Принимая это во внимание, ядром менеджмента персонала, как рекомендует А. Я. Кибанов, должно быть отношение к сотрудникам как к уникальному виду ресурсов. Основные усилия в системе менеджмента должны быть направлены на «выращивание» особой атмосферы, которая должна способствовать сплочению персонала, стимулировать желание работать лучше, развивать свои профессиональные навыки.
В последнее время одним из нововведений стала специально разработанная система качественного отбора персонала. Новшество заключается не только и не столько в изменении процесса отбора кандидатов и проверки соответствия их способностей предъявляемым требованиям, а в создании особого алгоритма вхождения новичка в среду организации. Это достигается путем предложения желающему найти работу «листа профессий», в соответствии с которым кандидат предварительно пробует себя в разных должностях перед фактическим трудоустройством. Таким образом, не люди подбираются под определенное рабочее место, а разнообразные вакансии рассматриваются как возможные места будущей работы для кандидата. Менеджеры подразделений или специально выделенные работники обязаны следить за отношениями в коллективе и процессом адаптации нового работника [8, с. 256].
В основе такой системы управления персоналом лежит идея, что усердие сотрудника является следствием его внутренней удовлетворенности работой. В связи с этим имеет смысл разрабатывать специальную бонусную система поощрений для неруководящего состава. Данные о выплаченных бонусах не должны оставаться тайной. Одним из положительных моментов информационной открытости является самостимулирование персонала к достижению лучших результатов. Понимание персоналом того, что выплата бонусов зависит от качества работы всего отеля, способствует повышению сплоченности рабочей команды (смены).
2.
4. Концепции качественных требований к гостиничному персоналу Кроме изложенного, анализируя особенности управления персоналом в гостиничной сфере, С. Медлик и Х. Инграм, с определенной степенью условности, выделяют две его функциональные ориентации.
Первая, так называемая индустриализация услуг, ставит целью упрощение, деление на процедуры и строгую стандартизацию работы, необходимой для оказания услуги. В таком случае от работника контактной зоны требуется со стандартной улыбкой выполнение очень простой задачи, не требующей творческого подхода.
Вторая, организационное делегирование полномочий, используется отелями, предлагающими более сложное обслуживание, допускающие стандартизацию только в определенных пределах, делающие акцент на автономию, ответственность персонала и его способность принимать решения, ориентированные на гостя. В таких отелях персонал обычно организован в небольшие самоуправляющиеся группы без иерархической структуры, которые осуществляют свою работу самостоятельно, не имея начальника в рамках этой группы. Они сами достигают целей с точки зрения качества услуги и удовлетворения гостя, которые гостиница ставит перед ними, но реализуют эти цели независимо при соблюдении определенных стандартов и критериев.
Организация управления персоналом на основе второй концепции предполагает существование некоторых фундаментальных допущений:
персонал знает гостя лучше, чем кто-либо еще, и никто «не может указывать работнику контактной зоны, как ему надо действовать»;
персонал способен оказывать услуги гостю;
при хорошем обслуживании гостя персонал получает определенные преимущества;
менеджер доверяет персоналу, и если есть какие-либо проблемы, их относят не на счет личности работника, а на организацию системы.
Плюсы этой модели, как для гостей, так и для отеля, велики: гибкость, индивидуализация, удовлетворение гостя, улучшение качества услуг и системы их предоставления. Преимущества для персонала заключаются в удовлетворительной самооценке, автономности и профессиональном росте. Возможные проблемы: персонал испытывает стрессы из-за высокого уровня ответственности и интенсивной работы.
Какой бы функциональной ориентации ни придерживалась гостиница, одним из ключевых факторов, обеспечивающих успешность ее деятельности, является эффективная команда управления. Профессионализм и организованность (сплоченность) команды менеджеров оказывают прямое влияние на доходность. Каждый отдел и каждая должность являются равнозначными для организации в целом. Однако, между подразделениями есть существенное различие: деятельность тех подразделений, которые заняты непосредственным оказанием услуг в пределах контактной зоны или выполнением повседневных технологических операций, имеет особую (большую) детализацию (формализацию) [10, с. 189].
2.
5. Повышение эффективности работы и отдачи гостиничного персонала Гарантом стабильности и сохранения крепких позиций на рынке может стать развитие потенциала сотрудников. В качестве примера Ю. В. Темный и В. А. Стальная приводят работу исследователей из США, занимающихся проблематикой гостеприимства. Ими была разработана программа обучения, направленная не только на развитие профессиональных навыков, но и на формирование у персонала понимания того, что они являются не просто работниками, выполняющими определенные должностные обязанности, а представляют собой самый ценный ресурс отеля. Программа была проведена в одном из отелей с казино в Лас-Вегасе.
Продолжительность данного проекта составила 4 месяца и вовлекла штат общей численностью 4000 человек (следует отметить, что в процессе обучения работники продолжают получать заработную плату). В течение 24 часов в сутки опытные инструкторы непрерывно отслеживали ход программы, моделируя сложные ситуации, разбирая и оценивая поведение как отдельных работников, так и смены в целом. По окончании обучения каждый сотрудник обязан пройти тестирование и при желании предложить идеи по совершенствованию процесса обслуживания отеля, которые могут быть учтены при внесении корректив в систему менеджмента. Уникальность подобных программ заключается в том, что после проведения посредством анкетирования отслеживались динамика и взаимосвязь между степенью удовлетворенности персонала и лояльностью гостей. Подобный механизм позволил определить состояние системы внутреннего маркетинга и его влияние на качество обслуживания в отеле [13, с. 17].
Заключение
В работе выполнялись задачи по изучению персонала в структуре гостиничного продукта, а также основных положений современного маркетинга гостиничного персонала.
В ходе изучения литературы выявлено, что современный отель зачастую представляется как предприятие, предоставляющее услуги коммерческого гостеприимства. Гостиничный продукт включает в себя как материальные услуги: размещение, питание и т. п., так и нематериальные: сервис, атмосферу, участие и т. п. Современный гостиничный комплекс достаточно разнообразен, что позволяет исследователям и органам, управляющим отраслью, осуществлять типологии и классификации. В России наибольшую популярность получила система звезд от одной до пяти в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг.
Сервисная деятельность — это область человеческих взаимоотношений, где формируются и совершенствуются специфические технологии по удовлетворению потребностей людей. Обслуживание — деятельность при непосредственном контакте с потребителем. На предоставление обслуживания влияют как зримые, так и незримые факторы. Результат труда в гостеприимстве определяется множеством переменных. Понятие «обслуживание» близко к понятию «услуга». Однако, если последнее сосредотачивается на самой сущности отношений между потребителем и производителем, то обслуживание трактует эти отношения как поэтапный процесс, имеющий свою структуру, приобретающий растянутый по времени характер. Среди важнейших переменных, определяющих результат, можно выделить организацию обслуживания, находящую выражение в организационной структуре, определении функций и т. п. Профессиональное поведение работника контактной зоны является непременным условием эффективной работы сферы обслуживания. Исследование показало, что умение персонала обслужить гостя существенно определяет внутренний маркетинг отеля.
В центре внимания должны находиться профессиональные навыки работника контактной зоны, его личные коммуникативные возможности, а также удовлетворенность работой. Желательно создать атмосферу, стимулирующую намерение работать лучше, развивать профессиональные навыки. Новыми перспективными направлениями в управлении персоналом отелей являются подбор (не человека под должность, а) должности под человека, а также индивидуализации процесса обслуживания посредством предоставления профессионалу, работающему в контактной зоне, большей самостоятельности для улучшения качества обслуживания гостя. Согласно выводам исследователей, следование данным направлениям способствует повышению эффективности работы гостиничного персонала и, как следствие, совершенствованию процесса обслуживания.
На этом считаем поставленные задачи выполненными, а цель по раскрытию основных аспектов современного профессионального поведения работника контактной зоны отеля достигнутой.
Список литературы
Приказ Ростуризма от 21.
07.2005 № 86 «Об утверждении Системы классификации гостиниц и других средств размещения» [Электронный ресурс] - Режим доступа:
http://www.russiatourism.ru/rubriki/-1 124 140 430/. Дата обращения: 11.
01.2010.
Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. Практикум. — М.: Дашков и Ко, 2007. — 180 с.
Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент — М.: Книжный мир, 2006. — 165 с.
Зорин И.В., Каверина Т. П., Квартальнов В. А. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 288 с.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н. И. Кабушкин, Г. А Бондаренко. — Минск: ООО «Новое знание», 2005. — 310 с.
Кацерикова Н. В. Ресторанное дело: Учебное пособие (часть II) — Кемерово, 2006. — 100 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2 изд. /
Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.: Инфра-М, 2007. — 304 с.
Романович. Ж. А. Сервисная деятельность: учебник / Ж. А. Романович. С. Л. Калачев — М.: «Дашков и К», 2006. — 284с.
Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес. — М.: Юнити-Дана, 2005. — 224 с.
Сенин В. С. Организация международного туризма. Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 400 с.
Сергеева Ю. С. Гостиничный бизнес. Конспект лекций. — М.: Приор-издат, 2009. — 144 с.
Темный Ю.В., Стальная В. А. Механизмы управления персоналом в индустрии развлечений // Журнал «Управление персоналом», 2007, N 3. — с. 11−18.
Уокер Дж. Р.
Введение
в гостеприимство. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2008. — 736 с.
Чудновский А. Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. — М.: Кнорус, 2008. — 320 с.
Начальник отдела маркетинга
Начальник отдела кадров
Начальник отдела обслуживания
Начальник пищевого комплекса
Главный инженер
Главный бухгалтер
Генеральный директор
Кратковременный
Долговременный
Тип воздействия на клиента
Реальны, объективны, сравнимы, соизмеримы с другими объектами размещения, соотношение услуги и цены понятно клиентам
Абстрактны, субъективны, отсутствует возможность предварительной оценки, создают внутренний образ отеля
Возможность оценки двух составляющих продукта
Материальные услуги: номерной фонд, питание, паркинг и т. п.
Нематериальные услуги: сервис, атмосфера, участие и т. п.
Гостиничный продукт
Высокий уровень фиксированных издержек
Взаимозависимость с другими отраслями
Единовременность производства и потребления
Гостиничный продукт
Сезонность
Протекаемость во времени
Неосязаемость
Невозможность хранения
