Особое внимание к этому сегменту проявляют сетевики. Основными задачами фуд-корта можно назвать целенаправленное управление потоком посетителей и предоставление посетителям возможности перекусить, не покидая торгового центра.
Для точек общепита арендные ставки колеблются в диапазоне от 500 до 700 долларов за кв. м в год, а для «неякорных» арендаторов они доходят до 1900 долларов. По данным исследований, проведенных компанией «Весаг», в торговых и торгово-развлекательных центрах операторы предпочитают снимать от 20 до 80 кв. м. (для сравнения среди площадей на первых этажах жилых и нежилых зданий лидируют блоки по 50−200 кв.
м.). Обычно «ресторанный дворик» занимает 10−15% общей площади торгового комплекса, которые делятся, но две примерно равные части: одну из которых занимают кухни, вторую — площадка с посадочными местами. Оптимально, когда на каждого оператора фуд-корта приходится от 20 до 40 столиков. Меньшее количество неудобно для посетителей, большее невыгодно для владельцев торгового центра, так как посадочная часть фуд-корта в аренду не сдается.
Среди параметров, по которым оцениваются потенциальные участники фуд-корта, специалисты называют такие, как известность сети, технологичность продаж, показатель среднего чека и качество пищи. Дизайнерское оформление ресторанного дворика подразумевает объединение всей его площади в едином стиле. В таком случае, как утверждают девелоперы, оборот каждой точки будет возрастать в силу синергического эффекта от размещения нескольких различных операторов на одной площадке (на 15−25%).
В большинстве новых современных торговых комплексах, введенных в 2005 и первой половине 2006 года в Санкт-Петербурге, зона фуд-корта представлена несколькими операторами. Наиболее распространенными и популярными являются: «MacDonald's», «KFC», «Pizza Hut», «Крошка Картошка», «Sub Way» и др.
В заведениях быстрого питания прибыль растет пропорционально количеству посетителей. Поэтому, ввиду складывающейся конкуренции, компании вынуждены прибегать к различным методам продвижения своих предприятий, чтобы привлечь значительное количество посетителей, постоянных клиентов и, следовательно, получить большую прибыль.
Месторасположение. Заведение фаст-фуда не может быть успешным, если оно находится в месте, где пассажиропотоки не превышают хотя бы 700 человек в час. Именно поэтому предприятия открывают на проходных местах: у метро, на автомагистралях (обычно на АЗС), в торговых центрах и других проходных местах. Кроме того, зачастую решение о посещении заведения принимается спонтанно. Только при расположении в непосредственной близости друг от друга различных фаст-фудов решение будет принято в пользу наиболее «вкусного» из них.
Ценовая политика. Как правило, фаст-фуды работают с использованием полуфабрикатов, окончательная обработка или разогрев которых производятся непосредственно перед выдачей клиенту. Сама заготовка полуфабрикатов высокой степени готовности происходит, как правило, не на кухне фаст-фуда, а в собственном или арендованном производственном цехе. В связи с этим такие предприятия отличает узкое меню — количество позиций блюд в меню в редких случаях превышает 30. Но именно по этой причине средний чек в заведениях фаст-фуда редко превышает 10 у.е. Посетитель фаст-фуда не будет спорить из-за мелкого недостатка или погрешности в продукте — недочеты скрасит демократичная цена. Потребители дают «молчаливое» согласие на эту цену и, соответственно, на это качество.
Качество обслуживания. Очень важная особенность фаст-фудов — время обслуживания (2−3 минуты) и время пребывания потребителей в таком заведении (в среднем 30 минут). У каждого предприятия фаст-фуда должно быть разработана детальное описания того что, как и в каких ситуация сотрудник должен делать, изложенное в директивной форме (стандарт обслуживания).
Интерьер заведений фаст-фуда тоже может оказывать влияние на настроение клиента, создавая в зале особую атмосферу. Рестораны быстрого обслуживания стараются использовать для оформления помещения те предметы интерьера, которые бы подчеркивали индивидуальность фаст-фуда, давали представление о той кухне, которая предлагается посетителям. В случае расположения на фуд-корте предприятие вписывает свой интерьер в условия торгового центра.
Программы формирования лояльности. Для увеличения количества постоянных клиентов предприятия фаст-фуда разрабатывают дисконтные программы: карты постоянных посетителей, бонусы, единая система скидок для группы заведений (например, пиццерия и боулинг) и др. Некоторые предприятия фаст-фуда применяют такую косвенную форму повышения лояльности, как развитие системы детского обслуживания (например, организация детских обедов с игрушкой, как в «MacDonald's»). В качестве основной дополнительной услуги, активно используемой ресторанами быстрого обслуживания в настоящее время, можно назвать бесплатную доставку, предлагающую заказчику быстро доставить высококачественный продукт на дом или в офис. Также возможна online доставка через Интернет и доставка при организации праздничных столов.
Изучение потребителей. Для поддержки программ формирования лояльности предприятиям фаст-фуда необходимо вести постоянный анализ динамики объемов продаж как по предприятию в целом, так и по каждой ассортиментной позиции, а также мониторинг клиентских предпочтений и пожеланий.
Организация рекламной кампании. Включение в ассортимент новых продуктов почти всегда сопровождается рекламой, которая зачастую является собственной дизайнерской разработкой компании. В некоторых предприятиях быстрого обслуживания продвижение новых товаров осуществляется при помощи демонстраций на плазменных панелях. Еще один часто используемый инструмент рекламы — промоакции, как отдельных для каждого ресторана, ток и совместных с другими предприятиями или компаниями. Это может быть как обширная промоакция с большим рекламным бюджетом, так и локальная, с привлечением местных СМИ и программ лояльности.
Однако главным дифференцирующим элементом посетительских предпочтений фаст-фудов по-прежнему является ассортимент предлагаемых блюд.
Таблица 2.3
Разница между двумя видами предприятий фаст-фуда и недорогими ресторанами Характеристика Мобильные точки быстрого питания Стационарные точки быстрого питания Недорогие рестораны Специфика ассортимента Ограниченный выбор блюд — несколько разновидностей напитков, и выпечки, сэндвичей, хот-догов, бутербродов Достаточный ассортимент — одно или несколько основных блюд, напитки. Салаты, закуски, десерты — дополнение. Полная линейка блюд — горячие блюда, холодные закуски, салаты, напитки, десерты. Работа персонала Осуществляется сотрудниками через прилавок на уровне обмена. Максимальное количество продавцов — 2.
Осуществляется продавцами-кассирами через прилавок. Сервис — принцип самообслуживания. Допустима работа официантов. Максимальное количество персонала в зале — 15 человек. Осуществляется поварами через линию раздачи и продавцами-кассирами.
Сервис — комбинированная форма самообслуживания. Необходима работа официантов. Максимальное количество персонала в зале — 20 человек. Особенности интерьера Формат уличного киоска или лотка. Предельно функционален, практичен изнутри. Снаружи — вывеска с логотипом компании. Возможно наличие столиков для клиентов.
Интерьер сочетает в себе прилавок с подсвечивающимся меню, логотипом компании и основной зал (возможно зонирование) для посетителей. Общее стилевое решение для всей сети. Наличие собственной отличительной концепции интерьера. Дополнительные услуги Предложение «take off» Доставка на дом, в офисы, online — доставка через Интернет, доставка, направленная на организацию банкетов.
Дисконтные карты, специальные предложения. Система детского обслуживания (детские обеды, площадки для игр и т. д.) Доставка на дом, в офисы. Специальные предложения. Организация детских праздников выходного дня, свадебных торжеств, юбилеев и т. п.
Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:
Основными преимуществами фаст-фуда являются экономичность питания, удобство посещения, быстрое обслуживание и организация быстрого потребления пищи.
Отличительной чертой предприятий быстрого питания является также отсутствие в их ассортименте алкогольных и слабоалкогольных напитков, сигарет, музыкальных автоматов. Этим данные предприятия не похожи на обычные закусочные и кафе, где с целью увеличения доходов широко практикуется продажа пива, вина, сигарет и т. п.
Появление сильных отечественных конкурентов компании McDonald’s оживило городской рынок быстрого питания, разнообразило его предложение, подготовило почву для развития новых проектов.
Растет количество предприятий быстрого обслуживания, работающих (или предлагающих работать) по франчайзингу. По данным компании «Магазин готового бизнеса», число франшиз на петербургском ресторанном рынке за прошлый год увеличилось в три раза. Свои имена выставили на продажу около 30 предприятий, среди них — «Чайная ложка», «Кошкин дом», «Гурме», The Bus.
Популярность «американского» фаст-фуда в Санкт-Петербурге подает. Некоторые эксперты утверждают, что, например, питерские блинные отобрали у «McDonald's» 20−30% постоянных посетителей. Все большим спросом пользуются китайские кафе, итальянские пиццерии, японские суши-бары (в отличие от аналогичных ресторанов с высоким чеком), а также сэндвичбары.
2.
3.2. Стратегия на рынке пиццерии «Песто» ООО «Форвард»
Пиццерия «Песто» ООО «Форвард»
должна применять стратегию широкой дифференциации которая характеризуется следующими особенностями:
Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты (см. приложение).
Рассмотрим основные способы дифференциации применительно к пиццерии «Песто» ООО «Форвард» :
1) Дифференциация по товару заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов, в том числе:
сокращающих затраты потребителя на использование товара;
обеспечивающих более полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к товару;
обеспечивающих возможности для покупателей обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке более совершенных моделей, так и по своему усмотрению.
2) Дифференциация по услугам заключается в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных с точки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществление более быстрой и надежной доставки, установки и т. д.).
3) Дифференциация по персоналу заключается в достижении конкурентного преимущества посредством приема на работу и подготовки более квалифицированных работников, чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь и т. д.
4) Дифференциация по имиджу заключается в придании товару имиджа, обеспечивающего покупателям неэкономические и нематериальные преимущества.
Критериями эффективности данной стратегии являются:
Дифференциация считается успешной, если обеспечивает рост доходов от продаж, т. е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный товар.
Дифференциация считается неудачной, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а так же если методы дифференциации легко могут быть скопированы конкурентами.
Данное предприятие должно использовать стратегию широкой дифференциации так как:
большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными;
потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);
конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции).
Основными угрозами применения предприятием стратегии дифференциации может оказаться неудачной в случае:
если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;
создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;
чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;
слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);
отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их;
незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.
Если покупатели довольны набором потребительских свойств в стандартной модели товара, более плодотворной является стратегия лидерства по издержкам.
Заключение
Цель пиццерии «Песто» ООО «Форвард» — достойное служение интересам общества, предоставление клиентам услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста компании, и предоставлять служащим и акционерам возможности для достижения личных целей.
Если структурировать цели пиццерии «Песто» ООО «Форвард», т. е. сформулировать четкие и конкретные стратегические цели организации на рынке, то можно выделить следующее:
Расширение своего присутствия на данном сегменте рынка.
Поиск новых сфер деятельности.
Защита достигнутых и разработка новых конкурентных преимуществ.
На основании выше проведенного анализа стратегия пиццерии «Песто» ООО «Форвард» должна заключаться в широкой дифференциации, которая характеризуется следующими особенностями:
Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.
1) Дифференциация по товару заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов,
2) Дифференциация по услугам заключается в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных с точки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар.
3) Дифференциация по персоналу заключается в достижении конкурентного преимущества посредством приема на работу и подготовки более квалифицированных работников, чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь и т. д.
4) Дифференциация по имиджу заключается в придании товару имиджа, обеспечивающего покупателям неэкономические и нематериальные преимущества.
Пиццерии «Песто» ООО «Форвард» следует использовать данную стратегию — широкой дифференциации так как:
большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными;
потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);
конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции).
Основными угрозами применения предприятием стратегии дифференциации может оказаться неудачной в случае:
если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;
создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;
чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;
слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);
отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их;
незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.
Если покупатели довольны набором потребительских свойств в стандартной модели товара, более плодотворной является стратегия лидерства по издержкам.
Список литературы
Балдин К.В. — Инвестиции. Системный анализ и управление — М.: Финансы и статистика, 2006. — 402 с.
Бережная Е.В., Бережной В. И. Методы моделирования экономических систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 368 с.
Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т.
1. — К.: НикаЦентр, 2003.-592 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2006. — 106 с.
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Издательство «Финпресс», 2004. — 492 с.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2007. 258 с.
Ефимова М.Р., Петрова Е. В., Румянцев В. Н. Общая теория анализа. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 416 с.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2008. 502 с.
Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. — 2007, № 4, стр.
36.
Иванова Т.Ю., Приходько В. И., Теория организации. — М.: КНОРУС, 2007. — 384 с.
Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. — 2007, № 2, стр. 102.
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007. 254 с.
Комаров В. Н. Стратегический менеджмент. // Бухгалтерский учет в торговле. — 2008, № 4, стр.
24.
Лякин А. Н. Собственность в экономической системе: история и современность // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. — СПб.
: СПбГУ, 2006. — Сер. 5, Вып.
2. — С. 177−181
Лякин А. Н. Российская приватизация и формирование национальной модели корпоративного управления — СПб.- Поиск, 2003
Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — № 2, 2008
Малин А.С., Мухин В. И. Исследование систем управления. — М.: ГУ ВШЭ, 2005. — 399 с.
Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 479с.
Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009. — 264 с.
Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова и др.: ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М., 2007. — 224с.
Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2004. — 720 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б. П., Волочиенко В. А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, Трикста — 2006. — 352 с.
Новосельцев В.И. — Теоретические основы системного анализа — М.: Издат. Дом «Филин», 2007. — 400с.
Радыгин А.Д., Энтов Р. М. Структура собственности и проблемы корпоративного контроля в российской экономике — М.: ИЭПП, 1999 — 126 с.
Радыгин А.Д., Энтов Р. М. Институциональные проблемы развития корпоративного сектора: собственность, контроль, рынок ценных бума — ИЭПП, Научные труды № 12. — М.: 1999 -275 с.
Раздорожный А. А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. — 637 с.
Рейнгольд Л. — Структурирование информации: системный подход — Ростов на Дону: Феникс, 2009. — 448с.
Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 784 с.
Становление российской модели корпоративного управления. //В сб.: Формирование российской модели рыночной экономики: противоречия и перспективы. Часть 2. С.344−360. Статья — М.: ТЕИС, 2003
Шаров А. Д. Комплексный анализ деятельности предприятия. — М.: Экономика, 2005. — 215 с.
Хомяков П.М. — Системный анализ — СПб.: Лань, 2008, — 321 с.
Хершген Х. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000. 334 с.
Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2004. — 145 с.
Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. — 2007, № 4, стр.
36.
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007. 104 с.
Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 214 с.
Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. — 2007, № 2, стр. 102.
Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. — 2007, № 2, стр. 102.
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007. 84 с
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2008. 141 с
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2008. 141 с
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2008. 142 с
Финансовый директор
Зам.гл. бухгалтера
Бухгалтер
Гл. бухгалтер
Генеральный директор ООО «Форвард»
Директор пиццерии
Зав. производством
Шеф-повар
Зав. складом
Администраторы зала
Повара
Официанты
