Исходя из объемов полномочий центры ответственности подразделяются на: центры затрат, центры продаж, прибыли и инвестиций. Для совершенствования системы управления затратами в ООО «Киришиавтосервис» предлагается сформировать центры ответственности следующим образом: центром затрат должен выступать технический директор, поскольку именно он участвует в организации технической подготовке производства, так же осуществляет контроль выпуска природных нефтепродуктов и проверку на соответствиеустановленным нормам качества и количества. Так же к центру затрат можно отнести директора по рекламе, который непосредственно занимается прогнозированием потребительского спроса на производимую продукцию. А так же главного бухгалтера, который организуетведение бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании, контролирует экономное использование материальных, финансовых, трудовых ресурсов предприятия, следит за сохранностью собственности компании, формирует учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности компании. Коммерческий директор осуществляет руководство коммерческим подразделением компании, неся ответственность за сбытовую стратегию, обеспечивая эффективность работы региональных подразделений, что свидетельствует о его принадлежности к центру продаж и соответственно прибыли на предприятии ООО «Киришиавтосервис».В качестве центра инвестиций выступает само предприятие в роли генерального директора, которое вкладывает инвестиции в свои новейшие разработки. Предлагаемая структура с учетом внедрения центров управления затратами представлена на рисунке 4. Рисунок 4 — структура ООО «Киришиавтосервис» с центрами управления затратами.
Для эффективного функционирования всей системы управления по центрам ответственности при ее внедрении на российских предприятиях необходимо учитывать определенные правила и условия. Поскольку, как мы оговорились ранее, система управления затратами в России менее развита, чем в мировой экономике, товыстраивая систему управления по центрам ответственности, необходимо помнить, что управление затратами не является самоцелью. Основными задачами предприятия могут выступать обеспечение конкурентоспособности, достижение определений доли рынка, уровня рентабельности инвестиций, капитализации и стоимости компании и пр. исистема управления затратами не должна препятствовать достижению этих основных целей.
Изучив технико-экономические показатели и проведя анализ финансовогосостояния предприятия ООО «Киришиавтосервис"за 2014 — 2016 гг., выявлена следующая структура доходов ООО «Киришиавтосервис», представленные в таблице 7. Таблица 7 -Структура доходов ООО «Киришиавтосервис» за 2014;2016 гг., тыс. руб. По итогам 2016 года доходы от продаж нефтепродуктови оказания услуг по их доставке составили 28 464,2 млн руб. или 96,8% от выручки, что на 6,7% оказалось ниже, чем по итогам 2015 года. В абсолютном выражении данное снижение составило 2 041,1 млн руб., что обусловлено установлением тарифов на нефтепродукты на уровне ниже, чем были утверждены в.
2015 году. Доходы за услуги по проведению лабораторных исследований за 2015 год составили 847,8 млн руб. или 2,9% от итоговой выручки, что оказалось на 74,6% ниже итогов 2015 года. Прочие доходы принесли компании 81,4 млн руб. или 0,3% от общей выручки, что на 30,1% превысило показатели 2015 года. Таблица 8- Структура расходов ООО «Киришиавтосервис"Весь перечень расходов представлен в таблице 3. Расходы на покупноесырье по итогам 2016 года составили 5 566,4 млн.
руб. или 18,6% от общих расходов. В абсолютном выражении снижение к 2015 году составило 2 732,0 млн руб. и произошло за счет снижения средней цены на нефть. Расходы на услуги сторонних организаций составили 5 036,8 млн руб. или 16,8% от общих затрат.
Рост, в сравнении с 2015 годом в абсолютном выражении составил 159,1 млн руб. и обусловлен индексацией тарифа. Кроме того, в 2016 году расчет оплаты услуг сторонних организаций производился по тарифам 2015 года. Расходы на персонал в 2016 году составили 4 253,2 млн руб. или 14,2% от общих расходов, что на 14,7% превосходит аналогичный показатель в 2015 году.
При анализе данного показателя, можно отметить, что рост затрат по данной статье произошел за счет:
роста численности персонала;
— увеличения мотивации персонала, занятого техническим обслуживанием и ремонтом в организации работы эксплуатационного персонала;
— единовременного премирования персонала, занятого выполнением работ по проведению лабораторных анализов нефтепродуктов. Не рациональное управление затратами при отсутствии стремленияминимизироватьих, может привести к сокращению производства. В то время как более эффективное использование ресурсов компании, достижение экономии и максимизации отдачи от них на всех этапах производственного процесса, будет способствовать противоположному результату. В связи с этим ниже приведены следующие методы улучшения финансового состояния компании ООО «Киришиавтосервис»:
1. Стремление к повышению надежности и качестванефтепродуктови оказываемых услуг до уровня, соответствующего запросу потребителей;
2. Создание и управление инвестиционными процессами в соответствии с ускорением экономического роста [5, с. 123]; 3. Вести систематическую работу по проведению анализа величины чистых активов [8, c. 361]; 4. Постоянно регулировать координацию работы подразделений организации [18, с. 300]. Таким образом, совершенствование системы управления затратами, их углубленный анализ, позволит выявлять наиболее существенныезатраты и вовремя осуществлять мероприятия по их снижению.
Что в итоге, должно положительноповлиять на финансовые результаты и эффективность деятельности ООО «Киришиавтосервис».Затраты характеризуют в денежном выражении объем ресурсов за определенный период, использованных на производство и сбыт продукции, и трансформируются в себестоимость продукции, работ и услуг. На практике же эти затраты проявляются в виде целенаправленного и упорядоченного движения и использования некоторых ограниченных ресурсов: капиталовложений, основных и оборотных фондов, природных богатств. Планирование затрат на производство и реализацию продукции важно прежде всего для определения оптимальной ценовой политики предприятия. Необходимым условием при этом является раздельное планирование переменных и постоянных затрат и определение наиболее экономичного размера производственных запасов.
Заключение
.
В связи с обострившейся в последнее время проблемой учета, анализа и контроля затрат на предприятиях, вопрос по управлению затратами становится наиболее актуален, поскольку наличие устойчивого преимущества над конкурирующими компаниями сегодня возможен только при более низкойсебестоимости выпускаемых изделий. Роль затрат, как одного из факторов, определяющих уровень прибыли предприятия, требует чтобы они управлялись системно [2, 182]. С другой стороны управление затратами не должно являться самоцелью и препятствовать достижению основных целей компании, которые могут заключаться в обеспечении установленного уровня конкурентоспособности, в захвате определений доли рынка, в определенном уровне рентабельности инвестиций, капитализации и стоимости компании и пр. Всовременныхусловияхкризиснойэкономикивсе более широкоеприменениеполучаютэкономическиеметодыуправления, как, например, калькулированиепеременнойсебестоимости. Так внедренная системадирект-костингаспособствуетдостижениюэффективнойполитикиценообразования, поскольку способна удовлетворятьтребованияммаржинализма и учитываетпредельныеиздержки, а также отражаетпокрытиепостоянныхрасходовиприменяетсядляобразования и отражениячистойприбыли. Таким образом, можно предположить, что современное ведение финансово-хозяйственной деятельности на предприятиях можетбытьэффективнымдажевусловиях кризиса, приусловии усиления контрольныхианалитическихфункцийучетазатратнапроизводство. Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1. В нынешних условиях для обретения экономической устойчивости предприятия необходимо, прежде всего, усовершенствоватьорганизационно-экономический механизм управления предприятием, что достигается благодаря его разделениюна соответствующиецентры ответственности.
2. В компании могут наличествовать такие центры ответственности, как центр затрат, центр прибыли, инвестиционный центр, центр доходов, что будет соответствовать организационным, технологическим, управленческим и прочим особенностямпредприятия в целом.
3. Наличие центров ответственности выступает организационным моментом управленческого учета на предприятии, который, в сою очередь ориентируетсяна будущие планы по решению проблем управления, как самими центрами ответственности, так и затратами, объемами продукции и результатами деятельности предприятием в целом. 4. В данной работе была сделана попытка создать структуру центров ответственности в компании.
ООО «Киришиавтосервис», и сформулироватьитогирезультатов деятельности предприятия с учетом центров затрат и понесенных там издержек.
Список литературы
1.
Алборов Р. А., Ливенская
Г. Н. Управленческий учет затрат по центрам ответственности в производственных организациях. Монография. — Ижевск: Изд-во «Удмуртский университет», 2013. — 108 с.
2. Асаул А. Н. Управление затратами в строительстве / А. Н. Асаул, М. К. Старовойтов, Р. А. Фалтинский — СПб: ИПЭВ — 2009. — 392 с. 3. Борисевич Н. Н. Создание эффективной системы управленческого учета на предприятии / Н. Н. Борисевич / Экономика. Финансы. Управление.
— 2003. — № 10.
— С. 16−25. 4. Виханский О. С. Финансовое управление / Учебник. — М. :
Изд-во МГУ, 2011. — 390 с.
5. Волкова О. Н. Управленческий учет: учебник / О. Н. Волкова — ТК Велби. Проспект. — 2005. — 472 c. 6.
Гойхер О. Л. Построение структуры центров финансовой ответственности / О. Л. Гойхер, Е. М. Гусарова / Экономика региона. — 2007. — № 18.
— С. 42−53. 7. Гомонко Э. А., Тарасова Т. Ф Управление затратами на предприятии: учебник /. — М.: КНОРУС, 2015. — 314 с.
8. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский учет: учебник — 2-е изд. / В. Б. Ивашкевич — М.: Магистр — 2010. — 574 с. 9. Кондраков Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет / Н. П. Кондраков — М.: 2011. -.
504 с. 10. Котенева Е. Н., Краснослободцева Г. К., Фильчакова С. О. Управление затратами предприятия: учебное пособие/Е.Н.Котенева.
М.: Дашков и К, 2008.-87с.
11. Лебедев В. Г., Дроздова. Т.Г., Кустарев В. П Управление затратами на предприятии: Учебник для вузов. 5-е изд. Стандарт третьего поколения -.учебник /. — Питер, 2012. — 592 с.
12. Лебедев П. В. Контроллинг: теория, методика, практика / П. В. Лебедев — Минск: УП «ИВЦ Минфина». — 2011. — 152 с.
13. Лейкин Д. В. / Управление по центрам ответственности / Д. В. Лейкин / Управление компанией — 2005. — № 7. — С. 32−45. 14. Мишин Ю. А. Система управленческого учета на современном предприятии / Ю. А. Мишин / Менеджмент в России и за рубежом.
— 2011. — № 3. — С. 75−84.
15. Молчанов С. С. Управленческий учет за 14 дней: экспресс-курс. 2-е изд., испр. М.:Эксмо, 2009.
16. Практикум по финансовому менеджменту / под ред. академика Е. С. Стояновой. М.:Перспектива, 2003.
17. Синицкая Н. Я. Управленческий учет в схемах и определениях. Учебное пособие / Н. Я. Синицкая. — М:. Проспект. 2014. — 136 с.
18. Соколов Я. В. Основы теории бухгалтерского учета / Я.
В. Соколов. М.: Финансы и статистика — 2012. — 496 с.
19. Супрунова Е. А., Миерманова С. Т. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в автотранспорте // Учебное пособие. — Омск: Издатель ИП Погорелова Е. В., 2009. — 258 с.
20. Рыбакова О. В. Финансовый менеджмент издержек: учеб. пособие. М.: Изд-во РАГС, 2010.
21. Управление затратами на предприятии: Учебник для вузов по специальности 80 502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» / Э. А. Гомонко, Т. Ф. Тарасова. — М.: Кно.
Рус, 2010. — 320 с.
22. Управление затратами на предприятии: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / В. Г. Лебедев, Т. Г. Дроздова, В. П. Кустарев; Под ред. Г. А. Краюхин. — 5-e изд. — СПб.: Питер, 2012.-592с.
23. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения /Фатхутдинов Р. А.- М.:ИНФРА-М, 2013. 344 с.
