Организация производства ювелирных изделий

Таким образом, товарооборот оптовый без НДС составит:

43 200 тыс. руб. х 1,11 = 47 952 тыс. руб.

Величина оптовой надбавки: 47 952 — 43 200 = 4752 тыс. руб.

НДС, начисляемый на оптовую надбавку:

(47 952 — 43 200) х 0,18 = 855,36 тыс. руб.

Общая величина оптового товарооборота, включая НДС, составит:

43 200 + 4752+855,36 = 48 807,36 тыс. руб.

В соответствии с расчетами чистая прибыль составит тыс.

руб.

Соотношение потребности в средствах и способы ее покрытия представлены в таблице 13.

Таблица 13

Источники финансирования проекта

Потребности в инвестициях, в том числе: 1 2 3 1.1 Основные производственные фонды 1209,29 1.2 Нематериальные активы 71,151 1.3 Оборотные средства 11,998 1.4 Норматив по товарообороту 840,0 1.

5. Общие издержки (затраты) 2132,4 Итого: 2132,4 2 Финансирование проекта, в том числе 2.1 Вклады участников (уставный капитал) 8,0 2.2 Банковский кредит под 16% годовых 1500 2.3 Беспроцентный займ от ООО «Компания «БАОС-ГРУПП» 120,0 2.

4. Займ от других компаний и физических лиц (по средней ставке 12%) 504,4 Итого: 2132,4

Оборудование для литья ювелирных изделий предлагается взять на условиях лизинга. Наиболее распространенным видом лизинга, используемым на практике, является финансовый лизинг, когда имущество, переданное по данному договору, полностью амортизируется за время действия данного договора, либо по окончании срока договора лизингополучатель выкупает предмет лизинга по остаточной стоимости. Эта схема лизинга рекомендуется применить в ООО «Золото — бриллианты».

Достаточно часто возникает ситуация, когда компания имеет всю сумму или часть средств для покупки предмета лизинга, но в целях оптимизации налогов, предпочитает работать по лизинговой схеме. Именно эта ситуация и характерна на данной стадии развития для ООО «Золото — бриллианты». Рассмотрим эффективность лизинговой схемы в ситуации, когда ООО «Золото — бриллианты» приобретает производственное оборудование (таблица 14).

Таблица 14

Эффективность лизинговой схемы при аренде производственного оборудования (руб.)

№ п/п Показатель Лизинг Кредит Собственные средства 1 Стоимость оборудования 1 000 000 1 000 000 1 000 000 2 Аванс — 30% 300 000 300 000 0 3 Сумма кредита 700 000 700 000 0 4 Процентная ставка — 16,50% 0,00% 5 Период, мес. 12 12 12 6 Аннуитет (ежемесячный взнос (% и основной долг)) / Ежемесячная выплата процентов по кредиту 77 132 9 625 0 7 Итого сумма лизинговых платежей, после уплаты аванса / Итого сумма процентов и погашение основной суммы займа 925 592 815 500 0 8 НДС к возмещению — -152 542 -152 542 9 Налог на прибыль при покупке «за свои» — - 240 000 10 НДС к возмещению с ежемесячных лизинговых платежей -15 579 — - 11 ежемесячные лизинговые платежи без НДС 65 366 — - 12 ежемесячная амортизация — 22 904 22 904 13 себестоимость за весь срок лизинга 1 038 637 374 951 274 851 14 НДС к возмещению за весь срок лизинга -186 954 -152 542 -152 542 15 налог на имущество 0 12 584 12 584 16 экономия налога на прибыль -228 500 -93 008 -68 984 17 Денежные выплаты (17)=(2)+(7)+(9)+(14)+(15)+(16) 810 137 882 533 1 031 057

Итак, из таблицы 14 видно, что лизинговая схема финансирования наиболее эффективна. Таким образом, предприятию выгоднее всего приобретать оборудование и недвижимость, используя лизинговые операции. Поэтому ООО «Золото — бриллианты» необходимо рассмотреть именно этот вариант.

Часть 6. Расчёт экономической эффективности проекта

6.

1. Внутренние источники финансирования ООО «Золото — бриллианты»

Инвестиции — это процесс вложения капитала в денежной, материальной и нематериальной формах в объекты предпринимательской деятельности или финансовые инструменты.

Для реализации инвестиционной политики предприятия разрабатывается инвестиционная программа, которая представляет собой совокупность реальных инвестиционных проектов.

В 2010 год инвестиционная политика OOO «Золото — бриллианты» направлена на следующие приоритеты:

1. Более 400 000,00 рублей вложено в основные средства, а именно: проведение технических работ по реконструкции помещения и его расширения — необходимого для повышения объёма реализации готовой продукции OOO «Золото — бриллианты» (20%); приобретение современного печатающего устройства для производства более сложных индивидуальных заказов (40%); приобретение ещё более качественного пластика (30%); покупка нового оборудования для комплектации изделий (10%).

2. Более 1 000 000,00 рублей вложено в сырье и материалы, это связано планами отдела продаж при проведении маркетингового исследования и планируемой активной рекламной политики.

3. 200 000,00 рублей вложено в проведение рекламной компании OOO «Золото — бриллианты».

4. Около 50 000 рублей вложено в расходы будущих периодов, а именно: приобретение лицензии для осуществления деятельности компании OOO «Золото — бриллианты» (10%); приобретение программного обеспечения для проведения оценки качества изготовляемой продукции (90%);

5. 40 000 рублей вложено на увеличение заработной платы и обучение производственного персонала.

Основные направления инвестиционной политики OOO «Золото — бриллианты» представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 — Основные направления инвестиционной политики OOO «Золото — бриллианты» за 2010 год Однако, финансовые ресурсы OOO «Золото — бриллианты» ограничены. Поэтому реализовать все инвестиционные проекты, представляющие потенциальный интерес для предприятия практически невозможно.

Наращивание производственных мощностей обычно сопровождается значительными расходами, поэтому в OOO «Золото — бриллианты» разработан чёткий бюджетный план для осуществления инвестиционных проектов. В деятельности по управлению инвестициями участвуют практически все подразделения организации — это финансовый отдел, бухгалтерия, отдел договоров, производственный отдел.

Изучив инвестиционную политику OOO «Золото — бриллианты», можно сделать вывод, что предприятие ведет активную инвестиционную политику. Одной из основ высокой эффективности инвестиционной политики OOO «Золото — бриллианты» является управление сбалансированностью инвестиционной, производственной и финансовой деятельностью предприятия.

На 2010 год руководством OOO «Золото — бриллианты» были определены инвестиционные проекты, удовлетворяющие критерию финансовой реализуемости.

Таким образом, анализ внутренней среды организации показал, что в ООО «Золото — бриллианты» сильными стратегическими позициями являются организационная структура, конкурентоспособность услуг, уровень себестоимость услуг, эффективность системы реализации услуг, использование информационных технологий и инноваций, способность к лидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративная культура. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известность товарного знака, отношения с органами власти, степень вертикальной интегрированности оценивается нейтрально.

Разработка производственной политики предприятия должна представлять собой комплексный процесс моделирования, при котором проводится анализ денежных потоков от начисления амортизации различными методами, динамика ввода-выбытия основных фондов, налогообложение и моделируются различные варианты состояния предприятия в зависимости применения тех или иных мер.

В качестве критерия может использоваться несколько показателей: снижение себестоимости и, соответственно, рост рентабельности или снижение налогообложения, увеличение амортизационного фонда. Могут также использоваться и другие показатели, например доля увеличения текущей стоимости суммарного денежного потока по отношению к текущей стоимости денежного потока неускоренной амортизации имущества Часть 7. Планирование рисков

Любой проект подвержен риску, который заключается в угрозе финансовых потерь, ведущей к краху проекта или разорению предприятия в целом. Анализ рисков осуществляется на основе качественного и количественного подходов.

Следует выявить набор простых рисков, которые могут возникнуть при выполнении проектов. Перечень возможных простых рисков представлен в таблице. 15. Кроме того, необходимо определить вероятность каждого риска.

Таблица 15

Простые риски ООО «Золото — бриллианты»

Вид риска Компенсирующее воздействие 1 2 Уникальность преимущества нового предприятия Поиск нового уникального преимущества Поддержка местных органов власти и общественных организаций Затраты на приобретение лицензий, разрешений, доступ к информации Географическое положение Затраты на решение транспортных проблем, экологических проблем, климатических проблем Удаленность от транспортных развязок и маршрутов общественного транспорта Затраты на создание подъездных путей, повышенные эксплуатационные расходы, создание службы перевозки работников предприятия Удаленность от инженерных сетей или недоступность инженерных сетей Затраты на подводку инженерных коммуникаций, превышающих обычное подключение (электроэнергия, вода, тепло, линии связи) Собственная платежеспособность Увеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплат процентов Неустойчивость спроса Снижение цен, затраты на поиск новых сегментов рынка, разработка нового продукта, покупка лицензии на производство более совершенного продукта Снижение цен конкурентами на основе увеличения объема производства или эффективной политики в области затрат Изменение политики управления затратами, снижение цен, уменьшение объема продаж при сохранении цен Рост налогов Изменение структуры затрат, лоббирование проекта Снижение платежеспособности потребителей Переориентация на другой сегмент рынка, снижение затрат, выпуск альтернативных более дешевых продуктов, модернизация при сохранении цен Рост цен на сырье и материалы Снижение чистой прибыли, рост цен на собственную продукцию Недостаток оборотных средств Изменение финансового управления, увеличение кредитов Отсутствие квалифицированной рабочей силы Затраты на обучение, затраты на приобретение технологий, не требующих привлечения рабочих высокой квалификации Уровень оплаты труда Затраты на более высокую заработную плату, текучесть кадров, снижение производительности труда Социальная инфраструктура Затраты на содержание социальной инфраструктуры Состояние машин и оборудования Затраты на организацию ремонта Производственная мощность Затраты на создание дополнительных производственных мощностей или привлечение субподрядчиков при росте рынка Экологическая обстановка Резервы средств на компенсацию экологических катастроф, затраты на экологические проекты Вредность производства Рост эксплуатационных затрат Складирование отходов Увеличение себестоимости Прочие Резерв средств на компенсацию прочих расходов Ниже в таблице 16 представлены риски, распределенные по стадиям осуществления проекта.

Таблица 16

Риски по стадиям осуществления проекта Риски Веса Wi 1 2 Подготовительная стадия Удаленность от инженерных сетей 1/5 Отношение местных властей 1/5 Непредвиденные затраты 1/5 Недобросовестность подрядчиков 1/5 Несвоевременная поставка оборудования 1/5 Стадия функционирования. Экономические риски Неустойчивость спроса 1/5 Снижение цен конкурентами 1/5 Появление новых конкурентов 1/5 Порча или потеря товара 1/5 Невыполнение договоров поставки товаров 1/5 Стадия функционирования. Финансовые риски Рост налогов. Изменение налогообложения ¼ Повышение оптовых цен на товары ¼ Инфляция ¼ Непредвиденные затраты ¼ Стадия функционирования. Технические риски Изношенность оборудования 1/3 Непредвиденные затраты на ремонт 1/3 Ограниченность площадей (торговых и складских) 1/3 Стадия функционирования. Социальные риски Трудности с набором квалифицированного персонала ¼ Недостаточный уровень зарплаты ¼ Квалификация кадров ¼ Текучесть кадров ¼ Стадия функционирования. Экологические риски Твердые отходы ¼ Близость домов ¼ Вредные условия труда ¼ Складирование отходов ¼ Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

— 0 — риск рассматривается как несущественный;

— 25 — риск, скорее всего, не реализуется;

— 50 — о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

— 75 — риск, скорее всего, проявится;

— 100 — очень большая вероятность реализации риска.

Оценки экспертов подвергались анализу на их непротиворечивость согласно принятой методике.

Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах.

В таблице 16 приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. Обоснование приоритетов также было выполнено разработчиками проекта. После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования — финансово-экономической, технологической, социальной и экологической. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска отдельных стадий.

Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

— все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т. д.;

все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;

сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.

Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет.

Риск, связанный с невыполнением договора поставки, имеет очень маленькую вероятность, так как предприятие работает с надежными и проверенными поставщиками. Поставки товаров четко спланированы.

Риск, связанный с неустойчивостью спроса. Если, например, падение спроса произойдет по качественным причинам (несоответствие запросам потребителей по качеству и цене товаров), то в этом случае имеет смысл работать с другими поставщиками, а также более тщательно подходить к планированию собственных затрат с целью уменьшения оптовой надбавки.

Риск, связанный с порчей или потерей товара. Данный риск сокращен, так как, во-первых, большинство поставщиков сами доставляют продукцию в оптимальные сроки, во-вторых, у предприятия имеется штатный водитель и автомобиль для перевозки товаров.

Риск, связанный с действиями конкурентами, достаточно велик, так как их действия могут быть непредсказуемыми, поэтому политика предприятия направлена на внимательное изучение и оценку конкурентов не только в процессе подготовки данного проекта, но и в течение всей деятельности фирмы.

Риск, связанный с износом и ремонтом оборудования, сокращен за счет тщательного подхода к выбору оборудования на подготовительной стадии, а также за счет заключения гарантийных договоров с поставщиками данного оборудования.

Риск, связанный с низкой квалификацией кадров, сокращен за счет тщательного отбора персонала и обучения персонала при приеме на работу.

Риск, связанный с текучестью кадров, сокращен за счет использования предприятием материального и социального стимулирования работников.

Экологические риски сокращены за счет заключения договоров на вывоз мусора, соблюдения санитарно-гигиенических норм на объектах.

Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий / под ред. В. Я. Позднякова. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 617 с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. — Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 536 с.

Галенко В.П., Самарина Г. П., Страхова О. А. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. — М.: Академия, 2005. — 283 с.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учёт, 2002. — 408 с.

Маслова Т.Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. — СПб: Питер, 2008. — 456 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: Современная российская практика. — СПб: Питер, 2007. — 304 с.

Орлова Е.Р. Бизнес-план: Методика составления и анализ типовых ошибок. — М.: Омега-Л, 2006. — 159 с.

Попов В.М., Захаров А.А.Бизнес-план. Step by step: Практическое пособие. — М.: Бизнес-Пресса, 2005. — 234 с.

Попов В.М., Ляпунов С. И., Млодик С. Г. Бизнес-планирование. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 815 с.

Савельева Н.А., Бринк Ю. И. Бизнес — план предприятия. Теория и практика. — Ростов — н/Д.: Феникс, 2007. — 384 с.

Планирование

Сознательно обоснованное определение и поддержание необходимых пропорций развития фирмы

Приведение в относительное соответствие намерений фирмы и ее возможностей в обеспечении рынка товаром

Целевая функция Удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах и получение максимум прибыли Директор ООО «Золото — бриллианты»

Главный бухгалтер

Начальник производства

Отдел управления и сбыта