Проблема в целом заключается в противоречии между повышающимися конкурентными угрозами, необходимостью повышать прибыльность предприятия, укреплять его конкурентоспособность, с одной стороны, и низкой динамикой развития. Таким образом, первой проблемой является нереализованность потенциала предприятия. Вторая из выявленных проблем, препятствующих росту конкурентоспособности и успешному функционированию и развитию этого предприятия, заключается в отсутствии необходимой стратегии развития предприятия.

5) Учитывая тенденцию к сетевому развитию сервисных предприятий, управленческое решение ООО «Автосалон МС» должно приниматься не только в отношении разработки стратегии, но и в выборе альтернатив: развивать существующее единственное предприятие ООО «Автосалон МС» в прежнем здании либо приступать к развитию ООО «Автосалон МС» как сети сервисных предприятий.

Разработанные рекомендации по совершенствованию принятия и реализации управленческих решений сводятся к следующему:

1) Для повышения качества управленческого решения, необходимо выявление основных проблем развития ООО «Автосалон МС».

2) Учитывая наличие финансового кризиса в экономике РФ, можно отметить, что дальнейшее развитие ООО «Автосалон МС» зависит от многих факторов, не поддающихся четкой количественной оценке. Поэтому для совершенствования принятия управленческого решения на стадии выбора альтернатив (развития единственного предприятия или создание дополнительного автосалона как начало развития сети ООО «Автосалон МС») необходимо совершенствовать методику разработки управленческого решения — применение сценарного подхода.

3) Принимая за внимание, что ООО «Автосалон МС» необходимо выбрать управленческое решение из двух альтернатив: развитие ООО «Автосалон МС» путем создания дополнительного салона (А1), развитие ООО «Автосалон МС» путем модернизации и расширения существующего автосалона на ул. Машинная 1 (А2). Расчет не только показывает, что второй вариант управленческого решения эффективнее первого, но и убедительно доказывает, что метод оценки выбора в анализе затрат и результатов, или матрица принятия решений содержит важнейшие компоненты этапов процесса планирования: цели, альтернативы, определение и сравнение эффектов, ранжирование альтернатив.

4) Для совершенствования реализации управленческого решения в ООО «Автосалон МС» необходимо использовать:

а) метод сетевого планирования. Некоторые мероприятия по реализации управленческого решения осуществляются параллельно, чем достигается экономия во времени, совершенствуется реализация управленческого решения. Кроме того, в календарном плане указываются лица, ответственные за отдельные мероприятия по реализации управленческого решения, что существенно улучшает процесс контроля из реализацией управленческого решения в целом;

б) мотивацию всех заинтересованных в реализации управленческого решения лиц.

5) Применение экономических методов (расчета затрат, планирования, рентабельности) в принятии управленческого решения способствует росту его экономического обоснования, снижению коммерческих рисков и повышению эффективности деятельности предприятия в целом. Применение данных методов позволило рассчитать экономическую эффективность дальнейшего развития существующего предприятия ООО «Автосалон МС».

Список используемой литературы

Акоф Р. Л. Искусство решения проблем. — М.: Мир, 1982. — 220 с.

Акофф Р. Л. О целеустремленных системах. ;

М.: Сов. радио, 1974.

— 271 с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2010.-268 с.

Виханский О.С. МенеджментМ.: Экономистъ, 2008.-527 c.

Глухов В. В. Основы менеджмента.

СПб.: Спец.

лит., 2009.-326 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2010.-336 c.

Лунев В. Л. Тактика управления производственной фирмой. — М.:Финпресс, 2008. — 549 с.

Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 480 с.

Практикум по теории управления / В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий, Г. В. Воронцова.

М.: Финансы и статистика, 2009.-271 c.

Румянцева З. П. Общее управление организацией-М.: ИНФРА-М, 2009.-303 с.

Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — М.: Вильямс, 2006. — 924 с.

Управление организацией / Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин, Поршнев А. Г. -М.: ИНФРА-М, 2010.-668 с.

Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: АКАЛИС, 2009. — 516 с.

Цукарев С.С., Федосеев В. И., Шибаева С. С. Общий менеджмент. — М.: ИНФРА — М, 2008. 279с.

Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2008.-304 с.

Охранники

Предпродажники а/м

Уборщики

Электрики

Слесари

Сервис-консультант

Инженер по гарантии

Мастер-приемщик

Начальник сервиса

Менеждеры

Руководитель ОПА

Сервис

Отдел продаж

Менеджеры

Старший склада

Отдел логистики

Отдел логистики

Главный бухгалтер

Директор

Юр. отдел

Отдел кадров

Анализ макросреды

Анализ конкурентов и из возможных действий

Анализ потенциала: сильные и слабые стороны

прогнозы

Соответствует ли развитие ситуации укреплению преимуществ в организации?

ДА

НЕТ

ШАНСЫ

РИСК

Проблемы развития организации

Определение стратегических целей

Разработка стратегии

ЦЕЛЬ ООО «Автосалон МС»

эффективное функционирование сохранение на рынке услуг дальнейшее развитие Успешно работать и развиваться в конкурентных условиях

ПРОБЛЕМА ООО «Автосалон МС»

Противоречие между необходимостью развития, наличием объективных возможностей и отсутствием плана мероприятий по решению проблем

Нереализованность потенциала салона

Отсутствие стратегии развития

3-й уровень: компоненты целевой подсистемы менеджмента

Закупить оборудование, повысить квалификацию персонала

Изучить потребности клиента в видах услуг

Использовать имидж ООО «Автосалон МС»

Создание еще один салон под тем же названием

2-й уровень: компоненты целевой подсистемы менеджмента

Улучшить качество услуг

Увеличить количество клиентов

Реализовать стратегию конкуренции

Реализовать стратегию развития

1-й уровень: компоненты целевой подсистемы менеджмента

Повысить прибыль предприятия

Разработать генеральную стратегию развития

Повышение конкурентоспособности ООО «Автосалон МС»