Проведение стратегического анализа деятельности фирмы

К слабостям же можно отнести недостаточность капитала (по сравнению с крупнейшими современными выставочными центрами Москвы), пока еще слабая ориентированность на мировые стандарты в области выставочного бизнеса (в данном направлении существуют положительные тенденции), отсутствие большого ассортимента предлагаемых услуг (по сравнению с конкурентами).

ОЦЕНКА УСТОЙЧИВОСТИ И РИСКА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Анализируя ликвидность баланса предприятия, сопоставляют состояние пассивов с состоянием активов; это дает возможность оценить, в какой степени предприятие готово к погашению своих долгов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько предприятие независимо с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам его финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчива анализируемая предпринимательская организация в финансовом отношении.

Устойчивость фирмы можно определить по формуле:

У = 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + Х5

Х1 = (Оср (оборотные средства) — Окр (краткосрочные обязательства))/ А (общие активы) = (29 191 000−5 031 000)/164 551 000=0,15

Х2=Кнак (накопленные капитал)/А = 154 244 000/164551000= 0,94

Х3=Пбал (балансовая прибыль)/А =11 710 000/164551000= 0,07

Х4 = К (капитал фирмы)/Д (общий долг фирмы) = 34 515 000/35365000=0,97

Х5 = V (общий объем продаж)/A=133 093 000/164551000=0,81

У = 1,2*0,15 + 1,4*0,94+3,3*0,07+0,6*0,97 + 0,81 = 3,27

Таким образом, мы получили У=3,27, это означает, что наша компания является устойчивой.

Риск инновационной деятельности фирмы определяется по формуле Z-фактора Альтмана:

Z-фактор = 0,12Х1+0,0144Х2+0,03Х3+0,006Х4+0,999Х5 =0,85.

При Z-факторе равном 0,85 можно говорить о том, что риск инновационной деятельности для компании высок.

ПРОВЕДЕНИЕ SWOT-анализа Идея SWOT-анализа сводится к: принятию усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; развитие сильных сторон фирмы с учетом ее ограниченных возможностей.

SWOT-матрица

Силы (S)

уникальные информационные ресурсы ЦДХ владеет техникой фандрейзинга для привлечения внебюджетных средств Слабости (W)

Слабая материально-техническая база Основные экспозиции устарели Слабая сервисная инфраструктура Возможности (O)

Растущий спрос в области культуры, образования, рост значимости образовательных центров Увеличивается интерес инвесторов к выставочной деятельности укрепление международных парнерских связей существует возможность повышения квалификации сотрудников за счет грантовых программ Угрозы (T)

Растущая конкуренция на выставочном рынке Слабое бюджетное финансирование

Из проведенного SWOT-анализа проведем анализ связи между силами и слабостями, возможностями и угрозами.

При уникальности информационных ресурсов (экспонатов) существует слабость в материально-технической базе и сервисной инфраструктуры. При улучшении качества материально-технической базы и сервисной инфраструктуры, и существующей уникальности ресурсов можно будет достичь очень сильных конкурентных преимуществ на рынке современных крупных выставочных комплексов.

S1-O2 — Уникальные информационные ресурсы позволяют привлекать все большее число инвесторов

S2-O2 — Владение техникой привлечения внебюджетных средств дает возможность привлечения большого числа новых инвесторов.

W1-T1, W3-T1 — Слабая материально-техническая база, сервисная инфраструктура могут стать причиной низкой конкурентоспособности компании, в условиях растущей конкуренции.

W2 — T2 — Устаревание основных экспозиций может привести к сокращению бюджетного финансирования.

АНАЛИЗ ДАЛЬНЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

PEST-анализ Таблица 7

Политика Выборы государственной думы (декабрь 2007), выборы Президента (март 2008)

Принятие закона о выставочно-ярмарочной деятельности Государственная поддержка отрасли Экономика Положительная динамика ВВП Рост инфляции Укрепление курса рубля Снижение платежеспособного спроса населения Увеличение основных издержек организации Социум Изменения в базовых ценностях Изменения в стиле жизни Отношение к образованию (в области искусств) Технология Значимые тенденции в области НИОКР Скорость изменения и адаптации к новым технологиям. Для выставочной отрасли насущной проблемой является отсутствие законодательства, регулирующего ее деятельность. После выборов в Государственную думу и Президента РФ есть вероятность, что подобный закон будет принят.

Сейчас в России государство оказывает поддержку организациям, осуществляющим выставочную деятельность. Как будет развиваться ситуация в данной области после выборов пока не известно. Для Выставочного объединения «ЦДХ» этот вопрос является особенно важным, т.к. организация существует за счет бюджетных средств.

При изменении в стиле жизни населения, в отношении к образованию в сторону повышения интереса к искусству, количество посетителей ЦДХ должно вырасти. Общеэкономические показатели оказывают непосредственное влияние на развитие любой отрасли, в том числе и выставочной.

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ НА РЫНКЕ Для анализа стратегической позиции на рынке используется модель Shell/DPM — многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии. Выставочное объединение «ЦДХ» относиться к позиции «Стратегия усиления конкурентных преимуществ»

Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

В данном случае можно предложить следующую стратегию. Инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуется большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться капиталовложения для дальнейшей борьбы за долю рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, по результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Выставочное объединение «Центральный дом художника» выбрало конкурентную стратегию — широкой минимизации издержек. Выбор данной стратегии в большей степени был продиктован статусом компании — некоммерческая организация, финансируемая из бюджетных средств города Москвы. Можно говорить о том, что если компания хочет занимать более высокое положение на выставочном рынке, ей придется пересмотреть свою конкурентную стратегию.

В настоящее время, выставочное объединение «ЦДХ» занимает среднее положение в привлекательной отрасли, но она может превратиться в лидера. Но перед тем как нести какие-либо издержки в данном случае будет необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Компания обладает высококачественным продуктом, но при этом качество менеджмента и маркетинга оставляет желать лучшего.

В данном случае следует инвестировать, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуется большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ.

Можно выделить следующие стратегические проблемы компании:

Низкое качество уровня менеджмента и маркетинга компании (стратегического, оперативного).

Слабая материально-техническая база, не отвечающая международным стандартам в области выставочной деятельности.

Недостаточные финансовые возможности для инновационной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Б.Клифф. Стратегия на практике. — СПб.: ПИТЕР, 2005, 250 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования. — М.: Финпресс, 2003, 192 с.

Круглов Н.Ю., Круглова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Высшее образование, 2006, 496 с.

Симкин А., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. — СПб.: ПИТЕР, 2004, 240 с.

Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент.

СПб.: ПИТЕР, 2006. — 240 с.

Официальный сайт Выставочного объединения «Центральный дом Художника"//www.cha.ru

Превращение