Организация формирования себестоимости на базе управленческого учета (на примере ООО «Гермес»)

уд. вес, % сумма, руб. уд. вес, % абсолютное, руб. относительное уд. вес, % 1 Транспортные расходы 857 382,00 28,86 2 655 674,00 37,79 209,74 1 798 292,00 8,93 2 Расходы на оплату труда 235 235,00 7,92 424 566,00 6,04 80,49 189 331,00 -1,88 3 Отчисления на социальные нужды 47 047,00 1,58 84 913,00 1,21 80,49 37 866,00 -0,38 4 Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, оборудования и инвентаря 1 118 458,00 37,65 1 965 457,00 27,97 75,73 846 999,00 -9,68 5 Амортизация основных средств 245 768,00 8,27 448 963,00 6,39 82,68 203 195,00 -1,88 6 Расходы на ремонт основных средств 123 345,00 4,15 198 574,00 2,83 60,99 75 229,00 -1,33 7 Расход на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд 131 234,00 4,42 654 098,00 9,31 398,42 522 864,00 4,89 8 Расходы на хранение, подсортировку, подработку и упаковку товаров 35 235,00 1,19 73 874,00 1,05 109,66 38 639,00 -0,13 9 Расходы на рекламу 24 558,00 0,83 48 576,00 0,69 97,80 24 018,00 -0,14 10 Расходы на оплату процентов за использование займов (кроме денежных) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 11 Потери товаров и технологические отходы 1984,00 0,07 1946,00 0,03 -1,92 -38,00 -0,04 12 Расходы на тару 143 465,00 4,83 463 458,00 6,59 223,05 319 993,00 1,77 13 Прочие расходы 7113,00 0,24 7874,00 0,11 10,70 761,00 -0,13 Итого 2 970 824,00 100,00 7 027 973,00 100,00 136,57 4 057 149,00 0,00

Таблица 2.

14.

Разделение себестоимости на постоянные и переменные

№ п/п Статья себестоимости 2007 год 2008 год Темп роста, % Отклонения (+,-) сумма, руб. уд. вес, % сумма, руб. уд. вес, % абсолютное, руб. относительное уд. вес, % 4 Постоянные расходы Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, оборудования и инвентаря 1 118 458,00 37,65 1 965 457,00 27,97 75,73 846 999,00 -9,68 5 Амортизация основных средств 245 768,00 8,27 448 963,00 6,39 82,68 203 195,00 -1,88 6 Расходы на ремонт основных средств 123 345,00 4,15 198 574,00 2,83 60,99 75 229,00 -1,33 13 Прочие расходы 7113,00 0,24 7874,00 0,11 10,70 761,00 -0,13 Итого 1 494 684,00 50,31 2 620 868,00 37,29 75,35 1 126 184,00 -13,02 1 Переменные расходы Транспортные расходы 857 382,00 28,86 2 655 674,00 37,79 209,74 1 798 292,00 8,93 2 Расходы на оплату труда 235 235,00 7,92 424 566,00 6,04 80,49 189 331,00 -1,88 3 Отчисления на социальные нужды 47 047,00 1,58 84 913,00 1,21 80,49 37 866,00 -0,38 7 Расход на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд 131 234,00 4,42 654 098,00 9,31 398,42 522 864,00 4,89 8 Расходы на хранение, подсортировку, подработку и упаковку товаров 35 235,00 1,19 73 874,00 1,05 109,66 38 639,00 -0,13 9 Расходы на рекламу 24 558,00 0,83 48 576,00 0,69 97,80 24 018,00 -0,14 10 Расходы на оплату процентов за использование займов (кроме денежных) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 11 Потери товаров и технологические отходы 1984,00 0,07 1946,00 0,03 -1,92 -38,00 -0,04 12 Расходы на тару 143 465,00 4,83 463 458,00 6,59 223,05 319 993,00 1,77 Итого 1 476 140,00 49,69 4 407 105,00 62,71 198,56 2 930 965,00 13,02 Всего себестоимость 2 970 824,00 100,00 7 027 973,00 100,00 136,57 4 057 149,00 0,00 3. Возможности регулирования и управления затратами в системе управленческого учета

3.

1. Становление управленческого учета в ООО «Гермес»

Под управленческий учетом понимается процесс идентификации, измерения, накопления, интерпретации и предоставления информации о финансово-хозяйственной деятельности (операциях) компании, используемой менеджментом в планировании, оценки и управлении для обеспечения оптимального использования ресурсов и полноты их учета.

Система управления результатами деятельности ООО «Гермес» должна соответствовать следующим важнейшим задачам:

измерять результаты деятельности в отношении удовлетворения ключевых потребностей клиентов;

обеспечивать ясность стратегических задач;

фокусироваться на ключевых процессах и критических показателях;

сигнализировать об улучшении показателей деятельности;

идентифицировать критические факторы, требующие внимания;

предоставлять чуткую основу для идентификации достижения результатов и соответствующего поощрения.

Современные технологии управления дают четкие указания и рекомендации по выбору показателей, которые подлежат контролю. Эта информация должна помочь ООО «Гермес» улучшить качество управления бизнесом посредством ведения управленческого учета.

Однако, не стоит ассоциировать постановку управленческого учета с внедрением корпоративной информационной системы. В большей степени это процесс разработки регламентов подготовки управленческой информации, ее дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

Рассмотрим план комплексных работ по постановке управленческого учета в ООО «Гермес». Этот план дает представление и об объеме документов, которые были разработаны в компании.

Этапы работ по постановке управленческого учета:

1. Разработка и согласование технического задания на постановку управленческого учета Четко прописанное техническое задание позволяет решить массу проблем, которые возникают в ходе постановки системы управленческого учета между консультантом и заказчиком, так как в нем обозначаются границы проекта, права и обязанности сторон, фиксируются суммы и сроки проекта.

В техническом задании на постановку управленческого учета определяется состав отчетных документов, согласовываются объем и состав работ.

2. Анализ и проектирование организационной и финансовой структур компании Без четкого словесного и графического описания деятельности компании сложно дать какие-то рекомендации по улучшению его бизнес-процессов, разработке документооборота или внедрению информационных систем. Проект по постановке управленческого учета начинается с описания бизнес-моделей «как есть» (as is) и на базе их анализа последующей разработкой модели «как должно быть» (to be).

На данном этапе проводится подробное изучение существующей системы организации производства и финансово-экономических взаимоотношений в структурах/подразделениях компании; анализ систем бухгалтерского учета, планирования, внутреннего контроля, мотивации персонала.

По результатам проведенного анализа составляется заключение о необходимости оптимизации процедур в соответствие с идеологией реорганизации компании, выделяются бизнес-процессы для дальнейшей регламентации.

Далее разрабатывается организационная структура компании: структуры административного и функционального подчинения; распределения областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками; основные и вспомогательные бизнес-процессы; информационное взаимодействие в рамках выполнения основных бизнес-процессов; наличие и качество стандартов выполнения работ; уровень регламентации и четкость формализованных процедур управления (документационное обеспечение управления).

Затем на основании организационной структуры проводится разработка финансовой структуры компании: определяется состав и структура центров финансовой ответственности (ЦФО), проводится классификация ЦФО, готовится исходная информация для построения системы бюджетного управления.

3. Построение системы управленческого учета На данном этапе создается нормативная база по управленческому учету (разработка внутренних регламентов компании). Основной документ — положение по управленческому учету, в котором определяется регламент сбора, регистрации, хранения и представления всей информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Положение по управленческому учету содержит описание системы управленческого учета, управленческую учетную политику, регламент работы центров финансовой ответственности, альбом форм документов, управленческий план счетов, реестр типовых проводок. Кроме того, описываются принципы взаимодействия управленческого и бухгалтерского учета: соответствие планов счетов, аналитических разрезов, принципы отражения операций в бухгалтерском и управленческом учете.

4. Построение системы управления затратами Разработка единой классификации статей затрат производственной компании включает: определение места возникновения затрат (с детализацией от рабочего места до подразделений и предприятия в целом); выявление потребленного ресурса (материалы, труд, налоги, амортизация, услуги со стороны); определение выполненной работы или операции (со степенью детализации от отдельных мельчайших технологических операций до комплексных автономных процессов); классификацию объектов получения услуги или предметов, над которым совершена работа (классификация либо по видам продукции, либо по подразделениям-получателям и ресурсам-получателям).

Далее проводится классификация затрат для целей управленческого учета, разделение затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, составляется матрица затрат, определяется возможность нормирования отдельных видов затрат, строится система отчетности по затратам (сметы, калькуляции, объекты учета затрат).

5. Построение системы управленческой отчетности На данном этапе описываются структура и форматы управленческих отчетов, формируется альбом унифицированных форм отчетов, составляется реестр управленческих отчетов, разрабатываются финансовые модели формирования управленческих отчетов Положение об управленческой отчетности содержит комплект согласованных регламентирующих документов, фиксирующих организационную и административную структуру Компании и содержащих описания внутрифирменных стандартов деятельности, включая должностные обязанности сотрудников и правила выполнения бизнес-процессов.

Положение по управленческому документообороту определяет регламент внесения информации в систему управленческого учета, альбомы форм документов для каждого подразделения предприятия, технологические карты формирования документов в подразделениях предприятия, технологические карты обработки информации входящей и исходящей информации, график документооборота, организацию хранения документов, номенклатуру дел и порядок текущего хранения документов.

6. Разработка технического задания для автоматизации управленческого учета и принятие работ по конфигурации системы Для комплексной автоматизации управленческого учета проводится разработка технического задания на автоматизацию, в котором производится описание структуры данных, их взаимосвязи.

После ввода автоматизированной системы в опытную эксплуатацию производится контроль конфигурации на соответствие техническому заданию и требованиям, предъявляемым к управленческому учету компании.

7. Обучение персонала на этапе внедрения На этапе внедрения разрабатывается программа подготовки и обучения, включающая практические семинары, тренинги сотрудников (деловые игры по новым бизнес-процессам) и т. д.

Внедрение управленческого учета предполагает решение целого ряда вопросов — от налаживания информационного обмена до постановки системы внутреннего контроля. Эти процессы взаимосвязаны и отсутствие комплексного подхода при реализации проекта постановки управленческого учета может обернутся пустой тратой ресурсов и времени Возможные причины неудач и ошибок при внедрении управленческого учета:

непонимание специалистами компаний целей управленческого учета, сущности информации, содержащейся в управленческих отчетах, отсутствия навыков (или мотивации) подготовки управленческой отчетности;

плохо проработана структура ключевых показателей эффективности, необходимых для контроля деятельности компании и принятия управленческих решений (часто игнорирование нефинансовых показателей);

управленческая отчетность не всегда содержит информацию в удобной форме, данные отчетов плохо структурированы, перегружены лишней информацией, что отнимает время от управленцев, так как далеко не все показатели и данные необходимы для целей управления;

изначальное не понимание консультантами или управленцами того, что на самом деле представляет собой компания. Увы, но подчас и сами менеджеры не могут детально описать собственную компанию;

желание решить одну какую-то проблему (например, внедрить график документооборота), улучшить работу только одного участка бизнеса (например, управление производственными затратами). При таком «лоскутном» подходе нельзя добиться действительно существенного эффекта;

любой бизнес постоянно меняется: на каждом этапе жизненного цикла перед ним встают разные задача, и, следственно, требования, предъявляемые к управленческой отчетности, меняются со временем. Это приводит к необходимости постоянного контроля за бизнес-процессами, их регулярной оптимизации, т. е. процесс улучшения управления бизнесом должен стать постоянным и системным;

отсутствие четкости в предоставлении нужной документации, несогласованность сроков и мест предоставления документации и отчетов (регламентация);

отсутствие в компании современных средств связи и программного обеспечения, ускоряющих скорость обмена информацией;

отсутствие полной и достоверной информации, позволяющей понять пути оптимизации финансовых и организационных структур, информационного обмена, товарно-денежных потоков, проанализировать возможные варианты снижения издержек и использования скрытых ресурсов, внедрения новых технологий управления;

дублирование отчетности, «двойной ввод» информации в систему;

выбор программного обеспечения, не учитывающего специфику и особенности конкретной компании.

3.

2. Маржинальный анализ затрат по производству продукции в ООО «Гермес»

Сущность маржинального анализа заключается в анализе соотношения объема продаж (выпуска продукции), себестоимости и прибыли на основе прогнозирования уровня этих величин при заданных ограничениях. В его основе лежит деление затрат на переменные и постоянные. На практике набор критериев отнесения статьи к переменной или постоянной части зависит от специфики организации, принятой учетной политики, целей анализа и от профессионализма соответствующего специалиста.

Основной категорией маржинального анализа является маржинальный доход. Маржинальный доход (прибыль) — это разность между выручкой от реализации (без учета НДС и акцизов) и переменными затратами. Иногда маржинальный доход называют также суммой покрытия — это та часть выручки, которая остается на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли. Чем выше уровень маржинального дохода, тем быстрее возмещаются постоянные затраты и организация имеет возможность получать прибыль.

Маржинальный доход (М) рассчитывается по формуле

M = S — V

где S — выручка от реализации; V — совокупные переменные затраты.

На практике производят более глубокую детализацию переменных затрат на группы переменных производственных, общепроизводственных, общехозяйственных и прочих расходов. Отсюда вытекает необходимость исчисления нескольких показателей маржинального дохода, из анализа которых выносится решение о том, воздействие на какие группы расходов может наиболее заметно отразиться на величине конечного финансового результата.

Деление затрат на постоянные и переменные, исчисление маржинального дохода позволяют определить влияние объема производства и сбыта на величину прибыли от реализации продукции, работ, услуг и тот объем продаж, начиная с которого предприятие получает прибыль. Делается это на основе анализа модели безубыточности (системы «затраты—объем производства—прибыль»).

Модель безубыточности опирается на ряд исходных предположений:

поведение затрат и выручки можно описать линейной функцией одной переменной — объема выпуска;

переменные затраты и цены остаются неизменными в течение всего планового периода;

структура продукции не изменяется в течение планируемого периода;

поведение постоянных и переменных затрат может быть точно измерено;

на конец анализируемого периода у предприятия не остается запасов готовой продукции (или они несущественны), т. е. объем продаж соответствует объему производства.

Точка безубыточности — это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т. е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам. Иногда ее называют также критическим объемом: ниже этого объема производство становится нерентабельным.

Данные о величине маржинального дохода и других производных показателей получили довольно широкое распространение для прогнозирования затрат, цены реализации продукции, допустимого удорожания ее себестоимости, оценки эффективности и целесообразности увеличения объема производства, в решении задач типа «производить самим или покупать» и в других расчетах по оптимизации управленческих решений.

Во многом это объясняется сравнительной простотой, наглядностью и доступностью расчетов точки безубыточности. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что формулы модели безубыточности годятся только для тех решений, которые принимаются в пределах приемлемого диапазона цен, затрат и объемов производства и продаж. Вне этого диапазона цена реализации единицы продукции и переменные издержки на единицу продукции уже не считаются постоянными, и любые результаты, полученные без учета таких ограничений, могут привести к неправильным выводам. Наряду с несомненными достоинствами модель безубыточности обладает определенными недостатками, которые связаны прежде всего с допусками, заложенными в ее основу.

При расчете точки безубыточности исходят из принципа линейного наращивания объемов производства и продаж без учета возможностей скачка, например, вследствие сезонности выпуска и сбыта. При определении условий достижения безубыточности и построении соответствующих графиков важно правильно задать данные о степени использования производственных мощностей.

Анализ точки безубыточности служит одним из важных способов решения многих проблем управления, поскольку при комбинированном применении с другими методами анализа его точность вполне достаточна для обоснования управленческих решений в реальной жизни.

Введем обозначения:

В — выручка от продаж.

Зпер — переменные затраты.

Зпост — постоянные затраты.

Тбд — точка безубыточности в денежном выражении.

Формула точки безубыточности:

Тбд = В*Зпост/(В — Зпер) Насколько далеко предприятие от точки безубыточности показывает запас прочности.

Формула запаса прочности:

ЗПд = (BТбд)/B * 100%

Введем обозначения:

В — выручка от продаж.

П — прибыль от продаж.

Зпер — переменные затраты.

Зпост — постоянные затраты.

Рц — ценовой операционный рычаг.

Рн — натуральный операционный рычаг.

Ценовой операционный рычаг вычисляется по формуле:

Рц = В/П Учитывая, что В = П + Зпер + Зпост, можно записать:

Рц = (П + Зпер + Зпост)/П = 1 + Зпер/П + Зпост/П Натуральный операционный рычаг вычисляется по формуле:

Рн = (В-Зпер)/П Учитывая, что В = П + Зпер + Зпост, можно записать:

Рн = (П + Зпост)/П = 1 + Зпост/П Тбд2006 = 1 493 424*32864/(1 493 424−72 349) = 34 537 тыс. руб.

Тбд2007 = 1 287 434*36554/(1 287 434−77 504) = 38 896 тыс. руб.

ЗПд2006 = (1 493 424−34 537)/1 493 424*100% = 98 тыс. руб.

ЗПд2007 = (1 287 434−38 896)/1 287 434*100% = 97 тыс. руб.

РЦ2006 = 1+72 349/64517+32 864/64517 = 3 тыс. руб.

РЦ2007 = 1+77 504/2038+36 554/2038 = 57 тыс. руб.

Рн2006 = 1+32 864/64517 = 2 тыс. руб.

Рн2007 = 1+36 554/2038 = 19 тыс. руб.

Из приведенных расчетов видно, что точка безубыточности в 2007 году находится на уровне 34 537 тыс. руб., а в 2008 году — на уровне 38 896 тыс. руб., запас прочности продукции находится на уровне 98 тыс. руб. в 2007 году и на 97 тыс. руб. в 2008 году.

Ценовой операционный рычаг равен 3 тыс. руб. в 2007 году и 57 тыс. руб. в 2008 году, а натуральный операционный рычаг равен в 2007 году — 2 тыс. руб., а в 2008 году — 19 тыс. руб.

Сравнивая формулы для операционного рычага в ценовом и натуральном выражении можно заметить, что натуральный операционный рычаг оказывает меньшее влияние. Это объясняется тем, что с увеличением натуральных объемов одновременно растут и переменные затраты, а с уменьшением — уменьшаются, что приводит к более медленному увеличению/уменьшению прибыли.

3.

3. Возможности управления затратами на базе управленческого учета и снижения себестоимости продукции

Достаточно распространенным явлением в последнее время стало появление на российском рынке внешне успешных предприятий, образованных в результате быстрого наращивания активов. Этот процесс сопровождается активным инвестированием в собственные активы, созданием новых предприятий, поглощением уже существующих, построением диверсифицированных и многоуровневых бизнес-структур. Характерными чертами такого бизнеса является ориентация на долгосрочное развитие в России, постоянное стремление к росту эффективности, создание технологических цепочек из предприятий материального производства.

Преимущественно, возможность экономической экспансии получили компании, осуществляющие экспортно-импортные операции. Создание таких крупных корпораций, как правило, влечет за собой высокую активность менеджмента в области развития систем управления. Среди первоочередных они решали следующие задачи управления: учет движения товаров и денег, применение сложных схем по выплате зарплаты и оптимизации налогообложения, перераспределение накладных расходов между выпускаемыми продуктами для обеспечения сбыта. Все эти компоненты управленческого учета дали быстрый и существенный эффект.

Построение систем управления, адекватных созданной структуре бизнеса, — процесс во многом эвристический, в котором топ-менеджмент компаний реализует свои представления относительно эффективности возможных управленческих процедур и методик. Многие из них сводятся к развитию задач управленческого учета. На наш взгляд, в этих представлениях почти всегда имеются иллюзии, часть из которых является типичными и неизменно сопутствует руководству корпорациями подобно тому, как молнии сопутствуют раскаты грома.

К числу таких иллюзий можно отнести:

веру в безграничные возможности управленческого учета на уровне мобилизации эффекта схемных решений;

веру в возможности оптимизации на базе глобального автоматизированного учета;

веру в автоматическое получение синергического эффекта после кратного наращивания активов (поглощений или инвестиций на собственных предприятиях).

Попытаемся более трезво взглянуть на перспективы развития корпоративного управления в контексте упомянутых выше заблуждений.

Активное развитие работ по постановке управленческого учета и его распространению на все большее число управленческих задач обусловлено тем экономическим результатом, который получили корпорации на этапе становления. Отметим, что это почти всегда связано с решением задач оптимизации размеров дохода и контроля за общими суммами затрат. К управлению затратами в корпорациях еще почти не приступали из-за их сложности.

Иллюзией является убеждение, что учет параметров бизнеса только на верхнем уровне, уровне учета доходов и суммарных статей затрат, позволит и далее получать столь же хорошие результаты. Государство постепенно ограничивает возможности для извлечения схемных эффектов, а эффект учета составляющих дохода и верхнего уровня статей расходов почти исчерпан.

Нам представляется, что более перспективна постановка задач управленческого учета составляющих затрат с глубоким уровнем детализации показателей.

Иллюзия эффективности глобального учета весьма живучи. Под ними действительно есть объективная основа. Но всеобъемлющий учет пока не находит адекватной стабильной базы. Структура корпораций, условия ее хозяйствования, состав управленческой информации, финансовые, технические и временные возможности столь быстро меняются, что редкая корпорация доживает даже до середины работ по глобальной автоматизации учета. А ресурсы для ведения таких работ требуются весьма значительные. Уважающие себя фирмы — автоматизаторы просят за день работы своего специалиста в среднем не менее 2−3 тыс. долл.

Создавая целостную систему управленческого учета, начинать все же надо с отдельных задач.

Опыт показывает, что быстрое наращивание активов не только не дает положительного эффекта, но даже напротив, почти всегда изначально снижает эффективность корпорации на новом уровне развития.

Рост корпорации должен сопровождаться ростом качества управления, т. е. поиском и мобилизацией эффекта от оптимизации затрат на всех уровня управления.

Управление затратами, связанными с качеством, начинается с признания того, что повышение качества товаров и услуг и сокращение затрат, связанных с их качеством, есть не что иное, как синонимы. В этом заключен исходный постулат экономики качества. Следующим шагом должно стать понимание того, что измеримое повышение качества способно оказать вполне осязаемое воздействие на другие показатели бизнеса: объемы продаж, завоеванная доля рынка и т. п. Все сказанное справедливо при условии, что затраты, связанные с качеством, измеряются и отражают возможные расходы и издержки компании.

Следует четко понимать, что затраты, связанные с качеством, не сводятся к одной-единственной составляющей, а представляют собой сложную систему, состоящую из многих элементов. Существует опасность попыток решения проблем, возникающих у потребителя, только путем добавления в производственный процесс дополнительных операций, например, новых проверок и испытаний. В сфере услуг такой подход часто сводится к увеличению числа операторов. Этим способом удается немедленно разрешить возникшие у потребителей проблемы, но дополнительные расходы могут существенно снизить прибыль компании. Только внедрение комплексной программы менеджмента качества заставит проанализировать все затраты и признать, что дополнительные внутренние расходы предприятия — лишь первый шаг к поиску кардинального решения: к устранению глубинных корней возникшей проблемы.

Уже очевидно, что система управления затратами, связанными с качеством, Может стать мощным инструментом управления предприятием в целом. Она способна служить индикатором эффективности управления во многих областях деятельности компании, измеряя цены допускаемых ошибок. Следовательно, программа управления затратами, связанными с качеством, должна стать неотъемлемой составной частью любых действий, направленных на повышение качества. Общая цена качества при этом будет указывать на имеющиеся у компании возможности совершенствования и служить основой для измерения достижений в этой области.

Величины затрат, связанных с качеством, служат не только обобщенным индикатором эффективности менеджмента качества, но и способствуют установлению приоритетов в проведении насущных корректирующих действий. Некоторые компании мирятся с далеко не совершенными уровнями эффективности, полагая, что возможные усовершенствования окажутся слишком дорогостоящими. Самый важный аргумент в пользу внедрения систем управления затратами на качество — способность этих систем оценить стоимость требуемых корректирующих действий и обосновать целесообразность их проведения. Например, реальную выгоду от приобретения нового, дорогостоящего оборудования, станка или компьютерной системы можно недооценить из-за отсутствия полной информации, такой как текущие значения стоимости проверок, сортировки, переделок, ремонта или утилизации дефектной продукции, рисков поставки потребителям продукции или услуг, не соответствующих установленным требованиям.

Важная часть управления затратами, связанными с качеством, — снижение потерь от дефектов. Например, затраты можно представить в виде диаграммы Парето (жизненно важное меньшинство против тривиального большинства) и постепенно устранять, начиная с экономически наиболее значимых. Их нельзя радикально сократить при отсутствии системы, позволяющей отслеживать причины возникающих дефектов с целью их последующего устранения. А если эта система не способна выявлять дефекты и проблемы, то первое, что надо сделать, так это ее улучшить. При отсутствии системы учета возникающих проблем или дефектов в лучшем случае удается расследовать только наиболее очевидные или, как говорят, «горящие» проблемы. Не столь явные проблемы и связанные с ними затраты остаются скрытыми в так называемой «приемлемой цене ведения бизнеса». Выявление и разрешение подобных проблем служит главной наградой за создание системы учета затрат, связанных с качеством. В противном случае эти проблемы остаются скрытыми.

На следующем этапе управления затратами, связанными с качеством, надо проанализировать обоснованность текущих затрат на оценку и контроль качества и получить ответы на следующие вопросы:

Не слишком ли высоки наши потери от дефектов при отсутствии достаточной программы контроля и оценки качества?

Не тратим ли мы лишние средства на проверки и оценки, особенно при достигнутом повышенном уровне эффективности производства?

Для установления должного уровня проверок и оценок качества стоит применять анализ затрат, связанных с качеством, в сочетании с анализом рисков. Более конструктивный подход к анализу затрат должен определить: не подменяют ли действия по контролю качества адекватные действия, направленные на предупреждение дефектов?

Стоимостью работ по предупреждению дефектов (превентивными затратами) следует управлять так же, как и затратами на контроль качества и потерями от дефектов, — путем тщательного анализа и последующих корректирующих действий этого аспекта жизни компании. Затраты на предупреждение дефектов складываются из инвестиций в разработку и внедрение соответствующих средств и методов во все процессы и производственные операции, влияющие на качество товаров или услуг. Средства и методы предупреждения дефектов должны применяться корректно и избирательно, не обязательно охватывать равномерно все аспекты работы предприятия. Существует немало примеров, когда достигались высокие результаты за счет перераспределения усилий из областей, где они давали незначительный эффект, туда, где они были реально оправданными.

Внедрение системы управления затратами, связанными с качеством, надо всегда проводить при позитивном отношении к ней сотрудников компании. В противном случае ее назначение может быть понято превратно, поскольку такая система всегда выявляет массу отходов производства, ошибок и лишних расходов, которых не должно быть в компании с грамотным управлением качеством. Поэтому особенно важно, чтобы все сотрудники, которых затрагивает эта система, начиная с руководителей компании, понимали, что управление затратами, связанными с качеством, служит средством оздоровления экономики. Не имеет значения, с каких объемов затрат мы начинаем. Каждая компания уникальна в плане ведения бизнеса, применяемых систем учета, различий в распределении затрат, связанных с качеством. Поэтому сопоставления с другими компаниями не имеют никакого смысла и их надо исключить. Важнее всего — ощутимое Движение вперед, наблюдаемое из года в год. Это и есть главная цель управления затратами, связанными с качеством.

Если программа управления затратами организована просто и разумно, то она во всех областях деятельности компании служит надежной опорой для внедрения инициатив, предлагаемых системой менеджмента качества или программой обеспечения делового совершенства. Поэтому на начальных этапах внедрения программы особое внимание надо уделить ее тщательному планированию в интересах достижения поставленных целей. Программа не должна быть обязательно нацелена на выявление всех составляющих затрат, связанных с качеством. Напротив, ей надо сконцентрироваться на тех составляющих затрат, которые наиболее сильно влияют на показатели деятельности компании.

Суждения о значимости того или иного элемента затрат должны вытекать не только из их абсолютных величин. Может оказаться, что некоторые небольшие по своим размерам составляющие затрат имеют не меньшее значение, чем иные громадные по величине элементы. В любом случае программа обязана охватывать все основные составляющие затрат, не упуская и тех, которые еще только предстоит оценить. После завершения начальной стадии внедрения программа может пройти переоценку и, если надо, может быть дополнена новыми деталями. Для большинства компаний даже на начальном этапе реализации программы удается выявить многие возможности для совершенствования их деятельности. Управление затратами, связанными с качеством, означает использование выявленных возможностей, которые обернутся не только повышением качества продукции, но улучшением финансового состояния и репутации компании.

Общие затраты на качество, как уже отмечалось, представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуг и ее себестоимостью при условии идеального качества. Как утверждал д-р Джуран, эти затраты — «золотая жила, которая ждет, когда ее начнут разрабатывать». Если вам удалось свести к нулю потери от дефектов и вы приступаете к снижению затрат на контроль качества, то вы не просто управляете затратами на обеспечение качества, но в прямом смысле начинаете ковать деньги.

Заключение

В заключении можно сказать следующее.

При сравнении финансового и управленческого учета можно выделить ряд отличительных признаков:

По пользователям учетной информации. Пользователями информации, представляемой финансовым учетом, являются и внешние, и внутренние пользователи. При этом информация управленческого учета представляется только внутренним пользователям, так как является, как правило, коммерческой тайной.

По видам систем бухгалтерского учета. Финансовый учет ведется на основе двойной записи, управленческий учет ею не ограничивается.

По объекту учета. Объектом финансового учета является предприятие в целом, а управленческий учет ведется по отдельным структурным подразделениям.

По обязательности ведения и юридическим требованиям. Ведение финансового учета обязательно, оно строго регламентировано законодательством и ориентировано на международные стандарты учета и отчетности. Управленческий учет ведется по мере необходимости на основании решения администрации. При этом учетная информация собирается и обрабатывается только в том случае, если польза и выгода от ее использования превышают затраты на ее сбор и обработку.

По принципам учета и порядку его ведения. Финансовый учет ведется в соответствии с принятыми положениями и правилами. Управленческий учет ведется по любым правилам учета. Главным здесь является полезность информации.

По временной соотносимости информации. Финансовый учет отражает информацию, которая завершена, т. е. как бы задает вопрос, как это было. Управленческий учет отражает завершенную информацию и содержит планы на будущее, отвечая на вопрос, как должно быть.

По степени точности представляемой информации. Информация должна быть точной и объективной, а также поддаваться проверке. Управленческий учет требует быстроты сбора данных. Вместе с объективной информацией используются примерные и приблизительные оценки, что достаточно для принятия управленческого решения.

По периодичности составления и сбора информации. Финансовый учет требует регулярного сбора и обработки информации (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно). В целях управленческого учета сбор информации производится регулярно и по мере необходимости.

По ответственности за качество предоставляемой информации. Искажение информации в финансовом учете судебно наказуемо, при ошибках в управленческом учете ограничиваются административными санкциями внутри предприятия.

По масштабам учета. В отчетах финансового учета представляется информация о деятельности всей организации, в отчетах управленческого учета — об отдельных участках и сферах деятельности, например по видам продукции, по отделам и т. д.

Таким образом, финансовый учет необходим и обязателен не только самой организации, но и внешним пользователям — государственным органам, налоговым органам, кредиторам, инвесторам и т. д. Управленческий учет необходим самой организации. Однако следует отметить, что без его ведения принятие управленческих решений затрудняется, а также существует возможность неправильного принятия решений по возникающим вопросам.

Финансовый учет касается всех сфер деятельности предприятий, объектов учета и источников их образования. Управленческий учет, как правило, касается затрат на производство и реализацию продукции, финансовых результатов деятельности организации.

Управленческий учет способствует сбору, обработке и анализу информации, необходимой менеджерам организации для принятия правильного управленческого решения. Он дает возможность для принятия наиболее эффективного решения по тем или иным вопросам. Основой информационной системы является бухгалтерская информация. Управленческий учет (или, как его еще называют, учет затрат) необходим для калькулирования себестоимости производимой продукции, работ, услуг, установления цен, оценки запасов и материальных ресурсов, а также уровня прибыли.

Целями управленческого учета и анализа являются решение вопросов формирования затрат на производство и реализацию продукции, а также определение их влияния на эффективность использования.

Цели финансового учета и анализа — отражение и анализ информации о финансовых ресурсах, операциях и финансовых результатах деятельности организации. Прерогативой управленческого учета и анализа являются определение фактических затрат на производство и реализацию продукции, расходов и доходов предприятия, а также их планирование для выявления плановых финансовых результатов. Особое значение управленческий учет и анализ приобретают при выявлении перспектив дальнейшего производства, увеличения его объема, эффективности вложения затрат в те или иные сферы деятельности.

Финансовый учет и анализ лишь отражают фактические ресурсы и их источники, выявляют (расчетным путем) финансовые результаты, но не предусматривают при этом составление планов и смет. Финансовый анализ позволяет изучить имущественное положение организации, выявить структуру собственного и заемного капитала, состав и структуру прибыли, ее уровень.

При этом между управленческим и финансовым учетом существует тесная взаимосвязь. Затраты и ресурсы производства являются объектом управленческого учета. Проходя стадии производства, они превращаются в продукцию и выручку от ее реализации, а также в затраты, которые в свою очередь являются объектом финансового учета. Конечный результат деятельности — прибыль — также является информацией, представляющий собой объект финансового учета и анализа.

Таким образом, финансовый учет нужен для отражения информации о деятельности организации в целом, управленческий — для анализа существующего положения и выявления путей наиболее эффективного развития предприятия. Финансовый учет является основой управленческого учета, так как предоставляет для него необходимую информацию.

Отличие финансового учета от управленческого состоит также в том, что целью финансового учета является отражение имущественного состояния организации, ее финансовой устойчивости. Управленческий учет обеспечивает информацией менеджеров, ответственных за достижение тех или иных задач и целей. Эта информация необходима для анализа и принятия соответствующих решений и производственных задач, планирования, контроля и регулирования деятельности организации. Сбор и обработка внутренней информации, необходимой для управленческого учета, подчиняются иным правилам в отличие от обработки информации, необходимой для ведения финансового учета.

Различны также и подходы к учитываемым объектам. Так, в финансовом учете денежных средств внимание уделяется самому учету денежных ресурсов, т. е. учитываются их размер, виды (наличные в кассе организации и средства на расчетных и валютных счетах), экономическое содержание кассовых операций, операций на счетах в банках и т. д. Управленческий учет занимается учетом и анализом денежных средств, источников их формирования и определением путей их вложения. Целью управленческого учета финансовых ресурсов является изучение источников их поступления и размещения для выработки экономической стратегии размещения денежных средств наиболее эффективным способом.

Финансовый учет текущих обязательств и расчетов основан на обработке информации о составе и структуре этих обязательств, источников их образования. Целями управленческого учета этих обязательств являются учет их источников и выработка стратегии по эффективному вложению привлеченных средств. Управленческий учет также рассматривает затраты, формируемые в связи с образованием дебиторской и кредиторской задолженности.

Финансовый учет основных средств и нематериальных активов предприятия изучает их состав, структуру и оценку, размер вложений во внеоборотные активы, производит учет амортизации, затрат на ремонт и восстановление основных средств и другие операции, связанные с поступлением, наличием и выбытием основных средств и нематериальных активов. Управленческий учет основных средств занимается изучением их состава, состояния, движения в целях облегчения управления основными фондами и оборудованием. Управленческий учет изучает состав и структуру затрат на содержание и использование основных средств, эффективность их использования, начисление амортизации по основным средствам и нематериальным активам, включаемой в себестоимость производимой продукции, для погашения затрат на их приобретение. В связи с тем, что амортизация как статья затрат является одной из основных статей, формирующих себестоимость продукции, управленческий учет уделяет этому объекту учета особое внимание.

Учету материально-производственных запасов как в финансовом, так и в управленческом учете отводится значительное место. Материальные ресурсы — это основные ресурсы, необходимые для деятельности организации. Финансовый учет предусматривает определение их количества в суммовом выражении, состава, структуры, оценку. Управленческий учет рассматривает эффективность их применения, затраты на приобретение материальных ресурсов. Материальные ресурсы также имеют большой удельный вес в составе себестоимости продукции, поэтому целью управленческого учета является выработка стратегии по наиболее эффективному их использованию.

Учет расчетов с персоналом по оплате труда и затраты на оплату труда также занимают основное место как в финансовом, так и в управленческом учете. Финансовый учет рассматривает размер фонда оплаты труда, виды удержаний и выплат, управленческий учет — затраты на оплату труда, эффективность использования трудовых ресурсов.

Финансовый учет затрат на производство и себестоимости продукции включает учет прямых и косвенных затрат в суммовом выражении, себестоимость продукции, работ, услуг, их состав и структуру. Управленческий учет занимается формированием себестоимости продукции, оптимизацией затрат, включаемых и не включаемых в себестоимость продукции, выработкой стратегии по эффективному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовый учет рассматривает количественную сторону всех объектов учета деятельности организации, а управленческий — их качественные характеристики, эффективность использования. В этом и заключается основное отличие финансового учета от управленческого.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджемента. Как управлять капиталом? — М.:Финансы и статистика, 2005. — 254 с.

Бороненкова С. А. Экономический управленчиский анализ: Е. УрГЭУ, 2007. — 360 с.

Васин Ф. П. Управленческий учет: учебное пособие. — М., 2007. — 350с.

Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: Омега — Л, 2004. — 576 с.

Гарифуллин К.М., Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский финансовый учет: Учебное пособие. — Казань; Изд-во КФЭИ, 2002 — 512 с.

Головизнина А. Т., Архипова О. И. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие.

М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. — 410с.

Гущина И.Э., Балакирева Н. М. Управленческий учет: основы теории и практики: Учебное пособие. — М.: 2004. — 247.

Друри К.

Введение

в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. — М.: Аудит, 2001. — 670 с.

Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. — М.: Юристъ, 2003. — 378с.

Каверина О. Д. Управленческий учет. — М.: Финансы, 2004. — 420с.

Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2004. — 341 с.

Камаев В. Д. Экономическая теория М.: ВЛАДОС 2006. — 640 с.

Карпова

Т.П. Управленческий учет М.:Аудит ЮНИТИ 2008. -350с.

Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник. — 4-е изд., М.: Издательско — торговая корпорация «Дашков и К0, 2005. — 601с.

Кондратова И. Г. Основы управленческого учета.: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 198 с.

Котляров С. А. Управление затратами. — Спб.: Питер, 2001. — 311 с.

Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. — М.: Новое знание, 2004. — 544 с.

Кукукина И. Г. Управленческий учет: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 140 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П. и др. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 432 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.—М.: Дело, 2002. — 702 с.

Мишин Ю. А. Система управленческого учета на современном предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. — № 3, 2001. — с. 35 — 38.

Молвинский А. Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии // Финансовый директор. — 2003. — № 5. — с. 21 -27.

Николаева О., Шишкова Т. Управленческий учет. — М.: УРСС, 2004. — 412 с.

Николаева С. А. Учет затрат в условиях рынка. — М.: Аналитика-Пресс, 2002. — 285 с.

Палий В. Ф. Организация управленческого учета.

М.: Бератор-Пресс, 2003. — 450с.

Пашигорева Г. И., Савченко О. С. Цели и задачи управленческого учета // Бухгалтерский учет. 2000. С. 63−65.

Рогожин С. В. Исследование систем управления М.: Национальный институт бизнеса 2007. -134 с.

Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А. Д. Шеремета. — 2-е изд., испр. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. — 211 с.

Шевченко И. Г. Управленческий учет. — М: Школа Интел-Синтез, 2001. — 620с.

Шеремет А, Д. Управленческий учет М.:ФБК-ПРЕСС 2008. -512с.

Гражданский кодекс РФ. Части первая и вторая (приняты Госдумой 21 октября 1994 г. и 22 декабря 1995 г.)

Федеральный закон от 24.

07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 18.

10.2007) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (принят ГД ФС РФ 06.

07.2007)

Федеральный закон РФ от 29.

12.95 г. № 222 — ФЗ «Об упрощенной системе налогообложения, учета и отчетности для субъектов малого предпринимательства «

Закон о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации — принят совсем недавно. До принятия закона действовало Положение о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации (утверждено приказом Минфина РФ от 26 декабря 1994 г. № 170, действует с 1 января 1995 г.)

ПБУ 1/2008 «Учетная политика предприятия» (утверждено приказом Минфина РФ от 06.

10.2008 № 106н) ПБУ 2/2008 «Учет договоров строительного подряда» (утверждено приказом Минфина РФ от 24 октября 2008 г. № 116н) ПБУ 3/2006 «Учет имущества и обязательств организации, стоимость которых выражена в иностранной валюте» (утверждено приказом Минфина РФ от 25 декабря 2007 г. № 147н) ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации» (утверждено приказом Минфина РФ от 06.

07.99 № 43н, в редакции Приказа Минфина РФ от 18.

09.2006 № 115н) Бухгалтерская отчетность ООО «Гермес» за 2006;2008 годы

Приложения

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел кадров

Юридический отдел

Общий отдел

Финансовый отдел

Производство