По аналогии с восточными единоборствами в сообществе, использующем методику «шесть сигм», принято присваивать специалистам «пояса» — черный, зеленый, желтый и т. п.
Мало кто знает, что двадцать лет назад качество товаров американской компании «Motorola» было очень нестабильным. Постоянно увеличивалось число жалоб клиентов. Но «Motorola» удалось найти спасительное решение данной проблемы. Так, в компании было разработано средство против дефектности, которое назвали «Шесть сигм». Авторы нового метода сосредоточились на контроле критичных для того или иного потребителя параметров бизнес-процессов.
Если объяснять суть дела с точки зрения математической статистики, то речь шла о том, чтобы повысить индекс воспроизводимости процессов, удержав каждый из них в пределах стандартного отклонения от нормы.
Использование «Шести сигм» привело к значительному снижению вариативности процессов.
Достижение наивысшего уровня в рамках системы — «шесть сигм» — означает почти фантастический результат: 3,4 реальных дефекта на миллион потенциальных. Курьерская служба, доставляющая корреспонденцию не в срок, не по адресу или в ненадлежащем виде в 303 537 случаях из миллиона, работает на уровне «двух сигм». Из того же миллиона 66 807 операций, приведших к браку или ошибке, допустим, при производстве машин, — уже «три сигмы». Компания «Motorola» в лучшие времена достигала «5,7 сигмы», демонстрируя отсутствие дефектов в 99,99 833% случаев.
Данное новшество привело к тому, что в 1988 году «Motorola» получила премию М. Болдриджа в области качества.
На Западе «Шесть сигм» — система-ветеран. Ее заслуги в сражениях за эффективность бизнеса охотно признают Джек Уэлч и другие лидеры делового мира. Но в России подавляющее большинство компаний не слышит, как позванивают эти боевые награды. «Шести сигмам» еще предстоит побороться за влияние на российском рынке систем управления.
На концептуальном уровне многие из «лучших практик управления», основанных на положениях PMBoK и «Шести сигм», имеют много общего, например, определение участников и взаимодействие с ними; разработка обоснованного плана проекта; регулярное осуществление контрольно-аналитической деятельности; управление расписанием, ресурсами и стоимостью проекта.
Принято считать, что проекты «Шести сигм» целесообразнее всего осуществлять за небольшой период времени (около четырех месяцев) силами немногочисленных команд. Таким образом, можно утверждать, что основные рычаги управления такими проектами естественным образом должны входить в перечень личных целей и результатов Спонсора (Чемпиона проекта) и обладателей различных Поясов. При этом практики «Шести сигм» могут сопротивляться дополнительному надзору со стороны Офиса управления проектами или иным проявлениям профессионального управления проектами. Напротив, профессиональное управление проектами наиболее полно раскрывается в крупных и более сложных «продуктовых» проектах. В крупных проектах достижение отдельных (личных) целей и результатов не всегда является достаточно эффективным средством для управления целостностью и конечным результатом проекта.
Глава III Автоматизация управления портфелем проектов
Следует сказать, что на сегодняшний день автоматизированных решений по вопросам организации управления портфелем проектов великое множество.
В данной курсовой работе представим обзор автоматизированных решений в данной области от компании Microsoft — продукт Office Project 2007.
Семейство Office Project 2007 содержит Office Project Стандартный 2007, Office Project Профессиональный 2007, Microsoft Office Project Server 2007, веб-клиент Microsoft Office Project (клиентская лицензия для Office Project Server 2007), Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 и веб-клиент Microsoft Office Project Portfolio (клиентская лицензия для Project Portfolio Server).
В Office Project 2007 имеется два вида предложений, рассчитанных на разные потребности:
Office Project Стандартный 2007 — программа для отдельных пользователей, управляющих проектами независимо друг от друга;
решение Microsoft Office Enterprise Project Management объединяет в себе Office Project Server 2007, Office Project Профессиональный 2007, веб-клиент Office Project, Office Project Portfolio Server 2007 и веб-клиент Office Project Portfolio, образуя бизнес-решение для организаций, подразделений и групп.
ProjectMate 5 — первая российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности, предназначенная для организации учета рабочего времени и затрат, управления портфелем проектов и взаиморасчетов с клиентами.
Технологически система ProjectMate 5 построена по модульному принципу. Модуль — логическая часть программы, представляющая собой комбинацию функций для решения определенного набора задач. Подобный подход позволяет в дальнейшем придать системе дополнительную функциональность за счет присоединения новых блоков.
Модуль «Управление проектами и ресурсами» позволяет решать полный цикл задач, связанных с ведением проектной деятельности: планирование ресурсов, формирование команды исполнителей и назначение им определенных задач, регулярные проверки состояния работы (эффективность расхода времени, выполненные и просроченные поручения, отклонения по срокам и бюджету и т. д.). Благодаря этому модулю руководитель получает оперативную информацию о деятельности сотрудников, степени их текущей загруженности, совершенных затратах и выполненных работах.
Более того, поскольку система ProjectMate 5 предназначена для комплексной автоматизации всех бизнес-процессов организации, то посредством многочисленных отчетов можно оценивать степень успешности не только отдельно взятого проекта, но и компании в целом. Это позволяет лучше распределять ресурсы предприятия и избегать накладок в расписаниях участников проектов.
Ниже перечислим все возможности данного модуля:
Управление проектами Учет проектов, выполняемых как для внешних заказчиков, так и ведущихся внутри самой компании Учет заключенных договоров Ведение прайс-листа услуг Разнесение проектов по компаниям, центрам затрат и категориям Контроль над сроками выполнения задач и освоения бюджета проекта Многоязычная поддержка Управление ресурсами Ведение персональных карточек сотрудников с указанием квалификаций и ставок Возможность планирования в терминах квалификаций Назначение исполнителей на проект или задачу Выдача поручений сотрудникам с последующим контролем исполнения Вычисление различных показателей: процента оплаченных часов, прибыли на сотрудника и т. п.
Планирование и бюджетирование Разделение работ по проекту на задачи и расстановка контрольных точек Планирование бюджета проекта (в том числе с использованием планирования по задачам) Расчет фактической длительности, трудоемкости и себестоимости проектов и задач Анализ структуры расходов по проектам Поддержка библиотеки стандартных планов и бюджетов В автоматизации деятельности проектных и инжиниринговых компаний особое значение имеет система управления запросами, которую предлагает Project Mate 5. Сервисный отдел — неотъемлемый атрибут проектной или инжиниринговой компании, особенно занятой в сфере высоких технологий. Однако, зачастую работа сервисного отдела вызывает массу нареканий со стороны клиентов и руководства компании. Иногда возникают ситуации, когда вопрос или жалоба клиента остаются незамеченными.
Project Mate 5 позволяет очень легко устранять подобные недоразумения и существенно повысить качество работы сервисного отдела. Как только поступает звонок от клиента, сотрудник вносит в систему описание нового запроса и назначает исполнителя. Последний, получив уведомление, приступает к работе по выявлению ошибок или отвечает на поставленные вопросы, после чего делает отметку о завершении задания.
Таким путем достигается снижение затрат и издержек по договорам сервисного и технического обслуживания, а также прозрачность деятельности отдела технической поддержки как для руководства и самих сотрудников, так и для клиентов. А в случае, если добавить сюда еще возможность передачи запроса от клиента напрямую в систему (посредством электронной почты), то компания получает механизм гарантирования качества обслуживания клиентов.
Любой проект сопряжен с оказанием услуг или выполнением работ в интересах какого-либо клиента. По их окончании формируются акты и счета, на основе которых впоследствии осуществляется оплата. Модуль «Управление финансами» отвечает за выставление счетов, создание актов и подготовку прочих документов, исходя из совокупных показателей по затратам времени и финансовых средств, совершенных в ходе того или иного проекта.
«Управление финансами» — опциональный модуль, который однако необходим в том случае, если средствами ProjectMate 5 компания желает автоматизировать полный цикл операций в рамках проектной деятельности — от планирования проекта до взаиморасчетов с клиентами.
Заключение
Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы проанализировать и обобщить методы, принципы, теоретические аспекты управления портфелем проектов в сфере девелопмента.
Для достижения поставленной цели в ходе исследования автор решал ряд задач:
— рассмотреть предмет, цели и задачи управления портфельными проектами;
— определить этапы процесса управления портфелем проектов;
— проанализировать основные методы и стандарты управления портфелем проектов;
— проанализированы пути повышения эффективности управления портфелем проектов;
— рассмотрены вопросы автоматизации управления портфелем проектов.
Управление проектами представляет собой процесс управления изменениями в организации. Поэтому улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен.
Проведение улучшений в процессе управления портфелем проектов требует применения эффективной практики менеджмента.
Управление портфелем проектов нужно рассматривать только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Вот, поэтому процесс управления портфелем проектов тесно соприкасается со стратегией компании, реализуясь исключительно в ее рамках на различных фазах стратегического развития бизнеса.
Саму концепцию управления для каждом конкретном случае следует формулировать в точном соответствии с ситуацией и учетом социально-профессиональных особенностей всех вовлеченных в управление проектом участников.
1 Белозеров А. Управление портфелем проектов. Новые методологические подходы и инструменты. /
Управление компанией. — 2006. — № 4. -
С. 22−26.
2 Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений / М. Бромвич — М.: ИНФРА-М, 2004. — 318 С.
3 Гаврилов Н. Н., Карамзина Н. С., Колосова Е. В., Лысаков А. В., Цветков А. В. Анализ и управление проектами. Практический курс: Учебное пособие. — М.: Изд-во Рос. Экономической Академии, 2000. — 114 С.
4 Гари Э. Гэк Шесть сигм и РМВоК Guide. //
http://manager.net.ua
5 Daniel P. O no, Archibald Russel D. C
hapter 29. T eam Infrastructure Management: Project Team Planning and Project Start-Up. P
roject Management for Business Professionals. N ew York: John Wiley&Sons, Inc. 2001. P
p. 528−549.
6 Деренская Я. Н. Содержание процессов управления ресурсами проектов. // Вестник РГАЭиФ. — 2006. -
Выпуск 2-ой. — С. 243−249.
7 Ильин В. Проектный менеджмент: Практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2007. — 264 С.
8 Как улучшить управление проектами в организации. По материалам доклада Russel D. A rchibald, Improwing Project Manegement Capabilities / Подготовил О. В. Пучков.
/ Методы менеджмента качества. — 2007. — № 5.
— С. 34−43.
9 Карасюк Е. Шесть сигм — откройся. / Секрет фирмы. — 2005.
— № 27. — С. 13−15.
10 Kent Crawford J., Pennypacker James S. The Value of Project Management: Proof at Last, Proceedings of the PMI 2001 Seminars & Symposium, Nashville, TN, November 1−10, 2001. Newton Square, PA: Project Management Institute.
11 Leach Lawrence P. Critical Chain Project Management. Norwood, MA, USA: Artech House, Inc., 2000.
12 Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под ред.
И. И. Мазура. — М.: Омега-Л, 2004. — 340 С.
13 Матвеев А. А., Новиков Д. А., Цветков А. В. Модели и методы управления портфелями проектов. — М.: ПМСОФТ, 2005. — 116 С.
14 Масааки И. Гемба кейдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. — М.: ЗАО «Центр «Приоритет», 2007. — 365 С.
15 Мюллели М. Технологии и принципы управления проектами. / Высокие технологии в бизнесе. — 2008.
— № 1. — С. 22−24.
16 Новиков Д. А. Институциональное управление организационными системами. — М.: ИПУ РАН, 2004. — 68 С.
17 Ньюэлл М. Проектный офис. / Управление компанией. — 2007. — №
6. — С. 36−42.
18 Субботин А. В. Управление ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг на основе трудозатрат. //
http://www.pmacademy.ru/article/art0012.php
19 Царев В. В. Оценка экономической эффективности инвестиций. — СПб.: Питер, 2004. — 464 С.
20 William Ibbs С., Kwak Young-Hoon. The Benefits of Project Management: Financial and Organizational Rewards to Corporations. Newton square, PA: Project Management Institute, 2007.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Рисунок 1 Блок-схема оценки эффективности проекта
Матвеев А.А., Новиков Д. А., Цветков А. В. Модели и методы управления портфелями проектов. — М.: ПМСОФТ, 2005. — С. 5.
Васильев Д.К., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А., Цветков А. В. Типовые решения в управлении проектами. — М.: ИПУ РАН, 2003. — С. 11.
Матвеев А.А., Новиков Д. А., Цветков А. В. Модели и методы управления портфелями проектов. — М.: ПМСОФТ, 2005. — С. 21.
Белозеров А. Управление портфелем проектов. Новые методологические подходы и инструменты. / Управление компанией. — 2006. — №
4. — С. 22−26.
Мюллели М. Технологии и принципы управления проектами. / Высокие технологии в бизнесе. — 2008. — №
1. — С. 22−24.
Там же.
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция). / Минэкономики РФ. Авторы: Коссов В. Р., Лившиц В. Н., Шахназаров А. Г. — М.: ОАО НПО «Экономика», 2000 — С. 28.
Смоляк С. А. Некоторые теоретические проблемы оценки имущества. / Независимый оценщик. — 2008.
— № 2. — С. 14−15.
Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений / М. Бромвич — М.: ИНФРА-М, 2004. — С. 88.
Матвеев А.А., Новиков Д. А., Цветков А. В. Модели и методы управления портфелями проектов. — М.: ПМСОФТ, 2005. — С. 62.
Гаврилов Н.Н., Матвеев А. А.
Введение
в управление портфелем проектов. // Труды РЭА им. Плеханова. Выпуск 4. — М.: Изд-во Россельхозакадемии, 2004.
— С. 376.
Ньюэлл М. Проектный офис. / Управление компанией. — 2007.
— № 6. — С.
36−42.
Мюллели М. Технологии и принципы управления проектами. / Высокие технологии в бизнесе.
— 2008. — № 1. — С.
22−24.
Как улучшить управление проектами в организации. По материалам доклада Russel D. A rchibald, Improwing Project Manegement Capabilities / Подготовил О. В. Пучков. / Методы менеджмента качества. — 2007.
— № 5. — С. 34−43.
Kent Crawford J., Pennypacker James S. The Value of Project Management: Proof at Last, Proceedings of the PMI 2001 Seminars & Symposium, Nashville, TN, November 1−10, 2001. Newton Square, PA: Project Management Institute.
Там же.
D aniel P. O no, Archibald Russel D. C hapter 29. T eam Infrastructure Management: Project Team Planning and Project Start-Up.
P roject Management for Business Professionals. N ew York: John Wiley&Sons, Inc. 2001. P p.
528−549.
D aniel P. O no, Archibald Russel D. C hapter 29.
T eam Infrastructure Management: Project Team Planning and Project Start-Up. P roject Management for Business Professionals. N ew York: John Wiley&Sons, Inc. 2001. P
p. 528−549.
Мюллели М. Технологии и принципы управления проектами. / Высокие технологии в бизнесе. — 2008. — №
1. — С. 22−24.
Субботин А. В. Управление ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг на основе трудозатрат. //
http://www.pmacademy.ru/article/art0012.php
Деренская Я. Н. Содержание процессов управления ресурсами проектов. // Вестник РГАЭиФ. — 2006. -
Выпуск 2-ой. — С. 243−249.
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г.
Управление проектами: Учебное пособие / Под ред. И. И. Мазура. -
М.: Омега-Л, 2004. — С. 114.
Карасюк Е. Шесть сигм — откройся. / Секрет фирмы. -
2005. — № 27. -
С. 13−15.
Там же.
Гари Э. Гэк Шесть сигм и РМВоК Guide. //
http://manager.net.ua/content/view/1105/52/
Матвеев А.А., Новиков Д. А., Цветков А. В. Модели и методы управления портфелями проектов. — М.: ПМСОФТ, 2005. — С. 58.
Создание портфеля
Отбор проектов
Планирование
Управление реализацией Директор проектов
Проектный офис ПРОЕКТ № 1
ПРОЕКТ № 2
ПРОЕКТ № 3
