Анализ и совершенствование работы с персоналом в организации

Таблица 2.

7.

Анализ фонда оплаты труда Управления федеральной службы по ветеринарному и фитосанитарному надзору СПб и Лен. обл. в 2006;2007 гг.

Показатель 2006 г., тыс. руб. 2007 г., тыс. руб. Абсолют. откл.

(+,-) Темп при-роста,

% Структура, % 2006 г. 2007 г. Оклады 18 732 19 348 616 3,29 36,0 34,0 Премиальная часть оплаты труда 33 301 37 558 4257 12,78 64,0 66,0 Всего 52 033 56 906 4873 9,37 100,0 100,0

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в Управлении федеральной службы по ветеринарному и фитосанитарному надзору СПб и Лен. обл. социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

В декабре 2007 года начала действовать Система сертификации работников. Несмотря на всю революционность и актуальность системы для отрасли, знает о ней лишь узкая группа профессионалов. Между тем, это первая серьезная попытка упорядочить и структурировать хаотичный рынок труда в нефтяной индустрии. Основная цель данного проекта — создание механизма независимой оценки работников, что в свою очередь поможет создать целый слой профессиональных кадров, отвечающих современным требованиям. Появлению Системы сертификации предшествовала разработка не менее уникального продукта — Профессиональных стандартов по профессиям нефтяной индустрии.

Профессиональные стандарты — это реестр основных профессий отрасли и должностей с их подробным описанием — указанием должностных инструкций, необходимых для каждой из них знаний, навыков и умений.

Удивительно, но создание и принятие документа подобного уровня прошло совершенно незамеченным для большинства представителей отрасли, хотя его практическое применение очевидно. Для управленцев — это основа для разработки системы внутренних стандартов, системы мотивации и аттестации сотрудников, программы повышения их квалификации на самом предприятии, должностных инструкций, да и просто списка вопросов для интервью при наборе нового персонала; для учебных заведений (любого статуса и уровня, в том числе и внутрикорпоративных) — это основа для разработки и внедрения новых учебных программ, соответствующих современной ситуации в отрасли, для работников отрасли — это возможность самостоятельно оценить свой уровень и осознать свои перспективы на рынке.

Пока инициатива в основном исходит от самих специалистов, добровольно пришедших на сертификацию, — единицы. Скорее всего, сертификация так и останется делом добровольным, а потому надеяться остается лишь на сознательность управленцев и собственно работников. Для этого необходимо четко сформулировать, для чего им нужен сертификат.

Из-за недостатка кадров профессионализм отодвигается на второй план. Сертификация поможет постепенно избавиться от бардака, она позволит упорядочить работу персонала, построить систему, при которой развитие нефтеотраслевых предприятий будет более логичным, а не спонтанным. А это, разумеется, будет более эффективным. Сертификация — это подтверждение профессионального уровня, а потому имеет значение для всех — и для самих специалистов, и для работодателей, и для кадровых агентств. Это своеобразная рекомендация. Для специалистов — как любой сертификат — это еще один плюс к их резюме. Кроме того, тот факт, что человек прошел добровольную сертификацию, говорит еще и о его заинтересованности. Что касается кадровых агентств, то из двух равных будут выбирать человека с сертификатом. Хотя не стоит забывать, что выбирают не только работников, но и людей.

Для управленцев — это возможность быстрее распознавать профессиональные кадры и более эффективно управлять им, строя систему зарплат, обучения и мотивации на конкретных стандартах. Ведь в идеале, человек, получающий сертификат и подтвердивший свою профессиональную пригодность, попадает в некую «высшую касту» персонала". Грубо говоря, человек с сертификатом котируется на рынке выше, чем человек без него, шансы на получение высокооплачиваемой работы у него изначально выше.

Итак, в Управлении федеральной службы по ветеринарному и фитосанитарному надзору СПб и Лен. обл. персонал можно охарактеризовать как немотивированный.

Во-первых, сотрудники компании зациклены на своих должностных обязанностях и проявляют нежелание расширять рамки своих полномочий.

Во-вторых, у них полностью отсутствует инициатива. Все попытки руководства «расшевелить» персонал наталкиваются на молчаливое сопротивление. При стремительном росте компании на рынке динамика внутри нее отсутствует. Лидерский запал есть только у учредителей и высшего руководства.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников Управления федеральной службы по ветеринарному и фитосанитарному надзору СПб и Лен. обл. так же являются следующие аспекты:

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. «Job» — факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в управлении федеральной службы по ветеринарному и фитосанитарному надзору СПб и Лен. обл.

3.

1. Пути совершенствования системы управления персоналом — создание Департамента по управлению персоналом

На основе проведенного анализа можно предложить следующий путь совершенствования системы управления персоналом.

Отдел по работе с персоналом выполняет разработку организационной структуры генеральной дирекции, разработку штатных расписаний, разработку компенсационных планов для руководства.

Начав проводить мониторинг штатных расписаний, возникла проблема, что в основу одних структурных подразделений положен ЕТКС, в основу других — Общероссийский классификатор. То есть в организации работают, например, операторы 1,2,3 класса и операторы 3,4,5,6 разряда. Так же имеются такие должности как высококвалифицированный электромонтер и электромонтеры вообще без классов и разрядов. Кроме того, в подразделениях действуют разные системы оплаты труда, сильно отличается перечень доплат и надбавок, перечень социальных льгот и гарантий и т. д.

Поэтому необходимо создать Департамент по управлению персоналом и возложить на него функции мониторинга и разработки систем мотивации, разработки мероприятий по оптимизации численности, а также формирования бюджета на персонал.

На данном этапе развития организации Отдел по работе с персоналом выполняет весь набор функций, поэтому была создана структура, состоящая из трех отделов. При построении структуры управления персоналом на уровне генеральной дирекции возникла необходимость построения вертикали в структурных подразделениях, так как почти везде были традиционные отделы кадров.

Необходимо проводить постоянный мониторинг функций служб персонала, ввести должности заместителей директора по управлению персоналом. Провести совещания-семинары с руководителями отделов по работе с персоналом, труда и заработной платы. Результаты анализа по построению вертикали доводить до структурных подразделений посредством селекторных совещаний, обзорных писем, выносились на рассмотрение Правления Общества. То есть вести планомерную, методическую работу по построению вертикали управления персоналом, объединению отделов кадров и труда и заработной платы в один функциональный блок.

На стратегическом уровне — в генеральной дирекции — организация процесса управления персоналом обеспечивается Департаментом по управлению персоналом. На тактическом уровне — в аппаратах управления структурными подразделениями — отделами по работе с персоналом.

Департамент по управлению персоналом призван решать задачи развития и использования человеческих ресурсов, создания среды, соответствующей корпоративной миссии, целям, стратегии компании. Для этого необходимо, чтобы цели каждого сотрудника совпадали с целями компании. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как обеспечить соответствие уровня знаний и навыков персонала современному уровню техники? Как поощрять и стимулировать эффективный труд? Как определить оптимальное количество сотрудников на каждом этапе технологической цепочки? Эти и многие другие вопросы стоят перед нашим Департаментом.

Департамент по управлению персоналом состоит из трех отделов:

— Отдел кадровой и социальной политики

— Отдел оценки и развития персонала

— Отдел мотивации и компенсации

1. Целью отдела кадровой и социальной политики является своевременное обеспечение стратегических планов Общества квалифицированными работниками, решение их социальных проблем.

К основным функциям отдела кадровой и социальной политики относятся:

разработка и реализация кадровой и социальной политики общества, маркетинг персонала (исследование рынка труда: внутреннего и внешнего),

планирование мероприятий по покрытию потребности в персонале, подбор, отбор, найм и адаптация персонала, учет движения персонала, оформление наградных документов (отраслевые и государственные награды),

оформление пенсий и взаимодействие с пенсионным фондом (государственным и негосударственным),

планирование потребности в персонале (качественный, количественный, временной и территориальный аспекты), планирование сокращения персонала, кадровый аудит, традиционный кадровый документооборот;

взаимодействие с профсоюзами, подготовка и реализация Соглашения по трудовым и социально-экономическим вопросам;

управление корпоративной культурой (анализ существующей корпоративной культуры и ее формализация);

подготовка предложений по спонсорской и благотворительной помощи.

2. Основными задачами отдела оценки и развития являются наращивание высокопрофессионального кадрового потенциала всех уровней, управление знаниями, развитие системы внутрифирменного обучения, предоставление работникам возможностей профессионального роста.

К основным функциям отдела оценки и развития относятся:

планирование и проведение оценки персонала (адаптация, оценка на вакантную должность, по окончанию прохождения испытательного срока);

разработка методологии проведения оценки;

организация мероприятий по проведению оценки;

планирование и организация мероприятий по развитию и обучению персонала (внутрифирменное, внешнее обучение);

организация взаимодействия с внешними провайдерами услуг по обучению персонала;

управление деловой карьерой персонала;

работа с резервом, в том числе разработка ротационных программ.

3. Основными задачами отдела мотивации и компенсации являются управление организационным развитием компании, развитие системы мотивации и методов оценки эффективного труда, стимулирование инициативы, повышение удовлетворенности в содержании и оплате труда.

Основные функции отдела:

анализ существующей системы управления МРК, планирование изменений в системе управления МРК, организационное проектирование (разработка организационных структур, разработка унифицированных форм Положений о подразделениях, должностных инструкций, квалификационных требований, штатных расписаний, стандартизация и унификация должностей);

анализ существующих систем вознаграждений;

разработка систем мотивации персонала, направленных на повышение эффективности;

разработка и реализация мероприятий по нематериальному стимулированию;

организация и нормирование труда.

Общими задачами, присущими каждой функции являются:

методологическое обеспечение;

разработка и принятие единых в рамках компании стандартов в области управления персоналом;

бюджетирование расходов для решения поставленных задач;

планирование и отчетность;

анализ эффективности;

консультирование;

ведение баз данных;

реализация проектов.

3.

2. Разработка предложений по мотивации и стимулированию труда

3.

2.1. Система материального стимулирования

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

Влияние системы материального стимулирования на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т. п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т. п.), кому и за что они даются;

• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

3.

2.2. Моральное стимулирование работников

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

Влияние системы материального стимулирования на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т. п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т. п.), кому и за что они даются;

• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

3.

2.3. Изменение рабочего графика

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников — это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

• Укороченная и удлиненная рабочая неделя;

• Гибкий рабочий график;

• Разделение работ;

• Перерыв в карьере.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

Укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).

Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.

В некоторых компаниях США программы предоставления свободного времени непосредственно связаны с производительностью работников: им предоставляется возможность уходить домой после выполнения определенного объема работы.

Глава 4. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Оценка разных форм материального стимулирования

Критерии эффективности Связь оплаты с результатами работы Зарплата Для отдельного работника Производительность Высокая Эффективность затрат Средняя Оценка руководителя Средняя Для подразделения Производительность Средняя Эффективность затрат Средняя Оценка руководителей Средняя Для всей организации Производительность Средняя Эффективность затрат Средняя Прибыль Низкая Премии/ бонусы Для отдельного работника Производительность Очень высокая Эффективность затрат Высокая Оценка руководителя Высокая Для подразделения Производительность Высокая Эффективность затрат Высокая Оценка руководителей Высокая Для всей организации Производительность Высокая Эффективность затрат Высокая Прибыли Средняя Оценка расходов на программу по моральному стимулированию Статья расходов Стоимость Количество Общие расходы Лотерейные билеты $ 1.00 300 300 Призы $ 250.

00 12 3,000 Футболки $ 152.

00 в год 5 лет 760.

00 Торжественный обед $ 10.00 12 чел. 120 Сертификат на посещение ресторана $ 25.00 30 чел. 750 Один выходной $ 106.

23 15 чел. 1,593.

45 Обед на двоих $ 50.00 10 чел. 500 Оплата проживания в отеле $ 150.

00 3 чел. 450 Значки Звезды ($ 4.38 за штуку) $ 263.

27 в год 5 лет 1,316.

35 Итого 7,128.

Плюсы и минусы укороченной рабочей недели

Для организации Для работников

Плюсы • Снижение текучести кадров

• Повышение производительности труда

• Привлечение новых работников в организацию (поиск и отбор кадров) • Удовлетворенность работой

• Больше возможностей для отдыха

Минусы • «Кому выходить в пятницу?»

• Проблемы с удовлетворением запросов клиентов • Усталость

• Снижение безопасности, повышение риска травматизма

• Семейные трудности

Заключение

В заключении можно сказать следующее.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников персонал, получил название управления персоналом.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

— создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

— использование пакетов мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

— формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

— гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

— признание в труде;

— достижения в труде;

— содержание труда;

— ответственность и самостоятельность;

— возможность профессионального продвижения;

— возможность развития личности работника.

Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Эффективное управление персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов — капитала и сотрудников.

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2000.

Архипова Н. Автоматизированная система управления персоналом предприятия: ГП Газавтоматика // Кадры. 2003. № 2.

АСУТруд: Учебное пособие для вузов.М. Экономика, 2003.

Балабанов И. Финансовый менеджмент. М., Финансы и статистика, 2003.

Веснин В. Менеджмент для всех. М., 2003.

Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2003.

Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.

Герчикова И. Менеджмент. М., 2003.

Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 2003.

Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., 2004.

Друкер П. Труд и управление в современном мире. М. 2003.

Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб., 2003.

Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом. 2003.

Йеннекенс Ж. Менеджмент в условях рыночной экономики. Теория и практика //Пер. с нидерланд. Мн: 2003.

Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. М., 2004.

Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. 2004. № 3.

Каменский А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. 2003. № 36.

Карлов Б. Деловая стратегия. М., 2002.

Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. 2004. № 6.

Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М., 2002.

Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 2003.

Коротков Э. Концепция менеджмента. М., 2004.

Кохно П. и др. Менеджмент. М., 2003.

Ладанов И. Практический менеджмент. Ч.3 М., 2002.

Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. (Пер. с нем., под ред. С.Николаевой.). М., 2001.

Маккей Х. Как подобрать кадры, которые бы «решали все». // Экономика и организация промышленного производства, 2003. № 3.

Марр Р., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. 2004. № 1.

Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2003.

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2001.

Монден Я. «Тойота». Методы эффективного управлении (Сокр. пер. с англ.) М., 2000.

Морита А. Сделано в Японии (Пер. с англ.), М., 2000.

Наговицин А. Множественность организационных структур управления // Вопросы экономики. 2000.

Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы. // Сокр. пер. с англ. М., 2000.

Спрос на труд // Российский экономический журнал. 2000. № 3.

Тейлор Ф. Менеджмент. М., 2003.

Тохарская Н. М., Солодоеа Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: Зарубежный опыт. Иркутск, 2002.

Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. М., 2004.

Якокка Ли. Карьера менеджера. М., 2000.

Приложения

Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. (Пер. с нем., под ред. С.Николаевой.). М., 2001

Тохарская Н. М., Солодоеа Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: Зарубежный опыт. Иркутск, 2002

Наговицин А. Множественность организационных структур управления // Вопросы экономики. 2000

Марр Р., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. 2004. № 1

Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы. // Сокр. пер. с англ. М., 2000

Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. М., 2004

Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2003

Монден Я. «Тойота». Методы эффективного управлении (Сокр. пер. с англ.) М., 2000

Якокка Ли. Карьера менеджера. М., 2000

Морита А. Сделано в Японии (Пер. с англ.), М., 2000

Спрос на труд // Российский экономический журнал. 2000. № 3

Маккей Х. Как подобрать кадры, которые бы «решали все». // Экономика и организация промышленного производства, 2003. № 3

Тейлор Ф. Менеджмент. М., 2003

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2001

Маккей Х. Как подобрать кадры, которые бы «решали все». // Экономика и организация промышленного производства, 2003. № 3

Тейлор Ф. Менеджмент. М., 2003

Спрос на труд // Российский экономический журнал. 2000. № 3

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2001

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2001

Тейлор Ф. Менеджмент. М., 2003

Спрос на труд // Российский экономический журнал. 2000. № 3

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2001

Спрос на труд // Российский экономический журнал. 2000. № 3

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2001

Герчикова И. Менеджмент. М., 2003

Кохно П. и др. Менеджмент. М., 2003

Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб., 2003

Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2003

Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 2003