Технология организации работы с персоналом предприятия

Исполнительный директор Х Х Х Х Х Х Коммерческий директор Х Х Х Х Х Х Финансовый директор Х Х Х Х Х Х Директор по логистике Х Х Х Х Х Х Экономический отдел Х Х Х Х Х Отдел поставок Х Х Х Отдел продаж Х Х Х Склад Х Х Отдел управления персоналом Х Х Х Х Х Х Х Х Х Таблица 1 — Функциональная матрица ООО «Оптпродукт» в сфере управления персоналом

Как показывает составленная нами функциональная матрица, основная функция по управлению человеком в организации остается за руководителем. И нежелание некоторых руководителей заниматься работой с людьми, как правило, приводит к провалам в организационной работе.

Моделирование рабочих мест В практической деятельности служб персонала предприятий зачастую используются упрощенные модели рабочего места. Используются они в основном при подборе, например: «требуется слесарь 5-го разряда, мужчина до 50 лет», «требуется начальник цеха, мужчина, образование высшее техническое, возраст до 40 лет», «требуется экономист, женщина, образование средне — специальное, экономическое. Опыт работы в бухгалтерии». Используются и многие другие характеристики — опыт работы, семейное положение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации, зачастую проводится краткое психологическое тестирование.

Для эффективной работы с персоналом необходима тщательная разработка моделей рабочих мест, которая обеспечит подбор, оценку и расстановку персонала. Здесь необходим единый подход к описанию рабочего места. Стандартная модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

1. Кадровые данные: листок по учету кадров, форма Т-2, трудовая книжка, копия документа об образовании.

2. Опыт работника: жизненный, производственный и общественный. Выявляется из интервью.

3. Профессиональные знания можно оценить путем тестирования и проведения деловых игр.

4. Профессиональные умения выявляются на собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, выявляются исключительно во время прохождения испытательного срока.

6. Психологические особенности человека: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация определяются путем психологического тестирования работника.

7. Здоровье определяет медицинская комиссия, а работоспособность можно выяснить только опытным путем.

8. Уровень квалификации определяется — это специальность, образование и дополнительное обучение.

9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его мотивации росте.

10. Увлечения выявляются методом интервью и анкетирования.

11. Вредные привычки и недостатки можно определить с помощью интервью и собеседования.

12. Организация труда: помещение, технические средства, транспорт. Определяются возможностями организации и по общим нормативам.

13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются на основе штатного расписания, анализа рынка труда в регионе и соглашения с работником.

14. Социальные блага: путевки, спецодежда, питание и др. устанавливаются на основе ТК РФ и возможностей организации.

15.Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

Основные этапы решения проблемы подбора персонала, исходя из моделей рабочих мест.

1. Выработка концепции модели рабочего места, определение ее элементов, характеристик.

2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.

3. Комплексной оценка персонала на основе модели рабочих мест с привлечением специалистов.

4. Работа в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.

5. Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация, планирование карьеры, обучение).

Модель рабочего места разрабатывается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать. К примеру, модель рабочего места «Менеджер по персоналу» ООО «Оптпродукт» будет выглядеть следующим образом:

Модель рабочего места «Менеджер по персоналу».

Возраст до 45 лет. Высшее гуманитарное образование (управление персоналом, менеджмент, психология).

Опыт работы менеджером по персоналу в торговой организации от двух лет.

Знание персонал-технологий, структуры рынка рабочей силы в регионе, трудового законодательства РФ.

Умение вести деловые переговоры. Профессиональные навыки в сфере подбора и оценки персонала. Знание английского языка на уровне чтения документации. Владение ПК на уровне уверенного пользователя.

Общительность, коммуникабельность, мобильность, стремление к профессиональному росту и повышению уровня оплаты труда.

Высокая стрессоустойчивость, переключаемость, толерантность.

Хороший уровень физической подготовки. Приятная внешность. Отсутствие хронических заболеваний.

Обязательное условие — успешный профессиональный опыт на предыдущих местах работы.

Отсутствие вредных привычек и наклонностей.

Рабочий день с 9.00 до 18.

00. Обед с 13.00 до 14.

00. Работа в офисе. Готовность работать ненормированный рабочий день, без выходных в случае необходимости.

Оплата 15 000 рублей. Плюс премии до 70%, по результатам работы организации.

Частичная (50%) оплата санаторно — курортного лечения. Компенсация транспортных расходов. Бесплатное питание в офисе.

Оплата больничных согласно ТК РФ, медицинская страховка.

Если выдвигается высокий уровень требований к специалисту, то организация должны быть готова заплатить за это высокую цену. Чаще всего проблемными становятся те рабочие места, по которым не совпадают уровень требований руководителя к специалисту и уровень оплаты труда этого специалиста.

При этом следует отметить, что речь идет не только о денежном доходе специалиста. В настоящее время как правило выдвигаются требования к содержанию так называемого социального пакета. Высококвалифицированный специалист сегодня это не только высокий уровень оплаты, но требования к социальной защищенности, которая выражается в наличии медицинской страховки, легализации уровня доходов, компенсационных выплатах и т. д.

Глава 3 Расчет затрат на управление персоналом

Для расчета затрат на управление персоналом применяется затратный подход, посредством которого делается попытка измерить в денежном исчислении затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдется организации потеря ее сотрудников.

Основными составляющими затрат на управление персоналом являются:

базовая заработная плата; эта категория включает должностные оклады и выплаты по тарифным ставкам;

переменная заработная плата; к этой категории относятся выплаты:

— рабочим сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;

— все виды премиальных, комиссионные, бонусы и т. д.;

— доплаты за сверхурочное время, оплата за работу в выходные и праздничные дни, надбавки за сменность, непроизводственные премии);

— оплата отпусков, оплата временной нетрудоспособности;

взносы в фонд страховых пособий (страхование жизни, страхование по болезни и несчастным случаям);

стоимость социальных льгот, медицинское обслуживание, бесплатное питание, взносы в фонд пенсий по старости и т. д. К данной категории относятся издержки на все льготы;

взносы в фонды социального страхования, установленные законодательно, т. е. в государственные системы социального обеспечения, страхования по безработице, действующего в федеральных органах, компенсации работникам, страхования по временной нетрудоспособности и т. д.;

оплата государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;

затраты на наем, пополнение и обучение персонала;

расходы на нематериальную мотивацию персонала и совершенствование работы с людьми;

прочие выплаты (выходные пособия, материальная помощь и т. д.).

Расходы на содержание персонала — это расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия.

Прямые затраты, такие, как почасовая ставка заработной платы, четко привязаны к отработанному времени и могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, т. е. они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный.

Косвенные расходы в подавляющем своем составе не находятся в прямо пропорциональной зависимости от отработанного времени. Эти затраты определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Этот вид затрат получил также название постоянных (или квазипостоянных) издержек. Структура издержек на персонал приведена в таблице 2.

Затраты (издержки) на персонал Прямые (переменные) Косвенные (постоянные): Оплата по результатам труда Заработная плата Оклад штатных сотрудников Выплаты внештатным сотрудникам Прочие выплаты На основании тарифов и законодательства Отчисления работодателей на социальное страхование от несчастных случаев Оплата отпусков Оплачиваемые больничные листы Инвалидность Техника безопасности Расходы на организацию производства и экологию Прочие расходы (единовременные пособия и т. д.) Социальное обслуживание Столовая Жилищная площадь Транспортные расходы Социальное обеспечение Выплата пособий заболевшим Спецодежда Фонд социального обеспечения Страхование и доплаты Прочие события. Таблица 2 — Примерная структура издержек на персонал Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функции управления.

Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общих расходов) или, если потребуется анализ эффективности работы кадровой службы, к материальным и эксплутационным расходам на ее содержание необходимо добавить часть общих затрат на рабочую силу, приходящуюся на работников кадровой службы.

При планировании расходов на персонал, в нашем случае будут учтены косвенные затраты. Эти сведения являются в большинстве организаций наиболее доступными. В таблице 3 мы оценим расходы: на поиск и подбор; адаптацию персонала; деловую оценку и оценку способностей; обучение и развитие работников; а также затраты работу с кадровым резервом.

Наименование затрат Ед.изм. Кол-во Стоимость единицы Всего руб. 1. Поиск и отбор персонала 1.1 Работа с рекрутинговыми агентствами Чел. 7 35 000 245 000 2. Адаптация персонала 2.1 Доплата за наставничество Чел. 15 1500 22 500 3.

Оценка персонала 3.1 Аттестация Чел. 60 3.2 Оценка способностей Чел. 4. Обучение персонала 4.1 Обязательное обучение бухгалтеров Чел. 3 17 000 51 000 4.2 Развитие профессиональных знаний и навыков Чел. 24 5000 120 000 5.

Формирование кадрового резерва 5.1 Формирование и обучение кадрового резерва Чел. 7 30 000 210 000

Всего затрат 648 500

Таблица 3 — Ориентировочный расчет затрат на управление персоналом

Расходы на работу с персоналом были просчитаны на основе анализа деятельности предприятия, текучести кадров и т. д. Основные же расходы на содержание персонала, такие как: базовая заработная плата; премии и бонусы; взносы в фонд страховых пособий; размер социальных льгот, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, взносы в фонд пенсий по старости; взносы в фонды социального страхования, установленные законодательно; издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;

в данной организации, как, впрочем, и во многих других, закрытой информацией.

В настоящее время — когда финансовый кризис перешел в стадию экономического кризиса, на рынке труда произошли серьезные изменения. Если четыре месяца назад спрос превышал предложение рабочей силы, то сейчас наоборот — предложение намного превышает спрос.

В связи с этими процессами в ООО «Оптпродукт» в 2009 году будут скорректированы затраты на управление персоналом в пунктах обучения, работы с кадровыми агенствами и кадровым резервом.

Так же будет заморожена или снижена переменная заработная плата (комиссионные, аккордная заработная плата, все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий, доплаты и надбавки к заработной плате (доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за сменность, непроизводственные премии), что повлечет за собой уменьшение налоговых и бюджетных выплат.

Заключение

Актуальность выбранной темы обусловлена общей тенденцией развития средних компаний в России, их быстрым ростом, и как следствие, возрастающей конкуренцией.

Наложение на эти процессы экономического кризиса, когда основным аргументом будет слаженная и четкая работа команды, когда лидеры и аутсайдеры могут поменяться местами, когда возрастают угрозы, но возрастают и возможности, именно тот, кто сумеет создать четкую, эффективную и продуманную систему управления персоналом, сумеет создать из коллектива сплоченную команду, тот и выйдет на передовые позиции. Технология организации работы с персоналом в этой системе является первоочередной задачей, так как от качества технологий зависит весь дальнейший процесс управления персоналом.

В настоящей работе мы проанализировали существующую нормативно-техническую документация по управлению персоналом, определили основные направления работы с персоналом в организации, разработали функциональную матрицу организации в сфере управления персоналом, описали методику разработки модели рабочего места на примере менеджера по персоналу.

Также ориентировочно (на основе имеющихся данных) рассчитали затраты на управление персоналом.

Список использованных источников

информации

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

Менеджмент организации /Под ред. З. П. Румянцевой и Н. А. Саламатина М.: Экзамен, 2002

Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом: оценка эффективности:

Учебное пособие для вузов. — М.: Экзамен, 2002.

Одегов Ю.Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие.

М.: Изд-во «Экзамен», 2004.-544с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.

СПб.: Питер, 2005.

Трудовое право России. Автор: Сосна Б. И, Ивлиев Г. П., Аворник Г. К. Издательство: Городец-издат 2005 г.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004

Управление человеческими ресурсами/под ред.М.Пула, С.Уорнера.

СПб.: Питер, 2002.-1200с

Эренберг Р.Дж., Смит Р. С. Современная экономика труда: Теория и государственная политика. М.: Изд. МГУ. 1996.

Менеджмент. Мультимедийная энциклопедия. — Руссобит-Паблишинг. М.: 2004.

http://www.intuit.ru/(Интернет университет информационных технологий)

http://emd.ru/

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002

Менеджмент. Мультимедийная энциклопедия. — Руссобит-Паблишинг. М.: 2004.

Менеджмент организации /Под ред. З. П. Румянцевой и Н. А. Саламатина М.: Экзамен, 2002

http://www.intuit.ru/(Интернет университет информационных технологий)

http://emd.ru/

Эренберг Р.Дж., Смит Р. С. Современная экономика труда: Теория и государственная политика. М.: Изд. МГУ. 1996.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

Директор

Финансовый директор

Начальник склада

Коммерческий директор

Экономический отдел

Бухгалтерия

Отдел управления персоналом.

Отдел продаж

Отдел поставок

Склад продукции

Транспортный отдел

Начальник склада

Финансовый директор

Директор

Коммерческий директор

Экономический отдел

Отдел управления персоналом

Отдел продаж

Отдел поставок

Склад продукции

Формирование кадровой политики управления персоналом в организации

Кадровое планирование

Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации

Мотивация, оплата и стимулирование труда

Отбор и наем персонала

Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера Адаптация и использование персонала

Прием и увольнение персонала

Социально-психологическая ситуация и организация коммуникации внутри предприятия

Деловая оценка персонала и оценка результатов его трудовой деятельности, аттестация персонала