Руководитель в системе управления организацией на примере ООО «Променад»

Корпоративная культура рассматривается как система ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.). Корпоративные ценности задают сотрудникам компании ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств стимулирования и мотивации сотрудников.

3. Основные мероприятия по формированию корпоративной культуры туристической фирмы ООО «Променад».

Необходимо разработать проект по созданию общей системы ценностей для туристической фирмы ООО «Променад». Он может включать в себя следующие положения:

предназначение фирмы и ее лицо (лидерство в своей области, новаторство, преданность организации, профессионализм, высокое качество предоставляемых услуг);

организация работы и дисциплина (добровольная дисциплина, использование наиболее эффективных форм организации деятельности);

стиль руководства и управления (сотрудничество, авторитарный стиль управления, личный пример, гибкость, способность получать максимальную выгоду из меняющихся условий внешней и внутренней среды);

распространение и обмен информацией (легкость и доступность обмена информацией, информированность сотрудников);

процессы принятия решений (коллективное принятие решений, необходимость согласия, возможность компромиссов);

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (эффективность и результативность работы, отсутствие влияния неформальных отношений);

обращение с людьми (забота о сотрудниках и их нуждах, беспристрастное отношение, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможность повышения квалификации, справедливость при оплате, стимулирование и мотивация персонала);

коммуникации (гибкость в использовании каналов служебного общения, возможность контактов с высшим руководством, проведение общих собраний, нормы поведения при проведении определенных мероприятий).

В качестве основных ценностей, которые должны обязательно присутствовать в системе ценностей туристической фирмы ООО «Променад», были предложены следующие:

ценности работника (честность, надежность, доброжелательность, адаптируемость, энергичность, пунктуальность, взаимопомощь, ответственность за достоверность информации);

ценности организации (удовлетворение потребностей потребителей, клиентов, партнеров, непрерывное совершенствование, контроль, надежность, качество, открытость, ответственность перед работниками и клиентами).

4. Реализация стратегической программы организации.

Мероприятия по реализации стратегии должны входить в общие ежегодные планы ООО «Променад» и составляться ежемесячно в графике работы компании. Рассмотрение этических вопросов, связанных с реализацией «программы стратегического развития», осуществляется руководством туристической фирмы. Все решения доводятся до директора и используются им при решении вопросов функционирования компании.

5. Оценка стратегии развития.

Оценка стратегии развития основывается на степени ее соответствия стратегии и целям туристической фирмы ООО «Променад». Уровень стратегии развития определяется путем ежегодного мониторинга по следующим критериям:

готовность сотрудников компании реализовывать цели и стратегию туристической фирмы;

стиль делового общения в организации и его влияние на удовлетворенность сотрудников работой;

реализация планов формирования корпоративной культуры;

типичные нарушения корпоративной культуры и методы их разрешения.

В таблице 3.1 представлен стратегический план по развитию компании ООО «Променад"сроком на 5 лет (2011;2015 гг.).

Таблица 3.1

План стратегического развития компании ООО «Променад»

Мероприятия по улучшению положения дел Ожидаемый результат Ответственные лица Улучшить качество обслуживания Повышение конкурентоспособности услуг Директор Расширение и совершенствование ассортимента услуг Повышения спроса Менеджеры Завоевание новой доли рынка Выход на лидирующую позицию (1−2 место в городе) Менеджеры Применять эффективную маркетинговую политику Получение необходимой информации о рынке Директор Усовершенствовать систему логистики Установление стабильных отношений с партнерами Директор Создать специальную группу для контроля качества услуг Повышение качества реализуемых услуг Директор Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия развития туристической компании ООО «Променад» позволит ей определить основные направления деятельности и пути достижения поставленных целей. Перейдем теперь к разработке основных предложений по совершенствованию деятельности компании.

Для того чтобы деятельность туристической компании ООО «Променад» была успешной, необходимо разработать основные мероприятия для достижения наибольшего социального и экономического эффекта. В качестве основных мероприятий предлагаем следующие мероприятия:

разработка корпоративного кодекса компании;

мероприятия по совершенствованию документооборота в туристической компании;

мероприятия по адаптации и мотивированию сотрудников.

Рассмотрим данные мероприятия более подробно.

1. Разработка корпоративного кодекса.

Для того чтобы в туристической компании ООО «Променад» была рациональная система управления сотрудниками, необходимо разработать корпоративный кодекс компании. Корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения. Самое оптимальное решение в данной ситуации — разработать корпоративный кодекс для того, чтобы сотрудники могли обратиться к нему при необходимости. Корпоративный кодекс — это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.

Основными задачами корпоративного кодекса являются:

повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками компании и представителями внешнего окружения);

усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности компании);

повышение репутации туристической компании ООО «Променад» (регламентирует ценности и правила поведения организации в отношении ключевых групп — сотрудников, партнеров, клиентов).

Для разработки корпоративного кодекса туристической компании ООО «Променад» предполагается решение следующих задач.

Во-первых, ответственность за создание корпоративного кодекса возлагается на директора компании. Когда проект нового кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники и клиенты, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников и партнеров, которые внесли особо ценные дополнения.

Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса в сфере управления качеством услуг, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком.

В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем — станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.

В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе привлечения и адаптации новых работников. Документ должен выдаваться сотрудникам для ознакомления.

Таким образом, можно сделать вывод, что для создания эффективной системы управления сотрудниками в туристической компании ООО «Променад» необходимо разработать корпоративный кодекс, который будет являться инструментом развития корпоративной культуры, четко обозначит цели и ценности компании; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников и руководства; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации туристической компании.

2. Для того чтобы повысить качество оказания услуг в туристической компании ООО «Променад» необходимо также разработать мероприятия по сокращению времени документооборота.

Одним из средств, с помощью которого может быть осуществлено повышение качества оказания услуг в туристической компании ООО «Променад», является автоматизация работы компании.

Современный уровень развития управленческих связей и средств коммуникации ООО «Променад» ведет к постоянному увеличению объема служебной переписки. Система коммуникация включает:

прием и отправка документов, в том числе по электронной почте из интерфейса системы;

регистрация поступивших документов;

контроль за уведомлениями о регистрации документа.

Информационный поток — это информационный срез процесса коммуникаций основанный на принципах восприятиях, способах передачи информации, «скрытой и сопроводительной» информации общения.

Информационные потоки ООО «Променад»:

Вербальный;

Письменный;

Электронный;

Невербальный Предлагаемая информационная система управления для целей совершенствования управления в ООО «Променад» организована на основе системы автоматизации делопроизводства и электронного документооборота «Дело». Система автоматизации документооборота обеспечивает управление документацией на основе требований как российской, так и международной нормативной базы ДОУ и информационной безопасности.

Предлагаемая система автоматизации документооборота организации состоит, из следующих элементов:

Прежде чем приступать к работе с документом, его необходимо ввести в систему, т. е. зарегистрировать. Регистрируются как поступившие извне, так и созданные внутри ООО «Променад» документы: письма, приказы, договоры, обращения граждан и прочее.

При регистрации формируется регистрационно-контрольная карточка (РК), в которую заносятся сведения о документе, и система автоматически присваивает номер в соответствии с заданным шаблоном. РК содержит полный набор метаданных и реквизитов, предусмотренных стандартами российского делопроизводства. К карточке могут быть прикреплены файлы, содержащие тексты или графические образы самих документов.

Система предоставляет возможность сканирования и распознавания бумажных документов прямо из интерфейса регистрационной карточки и автоматически прикрепляет полученные файлы к РК (Опция «Сканирование»).

Для организаций с большим документопотоком реализована возможность массового ввода в систему бумажных документов и распознавания их электронных образов. Это значительно сокращает трудозатраты на ввод информации и создает предпосылки для перехода к электронному документообороту. (Опция «Поточное сканирование»).

Система обеспечивает работу с несколькими видами поручений:

резолюция — поручение, выдаваемое уполномоченным должностным лицом на основании документа;

пункт — поручение, содержащееся в тексте самого документа и не имеющее конкретного автора;

подчиненная резолюция — относится не к документу в целом, а к его отдельному пункту или резолюции; система позволяет отследить иерархию резолюций любой сложности независимо от их количества;

проект резолюции — предварительный вариант резолюции, требующий утверждения руководством.

Система предоставляет пользователю «виртуальное рабочее место» — его личный кабинет, предоставляющий удобные средства для работы с документами: выдачи, контроля и исполнения поручений, визирования и подписания проектов и др.

Кабинет представляет собой набор папок, в которые группируются документы, поступившие на имя должностного лица: присланные на визирование или подписание, ожидающие вынесения резолюции, подлежащие контролю, принятые к исполнению и т. д. Распределение по папкам кабинета позволяет упорядочить большое количество документов, находящихся в текущей работе.

Папки кабинета:

«Поступившие»

«На исполнении»

«На контроле»

«У руководства»

«На рассмотрении»

«В дело»

«Управление проектами документов»

«На визировании»

«На подписи».

В системе предусмотрены развитые средства информирования владельца кабинета о поступлении в папки новых документов или изменении их статуса.

Все исходящие документы в процессе обработки проходят стадию проектов. Система поддерживает полный цикл работы с проектами: создание, редактирование с сохранением предыдущих версий, согласование и утверждение (подписание) и, наконец, регистрация исходящего или внутреннего документа, созданного на основе проекта.

Должностные лица ООО «Променад», которым направлен документ, могут ознакомиться с его содержанием и внести коррективы. Редактирование может осуществляться путем исправления текущей версии, прикрепления к карточке файла с замечаниями, а также путем создания новой версии проекта. Система поддерживает работу с неограниченным количеством версий, что позволяет удобно организовать коллективную работу с проектом, эффективно отслеживать и упорядочивать создание различных его вариантов и, при необходимости, на любой стадии процесса согласования вернуться к предыдущей редакции.

3. Мероприятий по адаптации сотрудников туристической компании ООО «Променад».

Изначально целями трудовой адаптации являются:

снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;

снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы;

экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.

Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную — работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).

На первом этапе работника знакомят:

с информацией о туристической компании ООО «Променад», ее истории и правилах;

с условиями оплаты и стимулирования труда;

с должностной инструкцией;

одновременно с приказом о назначении на должность вручают один экземпляр трудового договора.

Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:

представляется коллективу;

изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;

изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;

обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.

На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:

определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;

контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.

В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:

назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;

проводит планирование адаптации.

По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.

При прохождении вторичной адаптации работник:

изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;

знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;

осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.

В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.

Для совершенствования системы адаптации в туристической компании ООО «Променад» предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.

Вначале предлагаем разработать систему введения в должность новых сотрудников туристической компании. Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться на данной работе, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность сильно повлияет на принятие решения.

Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:

основная информация о компании (включает в себя ключевые сведения об услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре туристической компании ООО «Променад», миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);

основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);

информация об условиях работы (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т. д.).

Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.

Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.

Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.

В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.

В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников компании.

В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.

В-шестых, очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности.

В-седьмых, необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации.

Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов. Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников туристической компании ООО «Променад».

Таким образом, можно сделать вывод, что для создания системы адаптации персонала необходимо создать систему введения в должность новых сотрудников туристической компании ООО «Променад», а также ввести такой метод обучения как наставничество.

4. Мероприятий по мотивации и стимулированию сотрудников туристической компании ООО «Променад».

Во-первых, предлагаем назначение дополнительной ежегодной выплаты за выслугу лет в туристической компании ООО «Променад». Предлагаем выплачивать премию в размере 3000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 3000 рублей, после 5 лет работы — на 2000 рублей, а после 10 лет работы — на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени.

Во-вторых, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. Предлагаем при назначении ежеквартальной премии также учитывать коэффициент выполнения плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, высокие показатели выполнения плана, отсутствие серьезных нарушений (таких как опоздание на работу, прогулы и т. д.).

Также разработаны дополнительные причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:

нарушение сотрудником правил поведения, установленных в организации — до 50%;

нарушение требований информационной безопасности — 100%;

нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации — 100%;

невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации — от 50% до 100%;

замечания руководства и со стороны клиентов — до 50%;

обоснованные жалобы / претензии к сотруднику — до 50%.

В-третьих, предлагаем создать специальную премию — «Лучший сотрудник туристической компании ООО «Променад». Для этого руководству компании необходимо разработать Положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

выявления и поощрения лучших сотрудников;

повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно директором каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. В срок до 25 числа производится систематизация полученных данных, а также осуществляется проверка на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте туристической компании ООО «Променад».

Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:

выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;

из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2-х месяцев подряд (более 100% по продажам); отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.

Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем туристической компании ООО «Променад».

На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник туристической компании ООО «Променад». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.

Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15−20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться директором). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.

В-четвертых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.

Сравнительная характеристика действующей и разработанной системы стимулирования труда приведена в таблице 3.

2.

Таблица 3.2

Сравнительная характеристика действующей и предлагаемой систем стимулирования труда Параметры Существующая система мотивации Разработанная система мотивации Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия — + Премия за звание «Лучший сотрудник месяца» — + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» — + Премия за звание «Лучший сотрудник года» + + Введение повышающего коэффициента после аттестации — + Дополнительная оплата за выслугу лет — + Бонус за эффективное использование времени — +

Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации сотрудников туристической компании ООО «Променад» позволяет задействовать более полный механизм управления персоналом, чем традиционная система мотивации. Следовательно, на основе проведенного анализа можно сделать вывод, что гипотеза работы была доказана. В зависимости от повышения уровня развития деловых и коммуникативных качеств личности директора повышается эффективность деятельности предприятия. Это обусловлено тем, что если директор ООО «Променад» будет обладать всеми качествами, которые должны быть присущи специалисту в данной области, то и уровень лояльности сотрудников будет высоким. А как следствие — увеличится количество постоянных клиентов организации и, соответственно, прибыль предприятия, а его деятельность будет более эффективной.

В качестве итогов представим карту стратегических задач для всего предприятия ООО «Променад», представленную на рис. 3.

1.

Рис. 3.

1. Карта стратегических задач оптимизации управления ООО «Променад»

Перейдем теперь к обоснованию эффективности разработанных мероприятий.

3.

3. Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий должно стать улучшение кадровой политики и культуры компании, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности туристической компании ООО «Променад», но в то же время, как и любое инновационное совершенствование предложенные мероприятия принесут и экономический эффект.

Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие изменения:

создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;

наиболее полное использование потенциала работников организации;

повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

формирование чувства причастности работника к делам организации;

повышение обоснованности кадровых решений;

всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

создание в организации атмосферы доверия и поддержки.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в туристической компании ООО «Променад"с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность компаний. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики Экономический эффект от применения автоматизированной системы электронного документооборота складывается из двух основных частей:

Рис. 3.

2. Эффекты от применения информационных технологий в оправлении ООО «Променад»

Прямой эффект от внедрения автоматизированной системы, поддающийся количественным подсчетам.

К первой группе эффектов относятся:

Экономия средств ООО «Променад» (благодаря использованию более дешевой технологии обработки документов в электронной форме):

на расходные материалы (бумагу);

на оборудование (копировально-множительную технику и др.);

на доставку информации в бумажном виде;

на хранение бумажных документов (в т.ч. физическое освобождение места).

Экономия рабочего времени сотрудников ООО «Променад»:

на ручную обработку данных и выполнение обслуживающих функций (передача, копирование и пр.);

на прохождение документов;

на поиск нужных документов;

на повторное использование документов.

Таблица 3.

3.

Эффект от внедрения электронной документации Работа с бумажными документами (традиционная технология) Работа с электронными документами (автоматизированная технология) около 15% всех документов безвозвратно теряется рост производительности труда сотрудников составляет 25−50% до 30% рабочего времени сотрудников затрачивается на поиски необходимых материалов время обработки одного документа уменьшается более чем на 75% для каждого документа создается в среднем 19 его копий время создания нового документа сокращается на 20−30% (благодаря быстроте поиска и наличию прототипов)

Среди преимуществ автоматизации документооборота и перехода к полномасштабному применению электронных документов в управлении можно выделить приведенные в таблице 3.

4.

Таблица 3.

4.

Преимущества внедрения Работа с бумажными документами (традиционная технология) Работа с электронными документами (автоматизированная технология) Ручной прием документов, поступивших по электронным каналам (факс, телеграф, электронная почта) Автоматизированный прием документов, поступивших по электронным каналам Ручная печать карточек, подготовка сводок, справок, отчетов, реестров Автоматическая печать карточек, стандартных сводок, справок и реестров, формирование произвольных отчетов Ручное перемещение проекта документа в процессе согласования и утверждения Автоматизированная пересылка проекта между согласующими и утверждающими должностными лицами по заранее заданному маршруту Размножение документов и карточек, транспортировка и передача их исполнителям Автоматическая рассылка необходимого числа электронных версий документов и карточек по компьютерной сети Ручная регистрация факта передачи документов и резолюций должностному лицу, которая часто не выполняется ввиду халатности сотрудников Автоматическая регистрация фактов пересылки и получения документов и резолюций по компьютерной сети Многократная регистрация одних и тех же документов в журналах и картотеках различных структурных подразделений Однократная первичная регистрация документа в любом подразделении и последующее автоматическое отслеживание движения и исполнения документа в электронных картотеках подразделений Ручной поиск документов и сбор сведений об их исполнении в разрозненных картотеках различных подразделений Автоматизированный сквозной поиск по всем картотекам с учетом прав доступа Почтовая и курьерская отправка документов и резолюций в филиалы и другие учреждения с ручным составлением соответствующих реестров Автоматизация функций оформления рассылки, отправка документов и резолюций в филиалы и другие учреждения посредством электронной почты с защитой их средствами криптографии Ко второй группе эффектов (неисчисляемых в денежном выражении):

Ускорение прохождения документов и предоставления услуг связано со своевременностью и оперативностью принятия решений в случаях, когда ситуация зависит от информации, содержащейся в документе. Значительно ускоряются процессы коллективной работы с документами (согласования и утверждения и т. п.).

Оптимизация бизнес-процессов, связанных с документооборотом, повышение их прозрачности и улучшение контроля за всеми информационными потоками и процессами в организации. Современные технологии позволяют централизованно отслеживать ход всего процесса работы с документами, осуществлять контроль исполнительской дисциплины, систематизировать и анализировать результаты контроля и тем самым выявлять проблемы и принимать меры для совершенствования системы управления.

Повышение качества работы с информацией, возможность выполнения новых типов или способов выполнения работ. С внедрением системы электронного документооборота пользователям становится доступной более широкая область применения информации документов, возрастает востребованность данных, влияющих на принятие решений, что, в свою очередь, приводит к улучшению работы организации.

Формирование единого информационного пространства в масштабах распределенных организаций. Современная система документооборота должна решить проблему географической удаленности людей (например, сотрудников филиалов или дочерних организаций) и обеспечивать возможность их совместной работы в рамках единой инфраструктуры.

Развитие корпоративной культуры, стимулируемое применением современных технологий для коллективной работы сотрудников и предоставляемых ими информационных и коммуникационных возможностей (удаленное взаимодействие, поддержка деятельности рабочих групп и др.).

Таблица 3.

5.

Ключевые показатели эффективности при реализации ООО «Променад»

Цели Показатели Ключевые показатели эффективности первого уровня Повышение рентабельности деятельности предприятия Рентабельность Оборачиваемость Темпы роста выручки Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств Ключевые показатели эффективности второго уровня Совершенствование системы продаж Электронные продажи Уменьшение числа невыполненных заказов и нарушения сроков поставок Ключевые показатели эффективности третьего уровня Сохранение и увеличение доли на рынке информационных продуктов Динамика роста продаж При установлении ответственных лиц за исполнение КПЭ следует соблюдать следующие принципы:

Четкое разграничение полномочий и зон ответственности между уровнями управления и структурными подразделениями компании по достижению КПЭ, обеспеченное регламентацией процессов;

Закрепление КПЭ за определенными менеджерами исключительно в пределах их компетенций, исходя из функциональных обязанностей.

Таблица 3.6

График Ганта проекта оптимизации управления Фазы Недели 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Предварительная фаза проекта Разработка стратегии развития и критериев для каждого филиала Подбор помещений и персонала Контроль Рекламные мероприятия в регионе Формирование системы логистики Интеграция филиалов в систему планирования Интеграция филиалов в систему отчетности Оценивание согласованности целей и результатов

Эффективность деятельности менеджмента и степень целей компании за период оценивается по результатам выполнения только тех показателей, планирование и контроль по которым осуществляется за соответствующий период.

В соответствии с изложенным предложением совершенствования продаж за счет повышения качества обслуживания по товарам несобственного производства по предполагается снижение:

количества отказов;

нарушения сроков выполнения договоров.

Это должно привести к снижению:

штрафов и пеней;

потерь упущенных возможностей.

Следовательно, качество услуг увеличится.

Выполним прогнозные расчеты повышения качество услуг (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Результативность мероприятия по повышению качества обслуживания ООО «Променад»

Показатель Индикатор До внедрения предложения После внедрения предложения Изменения, % Отказы клиентам Упущенная выгода 192,3 96,1 -50,0 Нарушение договорных обязательств Штрафы и пени 956,9 669,8 -30,0 Итого потери 1149,2 765,9 -33,4

Таким образом, общие потери в связи с улучшением качества услуг снизятся на 33,4% или 383,3 тыс. руб., на эту сумму увеличится выручка.

Рассмотрим изменение финансовых показателей и рентабельности в результате реализации предложенных мероприятий Расчет проведен при следующих допущениях:

Рост выручки прогнозируется на 5% (предполагаемые темпы роста туристического рынка, по мнению аналитиков).

При расчетах примем планируемую выручку в первый год на основе данных отчетного года, темпов роста 5% и планируемых объемов снижения потерь — 383,3 тыс. руб.

Планируемые расходы также рассчитаем с учетом уровня отчетного года, роста постоянных затрат на оплату (302,4 тыс. руб.).

Рост прибыли прогнозируется на основании расчета операционного рычага: рост выручки на 1% приведет к росту прибыли на 1,82%. Таким образом, при росте выручки на 5%, рост прибыли составит 9,1%.

Таким образом, выручка увеличится на 5%, прибыль — на 18,83%.

В качестве оценки эффективности предлагаемых к реализации оптимизационных решений на стратегическом уровне может быть использована модель стратегической прибыли (модель Дюпона), позволяющая оценить увеличение доходности.

Рис. 3.

3. Результативность мероприятий

Данные таблицы показывают улучшение всех показателей прибыльности в прогнозируемом периоде.

Таким образом, представленная модель показывает, что реализация стратегии способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.

При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.

Заключение

Таким образом, можно подвести основные итоги проделанной работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы руководства в организации. Установлено, что управление представляет собой деятельность по подбору материальных, людских и организационных условий в такой пропорции и в таком соотношении, чтобы помочь достичь поставленных целей. Управление - это программно продуманная деятельность, предназначением которой является воссоздание системы из разрозненных элементов, разумное использование человеческих, технических и финансовых ресурсов, способствование цивилизованному развитию общества. Так же обосновано, что особенность современного положения руководителя в организации обусловлено тем, что он может быть как наемным работником, так и собственником бизнеса — предпринимателем, но в то же время руководитель современной организации это «субъект труд», реализующий основные функции управления, являющегося одновременно элементом различных подструктур организации.

В ходе исследования выделены основные качества и способности современного руководителя, обеспечивающие эффективный управленческий труд: способность самоорганизовывать свой труд; эффективные личностные ценности; постановка личных целей деятельности; стремление к постоянному личностному росту; способности решения управленческих проблем; предрасположенность к инновациям; способности к влиянию на окружающих; качественная теоретическая подготовка; руководительские способности; направленность на повышение потенциала подчиненных; навыки в формировании и развитии эффективных рабочих групп (команд). Как дополнительные были выделены: инициативность, «напористость» при достижении намеченных планов. Показано, что для эффективной работы является также увлеченность самим процессом управленческого труда. Отмечено, что сам труд в этом случае становится для увлеченного работника не столько условием получения прибыли, сколько условием полноценной реализации своих талантов, что часто и является основой для чувства собственного достоинства. Выявленный перечень не является исчерпывающим, так как для каждой ситуации руководства он является специфическим и динамически нестабильным.

В исследовании установлено, что важной для понимания специфики современного управленческого труда является проблема лидерства в организации. Было выявлено, что в широком смысле лидер — это представитель, доверенное лицо, выразитель основных интересов и ценностей группы. В современной управленческой литературе часто используется и другое понятие — лидер организации, рассматриваемый как человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство.

Был сделан вывод, что под стилем руководства чаще всего понимается набор методов и способов действия, к которым наиболее склонен тот или иной руководитель в типичных управленческих ситуациях в зависимости от его характера, знаний, опыта, уровня квалификации и других характеристик. Определено, что в настоящее время выделяется большое число разнообразных стилей руководства в зависимости от основания классификации. При этом основными стилями управления являются авторитарный, демократический и либеральный. Отмечено, что с целью повышения эффективности системы управления применяются методы руководства персоналом организации. С помощью данных методов возможно создание оптимальной управляющей системы, способной оказывать воздействие на управляемую систему. Методы управления персоналом позволяют создать такой коллектив, который будет нацелен на высокопроизводительный труд и достижение успеха. В настоящее время ученые выделяют три группы методов управления персоналом — экономические, административные и социально-психологические. Выявлено, что знание особенностей поведения работника позволяет руководству организации выработать и использовать методы управления действиями работника и направлять данные действия в сторону достижения целей организации.

Во-вторых, был проведен анализ результатов, стиля и методов руководства в компании. Туристское агентство ООО «Променад" — это компания, которая предоставляет потребителям широкий спектр туристских услуг, который практически не ограничен как по тематике туров, так и по их географии. Определено, что за период с 2008 по 2010 гг. в деятельности ООО «Променад» произошли изменения, влияние которых на деятельность организации в целом можно оценить как положительные. По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения (по состоянию на последний день анализируемого периода) и результатов деятельности ООО «Променад» за анализируемый период, в частности:

с очень хорошей стороны финансовое положение организации характеризуют следующие показатели: оптимальная доля собственного капитала (80%); значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами 0,55 является вполне соответствующее нормальному; коэффициент текущей (общей) ликвидности полностью соответствует нормальному значению; коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности полностью соответствует нормальному значению; полностью соответствует нормативному значению коэффициент абсолютной ликвидности; опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов организации; абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств.

с хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности ООО «Променад» характеризуют следующие показатели: хорошее соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения; коэффициент покрытия инвестиций имеет нормальное значение; чистая прибыль составила 142 496 тыс. руб.

показатели результатов деятельности ООО «Променад», имеющие отрицательные значения: недостаточная рентабельность активов; значительная отрицательная динамика прибыльности продаж; значительное падение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки ООО «Променад» .

В ходе анализа руководстве ООО «Променад» был присвоен рейтинг, А — хороший.

Для выявления особенностей стиля управления, который применяется в практической деятельности ООО «Променад» руководителем компании, было проведено анкетирование сотрудников. Также дополнительно было проведено тестирование данных сотрудников с целью выявления эффективности стиля руководителя. Результаты проведенного исследования показали, что в настоящее время в ООО «Променад» доминирует авторитарный стиль управления: действия сотрудников определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя, при этом общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации и плавного ведения дел в русле рентабельности; стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях; руководитель соблюдает дистанцию, а также жестко и требовательно относится к подчиненным. Результаты тестирования сотрудников говорят о том, что сотрудники не считают своего руководителя-автократа успешным менеджером, а его стиль управления для них не является эффективным. Следовательно, можно констатировать тот факт, что для успешного управления сотрудниками компании ООО «Променад» необходимо такое соотношение власти и партнерства, которое бы соответствовало демократическому стилю руководства. Ответственность должна быть распределена в соответствии с полномочиями, руководителю необходимо стремится помочь или научить подчиненных, поощрять командную работу. Принятие всех решений должно осуществляться руководителем ООО «Променад» совместно с подчиненными, при этом руководитель должен относиться к подчиненным требовательно, но доброжелательно. Соблюдение данных принципов позволит повысить эффективность менеджмента компании ООО «Променад».

В-третьих, были изучены пути совершенствования руководства в ООО «Променад». В качестве основных мероприятий по созданию эффективной системы управления сотрудниками в туристической компании ООО «Променад» были предложены: совершенствование стиля управления руководителя компании, разработка корпоративного кодекса компании, мероприятия по совершенствованию документооборота, мероприятия по адаптации и мотивированию сотрудников. Определено, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в туристической компании ООО «Променад"с социальной точки зрения. Показано, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника и компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В результате внедрения в коллективе формируются новые общие ценности, традиции, корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность компаний. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики Так же был определен и экономический эффект от внедрения мероприятий. В качестве оценки эффективности предлагаемых к реализации оптимизационных решений на стратегическом уровне была использована модель стратегической прибыли (модель Дюпона), позволяющая оценить увеличение доходности. В представленной модели показано, что реализация мероприятий способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.

При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.

Таким образом, цель данной дипломной работы была достигнута, а гипотеза исследования о том, что руководитель, применяющий демократический стиль руководства на предприятии ООО «Променад», повысит свою значимость в организации путем увеличения эффективности и результативности своей деятельности, доказана.

Список литературы

Авдеев В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 315 с.

Азимина В.В., Андреев В. Н., Соляник Г. П. Управление предприятием / под общ. ред. В. Н. Андреева. — СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. — 384 с.

Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: учебник / В. М. Анисимов. — М.: Экономика, 2006. — 704 с.

Аширов Д. А. Организационное поведение: учебник / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 360 с.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2005. — 432 с.

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой / Джон Адаир. — М.: Эксмо, 2006. — 656 с.

Адаир Д. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. — М.: Эксмо, 2008. — 320 с.

Андреева Г. М., Социальная психология, — М.: Аспект Пресс, 2008. — 502 с.

Баучер Д. Как полюбить работу, которую вы ненавидите / Джейн Баучер; пер. с англ. Г. Сахацского. — М.

: Эксмо, 2009. — 352 с.: ил.

Базаров Т. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. — 2009. — № 17.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.

Борг Д. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей / Джеймс Борг. — М.: Претекс, 2007. — 265 с.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2008. — 448 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.

Вахрушина М. А. Управленческий анализ. — М.: Омега-Л, 2010. — 399 с.

Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник/ В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 504 с.

Веснин В. Р. Стратегическое управление: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2006. — 328 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 511 с.

Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004. — 352 с.

Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.

Егорова Н.Ю., Резник С. Д, Бобров В. А. Менеджмент в домашнем хозяйстве. — М.: Инфра-М, 2010. — 461 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.

Екомасов В. В. Для чего создается кадровый резерв / В. В. Екомасов // Кадры предприятия. — 2007. — № 10. — С. 17.

Жуковский, И. Стиль руководителя / И. Жуковский // Управление персоналом. — 2005. — № 4. -

С. 69−71.

Журавлев П. В. Персонал: учеб. пособие для вузов / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. — М.: «Экзамен», 2003. — 512 с.

Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20−30.

Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования / К. Калашников // Управление персоналом. — 2008. — № 6.

Карпов А. В. Типология власти. — Режим доступа:

http://www.elitarium.ru

Коротков Э. М. Менеджмент. — М.: Юрайт, 2010. — 640 с.

Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. — М.: Вершина, 2004. — 352 с.

Кравченко А. И. История менеджмента / А. И. Кравченко. — М.: Академ. Проект: Трикста, 2005. — 560 с.

Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала. — М.: Маркет ДС, 2010. — 232 с.

Лукичева Л. И. Управление организацией / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 702 с.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.

Темницкий А. Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед. 2008. № 6. С. 30—31.

Опарина И. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И. Н. Опарина // Управление персоналом. — 2009. — № 7. — С. 44−47.

Основы менеджмента / под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.

Приголовко Г. А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г. А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 108−113.

Психология и этика делового общения / под ред. В. Н. Лавриненко. — М.: Юнити-Дана, 2005. — 415 с.

Разу М. Л. Менеджмент: учебное пособие / М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2008. — 320 с.

Резник С.Д., Игошина И. А. Организационное поведение. Практикум. — М.: Инфра-М, 2010. — 256 с.

Руководство: власть и партнерство. — Режим доступа:

http://www.aup.ru

Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.

Ситуационный подход к управлению. — Режим доступа:

http://dps.smrtlc.ru/Int_Encycl/Man_contingency.htm

Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами: учебник / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. — М.: Проспект, 2005. — 240 с.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с.

Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — 288 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

Управление персоналом: учебное пособие / под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: Экзамен, 2006. — 352 с.

Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2005. — № 4.

Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.

Шалер Р. Укрощение носорогов: как бороться с конфликтами в рабочих джунглях / Роберта Шалер. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 336 с.: ил. — (Бизнес — образование).

Приложения

Приложение 1

Расчет рейтинговой оценки

Показатель Вес показателя Оценка Средняя оценка (гр.3×0,25 + гр.4×0,6 + гр.5×0,15) Оценка с учетом веса (гр.2 х гр.6) прошлое настоящее будущее 1 2 3 4 5 6 7 I. Показатели финансового положения организации Коэффициент автономии 0,25 +2 +2 +1 +1,85 +0,463 Соотношение чистых активов и уставного капитала 0,1 +2 +2 +2 +2 +0,2 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 0,15 +2 +2 +2 +2 +0,3 Коэффициент текущей (общей) ликвидности 0,15 +2 +2 +2 +2 +0,3 Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности 0,2 +2 +2 +2 +2 +0,4 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,15 +2 +2 +2 +2 +0,3 Итого 1 Итоговая оценка (итого гр.7: гр.2): +1,963 II. Показатели эффективности (финансовые результаты) деятельности организации Рентабельность собственного капитала 0,3 +1 -1 -1 -0,5 -0,15 Рентабельность активов 0,2 +2 -1 -1 -0,25 -0,05 Рентабельность продаж (по валовой прибыли) 0,2 +1 -1 -1 -0,5 -0,1 Динамика выручки 0,1 +2 +2 +2 +2 +0,2 Оборачиваемость оборотных средств 0,1 -1 -1 -1 -1 -0,1 Соотношение прибыли от прочих операций и выручки от основной деятельности 0,1 +2 +2 +2 +2 +0,2 Итого 1 Итоговая оценка (итого гр.7: гр.2): 0

Итоговая рейтинговая оценка: (+1,963×0,6) + (0×0,4) = +1,18 (A — хорошее)

Справочно: Градации качественной оценки Балл Условное обозначение (рейтинг) Качественная характеристика финансового состояния от до

(включ.) 2 1.6 AAA Отличное 1.6 1.2 AA Очень хорошее 1.2 0.8 A Хорошее 0.8 0.4 BBB Положительное 0.4 0 BB Нормальное 0 -0.4 B Удовлетворительное -0.4 -0.8 CCC Неудовлетворительное -0.8 -1.2 CC Плохое -1.2 -1.6 C Очень плохое -1.6 2 D Критическое

Приложение 2

Бланк оценки стиля управления

1 Общие характеристики Сотрудники 1 2 3 A Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя. B Организация подобна большой семье.

Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями. C Организация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск. Всего 100 100 100 2 Общий стиль управления 1 2 3 A Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.

B Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. C Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.

Всего 100 100 100 3 Управление наемными работниками 1 2 3 A Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях. B Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений. C Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы. Всего 100 100 100 4 Способ принятия решения 1 2 3 A Единоличный, руководителем. B

Руководителем совместно с подчиненными. C Сотрудниками или группой при участии руководителя или без него. Всего 100 100 100 5 Отношение руководителя к контактам 1 2 3 A Соблюдает дистанцию. B Активно поддерживает. C Инициативы не проявляет.

Всего 100 100 100 6 Отношение к подчиненным 1 2 3 A Жесткое, требовательное. B Доброжелательное, требовательное. C

Мягкое, нетребовательное. Всего 100 100 100

Генеральный директор ООО «Променад»

Начальник туротдела

Финансовый директор

Начальник касс

Начальник юридического отдела

Авио, авто и ж/д — кассиры

Менеджеры по международному туризму

Менеджеры по внутреннему туризму Бухгалтерия

Юридический отдел

Собрание участников ООО «Променад»

Начальник отдела кадров

Отдел кадров

Повышение конкурентоспособности ООО «Променад"за счет совершенствования стратегии компании

Совершенствование деятельности сотрудников компании

Совершенствование системы управления организацией

Создание нормативных документов компании

Совершенствование системы документооборота компании

Создание системы по адаптации сотрудников компании

Создание системы мотивации персонала

Повышение оборачиваемости

Внутренние процессы

Персонал

Рынок

Финансы

ЦЕЛИ

Рост объема продаж за счет развития новых каналов распределения и повышения качества обслуживания

Недопущение штрафных санкций

Оптимизация системы управления продажами

Переподготовка

Обучение

Повышение квалификации персонала

Развитие каналов распределения

Повышение эффективности использования активов

Повышение эффективности сервисного обслуживания

Развитие рекламы

Оптимизация продаж

Развитие маркетинговой деятельности

Рост продаж

Повышение рентабельности деятельности

Сохранение и увеличение доли продаж на рынке

Обеспечение качества

Повышение эффективности деятельности

Рост прибыли на 18,8%

Увеличение оборачиваемости активов на 0,8%

Снижение отказов

Уменьшения числа ненадлежащее исполненных договоров

Рост продаж на 5%

За счет развития электронной торговли

За счет снижения штрафов и пени на 30%

Рост продаж собственного производства

Эффективный маркетинг