Стратегический и управленческий учет для современной компании. 
Принципы и инструменты анализа

Компании, которая выбрала стратегию дифференциации своей продукции, как правило, требуется больший объем информации об инновациях нового продукта, временах цикла разработки, расходах по исследованиям и анализу маркетинговых расходов, чем лидеру по расходам. В нижеприведенной таблице (табл.

2) показаны некоторые потенциальные различия с точки зрения управления расходами, которые зависят от стратегической направленности в деятельности компаний.

Таблица 2

Зависимость между стратегиями и основными направлениями всестороннего управления затратами

Дифференциация продукта Лидерство по расходам Значение нормативных издержек для оценивания показателей функционирования Не очень важно Очень важно Важность таких концепций, как составление гибких смет для управления производственными расходами От средней до низкой От высокой до очень высокой Воспринимаемая важность достижения сметных показателей От средней до низкой От высокой до очень высокой Важность анализа маркетинговых расходов Критична с точки зрения успеха Часто вообще не проводится в формализованном виде Важность себестоимости продукции как параметра для принятия решений по ценообразованию Низкая Высокая Важность анализа расходов соперников Низкая Высокая Обеспечение конкурентного преимущества

Основная сложность ценовой стратегии в отношении разных продуктов заключается в создании значительного преимущества перед существующими и потенциальными конкурентами. Проводимая политика цен должна либо отпугивать новичков, либо затруднять имеющимся конкурентам принятие адекватных мер. Это требует информации о структуре затрат конкурентов, необходимой, чтобы предпринимать такие стратегические инициативы, которые будет трудно повторить конкурентам, поскольку это обойдется им слишком дорого.

Применение так называемого анализа цепочки ценности позволяет получить конкурентное преимущество. Цель анализа цепочки ценности — отыскание связей между видами деятельностей, добавляющими ценность, в результате чего можно получить более низкие расходы и/или повышенную дифференциацию продукции. Эти связи могут быть установлены как внутри самой компании, так и между компанией и ее поставщиками и потребителями. В состав цепочки ценности входят пять основных составляющих и несколько вспомогательных. Основными видами деятельности считаются логистика получаемых материалов и комплектующих, производственные операции, логистика отправляемых заказов, маркетинг, реализация и услуги. Второстепенные виды деятельности существуют для поддержки основных видов и включают создание инфраструктуры компании, управление кадровыми ресурсами, технологии и закупки. В цепочке ценности каждому виду деятельности присваиваются затраты и активы. Образец динамики расходов для каждого вида деятельности зависит от числа факторов влияния, которые называются факторами издержек. Эти факторы действуют интерактивно, поэтому структура расходов определяется во многом тем, насколько менеджера удается держать их под контролем.

Анализ стратегических издержек включает выявление цепочки ценности и действия факторов издержек соперников, что позволяет понять относительную конкурентоспособность в отрасли. Организации должны пользоваться такой информацией для выявления возможностей для сокращения расходов или для улучшения управления факторами издержек, или для изменения конфигурации цепочки ценности. Последнее включает принятие решений о тех участках цепочки ценности, в которых компания имеет относительное преимущество, и тех, которые ей целесообразно передать поставщикам. Очень важно, чтобы показатели по сокращению расходов как самой организации, так и ее основных соперников постоянно отслеживались, чтобы конкурентное преимущество все время поддерживалось.

Принципы и инструменты анализа

Одной из важнейших функций реализации гибкого регулирования и прогнозирования хозяйственных процессов является управленческий анализ. Главная цель подобного анализа заключается в постоянном информационном обеспечении контроля за рациональностью функционирования всей хозяйственной системы по выполнению обязательств производства и реализации продукции, выявлению и мобилизации текущих внутрипроизводственных резервов для повышения затрат на производство продукции, роста его доходности.

Согласно авторам книги «Управленческий анализ» важнейшими тематическими разделами данного анализа являются:

— аналитическая подготовка информации для типичных групп управленческих решений;

— анализ и управление запасами и дебиторской задолженностью;

— анализ безубыточности;

— управление финансовыми результатами бизнес-процессов;

— оценка эффективности деятельности компании.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия должны лежать следующие принципы:

— системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;

— принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

— динамический принцип и принцип сравнительного анализа;

— принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональный).

Важное значение в экономическом анализе производственно-хозяйственной деятельности отводится анализу затрат, который является составляющим элементом функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.

В системе управления затратами анализ заканчивает функциональный цикл и одновременно является его началом. Эффективное управление затратами на разных уровнях обеспечивается использованием методического единства, предполагающего единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу затрат на предприятии. Это обеспечивает система управленческого учета, которая соединяет все эти элементы в едином методологическом и методическом пространстве и выступает как комплексное, системное исследование затрат на производство.

Управленческий анализ необходим для решения вопросов формирования затрат, эффективности использования ресурсов, а также производства и реализации продукции. Управленческий уровень отражает внутренние проблемы предприятия: размеры, стоимость и эффективность использования ресурсов производства, измерение затрат, формирование центров производства продукции, ее качество, конкурентоспособность, цену, сферу реализации, т. е. все те моменты, от которых зависят финансовые результаты.

Управленческий анализ, как и управленческий учет, призван обеспечить управленческий аппарат организации, предприятия информацией, необходимой для управления и контроля за деятельностью организации и помогающей управленческому аппарату в выполнении его функций. Большая часть аналитической информации, связанная с анализом ресурсов производства, представляет собой промежуточную информацию, которая в конечном счете отражается в определенных результативных показателях.

Заключение

Данная работа была посвящена теме «Стратегический и управленческий учет для современной компании. Принципы и инструменты анализа». Она осветила следующие вопросы, связанные с раскрытием данной темы:

— управленческий и стратегический учет компании;

— сведены в таблицу задачи и перечислены принципы формирования и разработки управленческого учета;

— представлены некоторые составляющие стратегического учета;

— описаны принципы и инструменты анализа и многое другое, необходимое для раскрытия заданной темы.

В заключение проведенного исследования этого вопроса можно сделать определенные выводы:

Управленческий учет — это интегрированная система внутрихозяйственного учета. Он представляет собой учет операций и хозяйственной деятельности предприятия для принятия управленческих решений.

Управленческая система учета служит сразу нескольким целям. Затраты компании могут агрегироваться различными способами в зависимости от решаемых задач. Например, компания может выбрать вариант с различными учетными системами (то есть отдельную систему для каждой цели) или предпочесть единую базовую систему учета и использовать ее для различных целей: оценивая себестоимости товарно-материальных запасов, измерения прибыли, принятия решений и оценивания показателей функционирования. Большинство компаний предпочитает действовать на основе единой системы учета затрат, в которой сопоставляются понесенные расходы и получаемые доходы. Общая база данных ведется на основе соответствующим образом закодированных и классифицированных видов затрат, и поэтому информация о значимых (релевантных) издержках для той или иной задачи может быть извлечена с учетом всех предъявляемых требований. В тех случаях, когда требуется информация о будущих затратах, база данных может вестись по целевым (нормативным) показателям, если же имеются фактические издержки, они могут использоваться как основа для прогнозирования ценовых изменений.

Стратегический управленческий учет — это открытая система, эффективность функционирования которой достигается определенной взаимосвязью элементов в достижении единой цели.

Изучение стратегического управленческого учёта необходимо по следующим причинам:

новое стратегическое управление имеет ряд преимуществ по сравнению с традиционной системой учёта и финансирования;

необходимо знать не только особенности стратегического подхода, но и обладать успешными навыками его внедрения для того, чтобы достичь положительного для компании результата;

преобразование всего бизнес-процесса способно принести высокую отдачу только при условии грамотного управления на всем пути проведения изменений и понимании необходимости согласования с другими бизнес-процессами.

В случае применения компанией принципов стратегического учета, она умеет формулировать стратегические задачи финансовой функции в современном бизнесе и понимает отличия традиционной и инновационной стратегических моделей. Компания владеет приемами стратегического управления затратами и понимает преимущества стратегического ценообразования и умеет использовать его в интересах себе самой. Компания знает, как использовать возможности системы сбалансированных показателей и применяет управленческий учет факторов создания стоимости. Компания самостоятельно может сформировать инвестиционную и финансовую стратегию и добиться повышения инвестиционных показателей. А благодаря четкой и просчитанной стратегии компания сможет успешно развиваться в дальнейшем.

Управленческий анализ, проводимый организациями, предназначен для их успешной деятельности, которая в первую очередь зависит от принятия обоснованных управленческих решений. Именно для информационного обеспечения и дальнейшего мониторинга этих решений и должна проводиться подобная аналитическая деятельность.

Список литературы

Друри К. Управленческий и производственный учет. — М.: ЮНИТИ, 2002.

Иннз Дж. Стратегический управленческий учет. — М.: Альпина бизнес букс, 2006.

Каплан Р.С., Купер Р. Функционально-стоимостной анализ: практическое применение. — М.: Вильямс, 2008.

Каплан Р.С., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. — М.: Олимп-бизнес, 2009.

Кит Уорд. Стратегический управленческий учет. — М.: Олимп-бизнес, 2002.

Николаева О.Е., Шишкова Т. В. Управленческий учет. — М.: Ком

Книга, 2006.

Соколова Н.А., Каверина О. Д. Управленческий анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2008.

Стратегический учет /Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2005.

Фолльмут Х. Й. Инструменты контроллинга. — М.: Омега-Л, 2007.

Horvath & Partners. Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование. 2-ое изд. — М.: Альпина Бизнесбукс, 2006.

Друри К. Управленческий и производственный учет. — М.: ЮНИТИ, 2002, с.

25.

Николаева О.Е., Шишкова Т. В. Управленческий учет. — М.: Ком

Книга, 2006, с.

53.

Horvath & Partners. Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование. 2-ое изд. — М.: Альпина Бизнесбукс, 2006, с.

12.

ISO 9001:

2000 — это международный стандарт, обобщающий передовой мировой опыт в области управления производством, содержит требования к организации производства. Ключевое понятие, используемое в стандартах — «Система менеджмента (управления) качества» (СМК). Особенностью стандартов является то, что они предъявляют требования не к качеству продукции напрямую, а к системе организации управления производством, которое призвано обеспечивать предсказуемый и стабильный уровень качества продукции.

Фолльмут Х. Й. Инструменты контроллинга. — М.: Омега-Л, 2007, с. 23.

Стратегический учет /Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2005, с.

36.

Иннз Дж. Стратегический управленческий учет. — М.: Альпина бизнес букс, 2006, с.

162.

Каплан Р.С., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. — М.: Олимп-бизнес, 2009, с.

89.

Кит Уорд. Стратегический управленческий учет. — М.: Олимп-бизнес, 2002, с.

201.

Соколова Н.А., Каверина О. Д. Управленческий анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2008, с.

10.

Ключевые факторы успеха: эффективность затрат — качество — своевременность — инновации

Полный анализ цепочки ценности

Непрерывные совершенствования

Наделение сотрудников более широкими полномочиями

Удовлетворение потребителей как высший приоритет