Исследование и анализ организационной культуры

Как определено, в основе взаимодействия любого российского коллектива, в том числе в корпусе государственной и муниципальной службы, лежат три социальных регулятора: форма самоорганизации — иерархия; народный характер — импульсивность и коллективизм; этический строй. Исходя из них, рассмотрим в комплексе модель российской государственной службы.

Иерархическая форма управления возникла, как отмечалось, из аналогичной формы самоорганизации социума и сложилась под влиянием народного характера, с одной стороны, этического строя, с другой. Импульсивность, как массовая поведенческая черта, требовала антитезы — регламентации; коллективизм с его фундаментальным принципом «следуй образу действия лидера» предполагал иерархическую структуру. В свою очередь и православная этика (а в дальнейшем и коммунистическая) обуславливала иерархию, обосновывая сдерживание страстей и догматический энтузиазм, проповедуя и пропагандируя смирение, терпение и действие во имя «высших» идеалов.

В настоящее время иерархическая структура как целостное общественное построение оказалась рассогласованной. Однако отдельные социальные образования (отдельные организации) не утратили своей традиционной российской иерархической формы (будь то коммерческие предприятия, государственные или муниципальные учреждения и т. п.). Следствием неадекватности социальной структуры управления является неспособность современной государственной власти согласовывать цели индивидов (число этих целей выросло после крушения «железного занавеса») с целями всего общества. Устранить негативные феномены, в том числе в сфере государственной службы, возможно, если понять причины их появления, коренящиеся в неадекватном действии основных социальных регуляторов.

Рассогласованность действия поведенческих регуляторов в сфере государственной службы, как отмечалось, определяется противоречием черт народного характера (импульсивности и коллективизма) и требований профессии (как целерациональной деятельности), что получило негативное выражение в деятельности чиновника. Целерациональность часто оборачивается отсутствием инициативы; а импульсивность проявляется в отсутствии рационального целеполагания и низкой технологической дисциплине.

На современного государственного служащего оказывают противоречивое влияние элементы «этики убеждения» и «этики ответственности». Так взаимодействие индивидов построено на этике убеждения, а побудительные стимулы к действию определяются этикой ответственности. В результате, индивид может быть стимулирован стремлением к денежному вознаграждению, моральному поощрению, к повышению в должности, но его инициатива будет тут же остановлена нормой коллективного взаимодействия — «не выделяйся». В социуме, в котором взаимодействие индивидов построено на этике убеждения (а таковым является корпус государственной службы), индивидуальная стимуляция способна породить аномию или разрушить такой социум.

Снять противоречие этики убеждения и этики ответственности возможно через утверждение этики убеждения, ее принципа «следуй модели заданной лидером», как фундаментального принципа «служебной преданности». Подчеркнем, что специфика «российской служебной преданности» строится на преданности служебному статусу лидера, соответствующему принципу «будь как все».

Служебная преданность профессиональному статусу, предполагает не только эмоциональное отношение, но и компетентность, на что указывают исследования специалистов кафедры государственной службы и кадровой политики РАГС. Поэтому отбор персонала в сфере государственной и муниципальной службы должен быть построен не столько на отборе «угодных», сколько на отборе преданных и компетентных специалистов.

Таблица 2.

1.

Государственная служба: условия мотивации и взаимодействия индивидов1

Мотивация государственных служащих Инструменты мотивации Этика ответственности Этика убеждения Побудители (стимулы) (к чему стремиться) Индивидуальные материальные и моральные стимулы, стимулы личного карьерного роста Мотивы (зачем стремиться) Перспективы профессионального роста, заработок, положение в обществе Организаторы действия (как делать) «выполнение должностных обязанностей». «приказ начальника»; «личная ответственность за порученное дело» Взаимодействие между индивидами в системе государственной службы Этические константы Этика ответственности Этика убеждения Основной функциональный принцип «следуй норме, определенной лидером» Основная норма поведения «не выделяйся и соответствуй своему статусу» Нормативный запрет «взаимодействие индивидов на государственной службе не может складываться по формуле: все, что не запрещено, разрешено», Оптимальный организационный механизм механизм пожизненного найма

Таблица 2.

2.

Оценка важности качеств госслужащих Совета Федерации (анализ данных)

Данные в % Анализ: сведение к общему критерию в условных соотносимых цифрах (А+Б+В) Оцените степень важности различных качеств работника, влияющих на его продвижение по службе в вашей организации А. Дост.

важ. Б. Не оч. важ. В. Совс. не важ. Г1. При Б=-0,5 (А=1,

В=-1) Г2. При Б=-1

(А=1,

В=-1) Вывод Добросовестность в работе 78,3 21,7 0,0 67,5 56,6 Достаточно важно Профессиональный опыт, стаж 76,1 19,6 4,3 62,0 52,2 Достаточно важно Порядочность 50,0 43,5 6,5 21,8 0,0 Скорее важные Покровительство начальника 47,8 32,6 19,6 11,9 -4,4 Скорее важные Умение нравиться руководству 43,5 37,0 19,6 5,4 -13,1 Скорее важные Твердость принципов 32,6 52,2 15,2 -8,7 -34,8 Скорее не важные Конформизм 30,4 34,8 34,8 -21,8 -39,2 Скорее не важные Возраст 30,4 50,0 19,6 -14,2 -39,2 Скорее не важные Пол 17,4 45,7 37,0 -42,5 -65,3 Совсем не важно Политическая ориентация 8,7 37,0 54,3 -64,1 -82,6 Совсем не важно Национальность 6,5 30,4 63,0 -71,7 -86,9 Совсем не важно Таблица 2.

3.

Критерий оценки труда чиновников Совета Федерации

По каким критериям оценивается труд служащего респонденты эксперты Добросовестное отношение к работе 70,7% 72,0% Высокие нравственные качества 56,5% 61,0% Соблюдение дисциплины, порядка 45,2% 40,2% Творческая инициатива 30,8% 43,9% Реальная польза для организации 24,7% 29,3% Строгое соблюдение правил 22,9% 23,2% Стаж 22,3% 22,0%

Анализируя материалы социологических исследований, В. М. Соколов отмечает ряд качеств, необходимых госслужащему:

Профессиональная компетентность и творческий подход — 80%.

Исполнительская оперативность — 56%.

Умение готовить документы, надежность в служебных отношениях, точность, аккуратность — 35%.

«Способность выполнять директивы точно и в срок» — установка. Непосредственно связанная с предыдущей и полностью вытекающая из нее. Система взаимозависимости членов любого коллектива достаточно высока, поэтому точность выполнения распоряжений воспринимается как условие. Влияющее и на существование системы, и на личное благосостояние отдельных индивидов.

Однако, будучи одной из важнейших установок культуры, она чаще всего не подкреплена личной мотивацией и зачастую реализуется только под давлением авторитета руководителя. Для россиянина быть точным — почти не выполнимая задача. Как отмечалось, точность, следование регламенту — качество, несвойственное нашему характеру.

В целом в среде государственных служащих Совета Федерации не фиксируются идеалы, которые могут оцениваться как дисфункциональные, но по оценке населения, чиновникам свойственно руководствоваться личными, а не государственными интересами. Этот вывод подтверждает опрос (1211 жителей 14-ти субъектов Российской Федерации), в котором 50% респондентов отметили стремление чиновников использовать свое положение в корыстных целях. Некоторая часть населения воспринимает государственную службы как сферу реализации личных потребностей, на что указывает следующий факт — 31% опрошенных хотели бы. Чтобы их дети были чиновниками, мотивируя это тем, что так легче решить личные проблемы. Снижение нравственного уровня чиновничества можно ожидать и в будущем до тех пор, пока в обществе не сформируется представление об экзистенциональном идеале государственного служащего.

Современная этическая модель государственной службы в Совете Федерации представляет на сегодняшний день синкрет этических основ западного и российского общества, следствием чего являются негативные формы деятельности госслужащих. Вместе с тем концептуально определена оптимальная этическая модель — системное статичное построение сложившихся к настоящему времени этических и поведенческих элементов, необходимых для того, чтобы государственная служба давала синергийный эффект. Чтобы эта модель оказалась действующей (динамичной), необходим поиск средств преодоления аномий. Поэтому, если этическая модель представляет собой статичное описание мотивационного механизма индивида, то необходимо исследование динамичных характеристик, заключающихся в понимании того, как осуществляется организация социальной энергии.

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной культуры предприятия

Оценка культуры предприятия как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

поощрения выплачиваются справедливо;

межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);

четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования компании.

Организационная культура в Совете Федерации не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

Нет четко выработанной нормативной базы по организационной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т. д.

Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников.

Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» климата в коллективе.

И последний наиболее важный момент — это отсутствие единого стиля, по которому можно идентифицировать организацию.

Но организационная культура Совета Федерации не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

Существует четко сформированная миссия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников Совета Федерации.

Выработана оптимальная организационная структура предприятия.

Для Совета Федерации присуща информационная «открытость».

Было проведено диагностическое исследование организационной культуры Совета Федерации РФ Диагностическое исследование имело своей целью определить соответствие существующей культуры Совета Федерации его стратегии развития. Оно состояло из пяти методик, которые были направлены на определение:

1. Уровня удовлетворенности работой сотрудников;

в том числе по факторам:

— стимулирование работы;

— удовлетворенность условиями труда;

— ответственность сотрудников;

— информированность сотрудников;

— морально — психологический климат в коллективе;

— взаимоотношения с начальством;

— осознание себя в организации.

2. Выявление ведущих мотивов к работе сотрудников.

3. Определение принятого стиля управления в организации.

4. Определения принятого в организации стиля принятия решений.

5. Выявление системы ценностей и норм поведения, разделяемых сотрудниками предприятия.

Основная власть, ответственность и информация сосредоточены в офисе Совета Федерации, руководители подразделений избегают принимать самостоятельные решения в сложных ситуациях.

Руководители Совета Федерации предпочитают авторитарный стиль управления и при сравнительно высокой оценки по фактору «взаимоотношение с начальством» можно было бы считать, что это эффективный стиль управления. Однако при отсутствии ответственности и понимания организационных целей на местах таковым являться не может.

Ведущими мотивами к работе были определены: вознаграждение за труд и общение с коллегами.

Основными разделяемыми ценностями сотрудников Совета Федерации являются: любимая работа, заработная плата и общение.

Отсутствие прогрессивной системы оплаты труда проявляется в сравнительно низкой оценке по фактору «стимулирование работы» .

В целом сотрудники Совета Федерации определили свой уровень удовлетворенности работой как удовлетворительный.

Из всего вышеперечисленного можно заключить, что существующая организационная культура лишь в малой степени соответствует стратегии Совета Федерации.

Диагностическое исследование позволило определить «слабые места» в организации и разработать комплекс мероприятий по формированию культуры предприятия:

Создание миссии и задач организации.

Введение

системы бонусовой премии для работников Совета Федерации.

Введение

почасовой оплаты труда для работников Совета Федерации.

Изменение оплаты труда линейных руководителей.

Создание технологии подбора и адаптации персонала.

Децентрализация управления (делегирование больших полномочий линейным руководителям).

Организация развивающих занятий для руководителей.

Создание на объектах информационных стендов.

Организация занятий для служащих Совета Федерации.

Организация еженедельных планерок для администрации Совета Федерации.

Организация ежедневных рабочих собраний.

Организация общего собрания по Совету Федерации.

Подробно разберем основные изменения.

1. Создание миссии и задач организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требовало создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации и одновременно с этим служил бы ориентиром для принятия управленческих и рабочих решений.

Помимо этого, создание миссии и задач организации являлось одним из главных факторов формирования системы ценностей, разделяемых сотрудниками Совета Федерации.

Определив ключевые моменты в стратегии предприятия, управляющие сформулировали миссию организации, из которой выделились 4 основные задачи.

Затем, в течение месяца, управляющие предприятием принимали все решения, основываясь на задачах, корректируя смысл и уточняя формулировки.

Следующим этапом, обработанная версия миссии и задач, была представлена руководителям подразделений с целью корректировки содержания с учетом специфики периферийных объектов. Данная работа также проводилась в течение месяца. На этом этапе с менеджерами Совета Федерации было проведено два тренинга: «принятие управленческих решений на основе задач предприятия», «принятие рабочих решений на основе задач предприятия», что существенно облегчило понимание и принятие миссии и задач сотрудниками администрации.

Завершающий этап ввода миссии и задач предприятия в работу заключался в доведении их до сведения каждого работника организации. 2.

Введение

системы бонусовой премии для работников предприятия. Были введены следующие изменения:

Общий уровень заработной платы у работников Совета Федерации стал выше, но был разделен на оклад и премию примерно в равных долях. Премия стала начисляться в виде бонусов, которые линейный руководитель выставляет ежедневно.

В день работник предприятия может заработать три бонуса:

1. — за соблюдение техники безопасности и санитарных правил;

2. — за рациональное использование рабочего времени и четкое выполнение распоряжений руководителя;

3. — за проявление инициативы или взаимозаменяемость.

Помимо повышения мотивации труда сотрудников предприятий, повышается уровень ответственности линейных руководителей, которые стали оценивать вклад каждого сотрудника в общую работу более объективно.3.

Введение

почасовой оплаты труда для сотрудников Совета Федерации.

Были созданы табеля учета рабочего времени, в которых линейные руководители фиксировали количество отработанных часов каждым из сотрудников.

Введение

табелирования Совета Федерации решило проблему уравниловки (в окладах), сотрудникам предприятия дополнительно разъяснялось: зачем вводится новая схема начисления заработной платы, и как она будет работать. Опять же, повышается уровень ответственности руководителей подразделений, которые должны объективно фиксировать рабочие часы сотрудников. 4. Изменение системы оплаты труда линейных руководителей.

Для повышения уровня мотивации менеджеров организации была введена новая схема оплаты труда, которая повышала уровень общей заработной платы, но одновременно с этим жестко привязывала премию (1/3 заработной платы) к выполнению должностных обязанностей, в том числе и новых (табелирование, оценка работы сотрудников). Начисление премий производило руководство Совета Федерации по отчетам и анализу работы за месяц.

5. Создание технологии подбора и адаптации персонала.

При формировании организационной культуры Совета Федерации очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации. Более того, при подборе кандидаты проходят собеседование, на котором они подробно знакомятся с историей организации, теми ценностями и нормами поведения которые легли в основу желаемой культуры организации. Для этого была разработана специальная брошюра, в которой содержатся следующие главы: «кто есть кто», субординация, история фирмы, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, социальный пакет, информация по подразделениям.

На этапе адаптации, за новым сотрудником закреплялся наставник, из числа тех работников, которые в наибольшей степени разделяли нововведения.

6. Децентрализация управления (делегирование больших полномочий линейным руководителям).

Децентрализация управления организацией была вызвана необходимостью, разгрузить в информационном плане Совета Федерации, также немаловажным фактором являлись низкие уровни ответственности и информированности линейных руководителей.

Процесс повышения уровня ответственности руководителей подразделений являлся постепенным. Он начался с проведения еженедельных планерок, на которых каждый из них сначала получал специальные задания и отчитывался о выполнении.

7. Организация развивающих занятий для руководителей.

При организации занятий была поставлена цель — дать менеджерам Совета Федерации знания по теории управления и основам практической психологи. Занятия организовывались в простой и доступной форме и имели практическую направленность.

Также проводились развивающие занятия (в рамках тренинга) по рабочим вопросам, таким как: введение системы бонусовой премии или принятие управленческих решений на основе задач предприятия. Занятия повышали уровень компетентности руководителей в вопросах практического управления.

8. Создание информационных стендов.

Для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников были созданы информационные стенды Совета Федерации.

На них постоянно находились документы, регламентирующие работу Совета Федерации, такие как правила начисления бонусовой премии, миссии и задачи Совета Федерации и т. д. Также вывешивались приказы по предприятию, затрагивающие интересы работников, например, о наказаниях или поощрениях. Следует заметить, что приказы о наказаниях и поощрениях по предприятию несут в себе помимо информационной еще и воспитательную нагрузку, доводя до сведения каждого из работников кто является примером положительного поведения (соответственно оцениваемого) и отрицательного (влекущего за собой наказание). Что, в свою очередь, также является одним из факторов, влияющих на формирование системы ценностей, разделяемой сотрудниками организации.

9. Организация занятий для работников предприятия.

Цель организации занятий для работников предприятий, занимающихся обслуживанием клиентов, — повышение способности сотрудников данной категории к выполнению миссии предприятия. Помимо этого, совместные занятия повышают сплоченность коллектива и развивают осмысленный подход к работе каждого из участников.

Занятия проводились в режиме тренинга и включали в себя обучение по повышению уровня коммуникабельности сотрудников, развитию без оценочного подхода к клиентам и решению одной из задач организации — повышение уровня сервиса.

Проходили занятия в одно и то же, удобное для всех участников время, один раз в неделю.

10. Организация еженедельных планерок для руководителей предприятия.

Для повышения уровня обмена служебной информацией и усиления сплоченности коллектива администрации предприятия, были организованны еженедельные собрания, на которых присутствовали управляющие и менеджеры.

Первое собрание было назначено в обязательном порядке и собрало всю администрацию. На нем путем обсуждения выбрали день недели и время для последующих планерок, удобное для всех.

По своей структуре еженедельное собрание проходит следующим образом: сначала руководство Совета Федерации выдаёт общую информацию. Затем слово переходит к руководителям подразделений, которые по очереди делают устный отчет о работе подразделения за прошедшую неделю.

Завершается собрание лекцией или развивающим занятием.

В целом, главный фактор успешного формирования культуры организации — это непосредственное участие руководителей предприятия в проводимых изменениях.

Также можно выявить другие условия оптимизирующие формирование организационной культуры:

Стабильное положение рынка, политической и законодательной систем;

Наличие чёткой стратегии организации;

Разработка программы преодоления сопротивления изменениям;

Исследование существующей организационной культуры и тщательное планирование изменений;

Применение, при проведении изменений системного подхода, делая нововведения «экологичными»;

Наличие четкого представление о желаемом результате изменений у ключевых сотрудников (делающих эти изменения);

Наличие «агента изменений» ;

Личный пример менеджеров по отношению к нововведениям;

Повышение уровня удовлетворенности работой сотрудников при проведении изменений;

Информационная поддержка изменений.

На основе проведенного анализа культуры Совета Федерации РФ, можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию организационной культуры Совета Федерации.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства, так как уже четко сформирована миссия, а у коллектива присутствует единое видение целей организации, также выработана оптимальная организационная структура — все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие организации с сильной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, изменение статуса и т. п. — все это способствует изменению организационной культуры.

При изменении культуры организации очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование организационной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию предприятия.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование культуры Совета Федерации необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри Совета Федерации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками организации);

привлечение только специалистов Совета Федерации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т. п.).

Рекомендации по совершенствованию культуры Совета Федерации РФ:

Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между структурными подразделениями Совета Федерации, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» Совета Федерации).

В связи с тем, что Совет Федерации является крупным органом государственной власти РФ, необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий всем сотрудникам Совета Федерации, который может включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т. д.

Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» — помощь транспортом и т. п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т. д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций Совета Федерации.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но было уделено внимание всем наиболее важным пробелам в культуре Совета Федерации, которые можно найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций — это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию культуры Совета Федерации и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности Совета Федерации РФ.

Заключение

Культура предприятия (организационная культура) — это набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила, приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные.

Планирование организационной культуры начинается в момент возникновения организации. С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления.

Об управлении процессом планирования организационной культуры можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

Отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу планирования культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия — несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Управление планированием организационной культуры вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.

В работе была рассмотрена культура Совета Федерации РФ. В результате оценки культуры Совета Федерации было выявлено, что культура Совета Федерации не может быть определена как «хорошая», но и не может быть определена как «неудовлетворительная».

По итогам анализа были предложены следующие рекомендации по совершенствованию культуры Совета Федерации:

Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре (кодекс корпоративного управления).

Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т. д.

Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» — помощь транспортом и т. п.).

Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива).

Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе.

В заключении можно еще раз отметить, что культура предприятия — это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому культуру предприятия необходимо изучать, планировать, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — СПб.: Питер, 2005. — 566 с.

Альгина М. В. Управление качеством культуры организации // Стандарты и качество. — 2005. — № 5. — С. 66−71.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1999.

Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / И. Базылев // Управление персоналом. — 2007, № 10. — с.76−80.

Баландина Т. М. Организационная культура в системе культурного пространства общества // Вестник СГАУ. — 2005. — № 1. — С. 60−63.

Баландина Т. М. Этапы управления развитием организационной культуры // Вестник СГАУ. — 2005. — № 2. — С. 73−76.

Баранников А. Ф. Теория организации: учебник для вузов / А. Ф. Баранников. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 700 с.

Белолипецкий В. К. Этика и культура управления / В. К. Белолипецкий, Л. Г. Павлова. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 269 с.

Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 1. — С. 104−111.

Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия: актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. -

2007. — № 6. -

С. 97−124.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 504 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., — М.: Гардарики, 2005.

Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент.: Учебник. — М.: Экономистъ, 2004. — 288 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999.

Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий.

СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.

Диев В. С. Философия управления // Личность. Культура. Общество. — 2005.

Т. 7. — № 1.

— С. 295−316.

Иванова Т. Ю. Теория организации: Учебник. — М.: КНОРУС, 2006. — 384 с.

Карташова Л. В. Никонова Т.В. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2002. — 220 с.

Кохно П. А. / Микрюков В.А./ Коморов С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1997.

Коэн Аллен Р. Курс МВА по менеджменту / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 2008.

Крассовский Ю. Д. Архитектоника организационного поведения: учебное пособие для вузов / Ю. Д. Крассовский. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 334 с.

Левкин Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 4. — С. 8−16.

Любинова Н. Г. Менеджмент — путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.

Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова — М.: ИНФРА-М, 2004. — 687 с.

Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2008. — № 1. — С. 24−29.

Макеева В. Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2002. — 218 с.

Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003. — 591 с.

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2001. — 480 с.

Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятия, подходы // Социс. — 2005. — С. 130−136.

Оглоблин В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. — 2009. — № 17. — С. 56−59.

Организационная культура и ее место в системе управления человеческими ресурсами компании // Консультант. Службы кадров. — 2006. — № 3. — С. 42−51.

Организационная культура и ее место в системе управления человеческими ресурсами компании // Консультант. Службы кадров. — 2006. — № 5. — С. 32−36.

Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г. Р. Латфуллина. — СПб.: Питер, 2004. — 432 с.

Парахина Т. М. Теория организации / Т. М. Парахина, Т. М. Федоренко. — 2-е изд. — М.: КНОРУС, 2006. — 216 с.

Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003.

Попов Б. Элементы корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом. — 2007, № 18 — с.53−54.

Роббинз С. Основы организационного поведения. — М.: Вильямс, 2006.

Рогожин С. В. Теория организации: Учебник. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002. — 320 с.

Соломандина Т. О. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. — 2005. — № 4. — С. 55−57.

Стоянова В. А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 1. — С. 3−9.

Субочев Н. С. Организационная культура как социальный идеал // Социально-гуманитарные знания. — 2005. — № 2. — С. 285−293.

Теплова Л. Методологические основы процесса формирования организационной культуры // Консультант директора. — 2006. — № 16. — С. 26−30.

Томилов В. В. Культура предпринимательства. — СПб: Издательство «Питер», 2007.

Фей К. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. — 2005. — № 4. — С. 58−74.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В. А. Спивака. 3-е изд. — СПб: Питер, 2006. — 336 с.

Иванова Т. Ю. Теория организации: Учебник. — М.: КНОРУС, 2006. — С. 211−212

Парахина Т. М. Теория организации / Т. М. Парахина, Т. М. Федоренко. — 2-е изд. — М.: КНОРУС, 2006. — С. 81

Карташова Л. В. Никонова Т.В. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2002. — С. 143

Баранников А. Ф. Теория организации: учебник для вузов / А. Ф. Баранников. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — С. 419

Попов Б. Элементы корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом. — 2007, № 18 — с.53

Белолипецкий В. К. Этика и культура управления / В. К. Белолипецкий, Л. Г. Павлова. — М.: ИНФРА-М, 2004. — С. 69

Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003. — С. 365

Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова — М.: ИНФРА-М, 2004. — С. 298.

Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент.: Учебник. — М.: Экономистъ, 2004. — С. 174.

Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г. Р. Латфуллина. — СПб.: Питер, 2004. — С. 244

Макеева В. Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2002. — С. 113

Рогожин С. В. Теория организации: Учебник. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002. — С. 264−265

Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / И. Базылев // Управление персоналом. — 2007, № 10. — С.78

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — С. 189.

Веснин В. Н. Менеджмент: учебник / В. Н. Веснин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ПРОСПЕКТ, 2007. — С. 389.

Крассовский Ю. Д. Архитектоника организационного поведения: учебное пособие для вузов / Ю. Д. Крассовский. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — С. 99.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — СПб.: Питер, 2005. — С. 414

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2001. — С. 277.

Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / И. Базылев // Управление персоналом. — 2007, № 10. — с.80

1 Новоселов Ю. В. Факторная структура мотивационной сферы кадров государственной службы// Проблема психологии профессиональной деятельности кадров государственной службы. — М.: РАГС, 1996. — с. 25.

1 Государственная служба: культура поведения и деловой этикет/ Под. Общ. Ред. Е. В. Охотского. — М.: Изд-во РАГС, 1998. — 335 с.

1 Организационная культура государственной службы. / Авторский коллектив под руководством В. Л. Романова. — М.: РАГС, 2001. — с.131

Эффективность производства

Личность

Типы организационной культуры

Оранжерея

Отдельные колоски

Лиана

Огород Французский сад

Кочующая орхидея

Косяк рыб

Крупная плантация