Управление запасами материальных средств на предприятии

Для получения количественных характеристик финансовой устойчивости предприятия рассчитывается ряд коэффициентов (табл. 3.14).

Таблица 3.14 — Коэффициенты финансовой устойчивости Наименование Годы Отклонение 2013/2011

Темп прироста 2011 2012 2013

Коэффициент автономии 0,70 0,51 0,52 -0,18 -25,69 Коэффициент концентрации заемного капитала 0,49 0,48 0,53 0,04 7,40 Коэффициент обеспеченности оборотных активов -0,21 -0,27 -0,47 -0,25 117,93 Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами -0,36 -0,52 -0,88 -0,52 142,89 Коэффициент маневренности собственного капитала -0,17 -0,20 -0,35 0 109 Коэффициент финансовой устойчивости 0,51 0,52 0,47 -0,04 -7,11 Коэффициент структуры долгосрочных вложений 0,11 0,00 0,00 -0,11 -100 Коэффициент финансовой зависимости 1,51 1,94 2,02 0,51 33,77 Коэффициент структуры заемного капитала 0,14 0,00 0,00 -0,14 -100 Коэффициент соотношения заем и собств. средств 0,89 0,94 1,02 0,13 14,22

Коэффициент автономии характеризует долю собственности владельцев предприятия в общей сумме. Чем выше значение коэффициента, тем финансово более устойчиво и независимо от внешних кредиторов предприятие, тем меньше риск потери инвестиции и кредитов для внешних инвесторов. В 2011;2013 гг. показатель соответствует установленной норме.

Коэффициент концентрации заемного капитала характеризует долю заемного капитала в валюте баланса, видим, что доля заемного капитала в 2011;2013 гг. он колеблется в пределах 49−53% и это слишком много.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами не соответствует норме, т.к. в 2011;2013 гг. он является отрицательной величиной (от -0,21 до -0,47).

Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами является в рассматриваемый период величиной отрицательной (равен в 2013 г. -0,88), что не соответствует установленным нормам.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает долю собственных оборотных средств в собственном капитале. Видим, что данный показатель в рассматриваемый период является величиной отрицательной, что свидетельствует о том, что предприятие неманевренно.

Коэффициент финансовой устойчивости вполне приемлемый: в 2011 г. 51%, а в 2013 г. 47% активов финансируется за счет устойчивых (долгосрочных) источников. Положение предприятия вполне устойчиво.

Коэффициент структуры долгосрочных вложений говорит о том, что доля долгосрочных обязательств в общем объеме активов фирмы в 2011 г. равна 11% (что нельзя назвать приемлемым), а в 2013 г. она снизилсядо нуля, это означает, что предприятие не способно предоставить залоги и финансовые поручительства, или же оно слишком зависит от сторонних инвесторов.

Коэффициент финансовой зависимости велик: в 2011 г. 1,51, а в 2013 г. 2,02. Т.к. доля заемных средств слишком велика, платежеспособность предприятия небольшая.

Коэффициент структуры заемного капитала позволяет определить источники формирования заемного капитала фирмы, видим, что в 2011 г. показатель равен 0,14, а в 2013 г. нулю, что свидетельствует о том, что скорее всего не были взяты заемные средства краткосрочного типа на пополнение оборотных активов.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, что в 2011 г. 0 руб. 89 коп., а в 2013 г. 1 руб. 02 коп. заемных средств приходится на 1 руб. вложенного капитала, что слишком много и приводит к финансовой зависимости предприятия.

Таким образом, можно сказать, что положение предприятия неустойчиво, требуются меры по повышению прибыльности его деятельности и оптимизации финансовых ресурсов. При этом особо пристальное внимание стоит уделить совершенствованию системы управления запасами предприятия.

Показатели финансовых результатов (прибыли) характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела.

Несомненно, что рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решения проблем социального и материального поощрения персонала. Прибыль является также важнейшим источником формирования доходов бюджета и погашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами.

Рассмотрим динамику величины и состава прибыли. Для удобства построим табл. 3.15, в которой наглядно показано формирование общего финансового результата организации в отчетном и предыдущем годах.

Таблица 3.15 — Динамика финансовых результатов Наименование показателя 2011 г 2012 г 2013 г Отклонение 2013/2011

Темп прироста Выручка от продажи товаров, работ, услуг 14 328 15 631 16 987 2659 18,56 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 9638 11 040 12 050 2412 25,02 Валовая прибыль 4670 4591 4937 247 5,27 Управленческие расходы 0 0 0 0 — Прибыль от продаж 4475 4477 4731 256 5,73 Проценты к получению 0 0 0 0 — Проценты к уплате 100 56 70 -30 -30,00 Прочие доходы 125 332 488 363 290,40 Прочие расходы 103 145 169 66 64,08 Прибыль до налогообложения 4397 4608 4980 583 13,26 Текущий налог на прибыль 733 768 830 97 13,26 Чистая прибыль отчетного периода 3664 3840 4150 486 13,26

Выручка за рассматриваемый период выросла на 2659 тыс. руб. (на 18,56%) и составила 16 987 тыс. руб. в 2013 г. Прибыль от продаж увеличилась на 247 тыс. руб., при этом прочие расходы за рассматриваемый период выросли на

66 тыс. руб. и составили в 2013 г. 169 тыс. руб., что привело к увеличению налогооблагаемой прибыли до 830 тыс.

руб. Чистая прибыль предприятия увеличилась на 13,26% и составила 4150 тыс. р.

В таблице 3.16 приведен анализ структуры финансовых результатов деятельности предприятия.

Таблица 3.16 — Структура финансовых результатов Наименование показателя 2011 г 2012 г 2013 г Отклонение 2013/2011

Выручка от продажи товаров, работ, услуг 100,00 100,00 100,00 — Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 67,27 70,63 70,94 3,67 Валовая прибыль 32,59 29,37 29,06 -3,53 Управленческие расходы 0,00 0,00 0,00 0,00 Прибыль от продаж 31,23 28,64 27,85 -3,38 Проценты к получению 0,00 0,00 0,00 0,00 Проценты к уплате 0,70 0,36 0,41 -0,29 Прочие доходы 0,87 2,12 2,87 2,00 Прочие расходы 0,72 0,93 0,99 0,28 Прибыль до налогообложения 30,69 29,48 29,32 -1,37 Текущий налог на прибыль 5,12 4,91 4,89 -0,23 Чистая прибыль отчетного периода 25,57 24,57 24,43 -1,14

Видим, что в составе выручки в 2011 г. 67,27% составляет себестоимость продукции, в 2013 г. она составила 70,94%, что на 3,67% больше, чем в 2011 г., Валовая прибыль снизилась на 3,53% и составила 29,06% в 2013 г.

Чистая прибыль составляла 25,57% в выручке 2011 г. и 24,43% в выручке 2013 г. Таким образом, показатели прибыли являются важнейшими в системе оценки результативности и деловых качеств предприятия, степени его надежности и финансового благополучия как партнера. Предприятию необходимо улучшить показатели прибыльности его деятельности.

3.

4. Комплекс мероприятий по управлению запасами предприятия В современных рыночных условиях огромное значение приобретает необходимость экономии и эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В связи с этим актуализируется вопрос оптимального использования запасов компании.

1. К оптимизации уровня запасов ООО «Гамма» приведет жесткий контроль за качеством приобретаемых материалов, товаров, так как запасы низкого качества вызывают повышенные затраты по их хранению, содержанию. Кроме того, наличие неиспользуемых запасов низкого качества вызывает замедление оборачиваемости, снижает эффективность использования основных и оборотных средств. Улучшение торгово-оперативной, коммерческой работы будет способствовать снижению затрат. ООО «Гамма» необходимо рассмотреть возможность внедрения дополнительных функций и обязанностей специалистов отдела снабжения, которые будут отслеживать качество приобретаемых запасов, а также изучать степень удовлетворенности покупателей, выявлять резервы повышения качества, изучать причины отклонений. Все эти мероприятия помогут существенно улучшить эффективность деятельности ООО «Гамма».

2. Вторым мероприятием по оптимизации запасов является сокращение расходов на хранение запасов. Одним из способов сокращения данных расходов является ликвидация неликвидов. Резкое снижение спроса, условия работы с некоторыми типами продукции — всё это причины образования неликвидов на складах. При этом в запасах замораживаются необходимые денежные средства. Помимо этого неликвиды каждый день требуют дополнительных затрат на их содержание, при этом теряют свой товарный вид и срок годности. Избавление от неликвидов — в каждом случае данная задача должна решаться индивидуально.

Изучая понятие «неликвид», необходимо отметить, что они могут различаться и по качеству: это либо полное отсутствие продаж, либо слишком низкие продажи по сравнению с текущими остатками. Также неликвиды отличаются по анализируемому периоду: для одной группы товаров это может быть год, а для других — три месяца. Так как ООО «Гамма». осуществляет торговлю молочными продуктами с определенным сроком годности, то определение понятия неликвид упрощается. Для ООО «Гамма». неликвидом должен считаться товар с истекающим сроком годности (7−10 дней до окончания срока годности).

Есть несколько способов ликвидации неликвидов. Первый — возврат поставщику. Обычно компании пытаются активно реализовывать свои неликвиды. Но прежде чем это делать, нужно обязательно попробовать вернуть товар обратно поставщику. Для ООО «Гамма» неликвиды — это замороженные денежные средства. Для поставщика же возможностей реализации неликвидов гораздо больше, ведь у поставщика рынок сбыта всегда шире, так как его клиентами являются и другие фирмы.

В качестве способа взаимодействия с поставщиком, ООО «Гамма» может предложить схему возврата в виде обмена неликвида ООО «Гамма» на более ходовую продукцию этого же поставщика.

В случае категоричного отказа можно искать компромиссные варианты, когда поставщик даёт на сумму своих неликвидов дополнительный товарный кредит, или он возмещает ООО «Гамма» дополнительную скидку на продукцию, которую ООО «Гамма» будет вынуждена дать своим клиентам, чтобы они купили этот неликвид. Опять же предоставление скидки возможно не деньгами, а ходовым товаром этого поставщика.

Второй вариант ликвидации неликвидов является продажа товаров со скидками. Скидки — один из самых распространённых способов. Такую популярность этот метод приобрёл благодаря своей простоте — однако он давно уже перестал быть достаточно эффективным, так как многие компании злоупотребляли псевдо-скидками, когда прайс одновременно поднимался на точно такую же величину. Однако если не пытаться заработать на скидках и не относиться к этой схеме формально, то она может оказаться вполне рабочей.

Для ООО «Гамма» оптимальным является вариант реализации неликвидов напрямую конечным пользователям по оптовой цене. Однако иногда никакой из методов ликвидации неликвидов не работает, и ООО «Гамма» приходится избавляться от неликвида — в некоторых случаях, ещё и доплачивая за его утилизацию. В связи с этим ООО «Гамма» могут быть интересны различные варианты благотворительности, например, передача молочной продукции в детские дома.

Также необходимо внедрить систему «профилактики» образования неликвидов. Эта система включает следующие этапы:

1. Совершенствование учета. Если на предприятии постоянно происходят сбои в учёте и передаче информации между подразделениями, значит, этим надо заняться в первую очередь. Сначала необходимо наладить первичный учёт и чёткие регламенты передачи информации, документов и ответственности между различными бизнес-единицами. Затем сделать удобную отчётность по всем интересующим аспектам продаж и остатков.

2. Определение нормативов. Необходимо разработать нормативы отнесения различных групп товаров к неликвидам. Причем сделать группировку многоуровневой. Например, неликвиды первой группы (за 10−12 дней до истечения срока годности) возвращаются поставщикам или реализуются со скидкой по акции. Неликвиды второй групп (за 5−7 дней до истечения срока годности) отправляются на благотворительность.

3. Внедрение системы планирования и прогнозирования запасов.

4. Определение оптимальной партии поставки. Чем меньше партии поставки, тем меньше и риск неликвида, и его объём в случае, если он всё-таки образуется. Однако слишком маленькие партии поставки оборачиваются серьёзными затратами на транспортировку, что тоже не подходит компании.

5. Налаживание партнёрских отношений с поставщиком. Одним из аспектов успешной работы ООО «Гамма» являются такие отношения с поставщиками, которые являются конкурентным преимуществом.

6. Осуществление контроля за запасами. Своевременный контроль позволит своевременно выявлять проблемные места и разрабатывать мероприятия по совершенствованию системы управления запасами.

3. Третьим направлением повышения эффективности системы управления запасами является внедрение современного программного обеспечения. Например, применение программного обеспечения «Система поддержки принятия решений при управлении товарными запасами, закупками и снабжением в торговых и производственных компаниях» краткое наименование «СППР».

СППР по сути является калькулятором для специалистов по снабжению и закупкам. СППР — это набор инструментов управления запасами и закупками, в котором нет ничего лишнего. Его базовой функцией является оптимизация закупок для формирования оптимального запаса, которые позволит компании повысить эффективность управления.

СППР позволяет проанализировать ассортимент: провести ABC-анализ, проанализировать точность и исполняемость планов (разновидность XYZ-анализа), проанализировать совместные (комплиментарные) продажи разных товаров, чего нет ни в одной другой программе.

В программу вводятся данные по условиям поставки, планируются (в программе или внешне) продажи, определяется потребность в страховом запасе и программа выдает наиболее оптимальный график поставок с распределоением объема.

СППР работает по принципу технологии OLAP: обмен данными с учетной системой обеспечивается выгрузкой данных в СППР. То есть ООО «Гамма» не нужно покупать дополнительно к ней систему учета: СППР способна работать практически с любой системой учета, используемой в компаниях, начиная с 1С, и заканчивая Navision, Axapta и др.

Из учетной системы необходимо выгрузить данные в форматах файлов для загрузки в СППР и загрузить их в программу. Далее подкачка актуальных данных осуществляется по мере необходимости.

Программа предназначена для Управления товарными запасами и формирования оптимальных запасов и заказов для обеспечения продаж компании. Она позволяет:

— в автоматическом режиме (нажатием одной кнопки), исходя из условий поставки и плана продаж, формировать оптимальный план запасов, поставок, график отгрузок поставщиками и оплат им;

— проводить анализ ассортимента (ABC-анализ по объему продаж и прибыльности) за выбранный период;

— проводить анализ сопутствующих (совместных, комплиментарных) продаж;

— автоматически формировать бюджет закупок (с графиком оплат поставщикам);

— автоматически рассчитывать денежный поток (cash&flow) с возможностью детализации до товарной позиции (SKU, артикула), оценивая эффективность вложений средств в данный товар;

— распределять объем поставок между поставщиками исходя из оптимального денежного потока (cash&flow) и минимизации дефицита и запасов;

— анализировать исполнение планов в текущем режиме: планы продаж, планы пополнения и поддержания запасов;

Основной функционал программы:

— ABC — анализ ассортимента (в том числе из тысяч номенклатурных позиций) по доле товаров (ассортиментных номенклатурных позиций) в обороте и операционной прибыли компании;

— анализ ассортимента из тысяч номенклатурных позиций по совместным продажам разных товаров (ассортиментных номенклатурных позиций);

— формирование собственного справочника товаров по ABC, ABC/XYZ, по менеджерам или в соответствии с любой другой, удобной для пользователя, классификацией;

— планирование продаж одним из методов экспертной оценки либо вручную, учитывая наличие или отсутствие товара на складе в предыдущие периоды;

— планирование поступления денежных средств от продаж в соответствии с существующими условиями оплаты;

— планирование оптимального запаса, который позволит выполнить план продаж, в соответствии с одной из выбранных стратегий управления товарным запасом;

— планирование поступления товаров на склад в оптимальном графике и режиме, и как следствие, — потребность в складском персонале и технике;

— определение (выбор) оптимальных поставщиков, в соответствии с условиями поставки;

— оптимальное распределение объема закупок между поставщиками, в соответствии с условиями поставки, для получения максимальной прибыли и оптимизации использования оборотных средств;

— формирование партий поставок и плана-графика поставок с распределением между поставщиками;

— выбор оптимального графика и режима отгрузки от поставщиков;

— формирование плана-графика отгрузки от поставщиков и, как следствие, плана-графика подачи транспорта;

— формирование оптимального плана-графика оплат поставщикам (платежный календарь);

— анализ исполнения всех планов и сопоставление план-факт;

— внесение корректировок в планы (в зависимости от настроек).

Результаты использования:

— увеличение объема продаж;

— снижение запасов (при сохранении и, зачастую, при увеличении объема продаж) на 10−30%;

— повышение производительности труда специалистов, связанных с управлением запасами и закупками на 30−50%, повышения точности управления, снижения потерь и ошибок;

— Снижение затрат на логистику.

СППР предназначена и эффективно зарекомендовала себя, в первую очередь, в управлении товарными запасами и закупками для:

· торгово-закупочных и оптово-розничных компаний;

· дистрибьюторских и дилерских компаний, особенно с разветвленной сетью филиалов;

· снабженческих компаний в различных отраслях;

· производственных компаний: как для планирования графика производства, так и для планирования снабжения производства.

Таким образом, данный программный продукт подходит для использования на предприятии ООО «Гамма».

Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий. Предприятию необходимо рассмотреть возможность внедрение должности специалиста по качеству закупаемых запасов, который будет отслеживать качество закупаемых товаров, материалов и оборудования, а также изучать степень удовлетворенности покупателей, выявлять резервы повышения качества, изучать причины отклонений.

Необходимо принять на работу одного специалиста по изучению качества запасов с окладом 22 тыс. руб. Затраты на подбор кадров составят 3 тыс. руб. В год затраты на содержание специалиста составят 380 тыс. руб., в том числе затраты на подбор кадров, заработная плата, премия и прочие специальные расходы.

Но эти расходы оправдывают себя, так как в год затраты на урегулирование претензий, исправление брака составляют по данным внутреннего бухгалтерского учета 1,5 млн руб., а внедрение данной должности позволит предотвратить до 30−40% случаев использования некачественных товаров и материалов, а соответственно и возникновению брака. Соответственно снизятся расходы по претензиям на 450 тыс. руб. (1,5 млн.*30% = 450 тыс. руб. — планируемое сокращение расходов по урегулированию претензий). Повышение качества закупаемых материалов позволит сократить остатки ТМЦ, что приведет к сокращению расходов на хранение на сумму 100 тыс. руб. в год.

Так же для сокращения расходов на хранение и содержание ТМЦ необходимо реализовать неликвидные товары со скидкой 20%. Согласно данным учета у предприятия ООО «Гамма» имеется товары для реализации на сумму 839 тыс. руб. Затраты на хранение составляют 46 тыс. руб. (3850 руб. *12). Если реализовать данные ТМЦ со скидкой 20%, то предприятие получит доход в сумме 671 тыс. руб.

Внедрение специального программного продукта по управлению запасами СППР потребует дополнительных затрат на установку, настройку программы, а также обучение персонала использованию программы. Расходы составят 25 тыс. руб. Сама программа имеется в бесплатном доступе на сайте компании разработчика.

Оценим эффективность проекта мероприятий по внедрению системы управления запасами. Как уже отмечалось, от реализации данного проекта предприятие получит 671 тыс. руб. дохода. При этом у предприятия возникнут расходы 405 тыс. руб. (380 тыс. руб. +

25 тыс. руб.), и сократятся расходы на 596 тыс. руб. (

450+100+46). То есть реализация данного проекта приведет к снижению расходов на 191 тыс. руб. (596−405), в результате предприятие получит дополнительную прибыль в сумме 862 тыс. руб. (671 + 191).

Прирост налога на прибыль составит 172 тыс. руб. (862 * 20%), прирост чистой прибыли составит 690 тыс. руб. (862 — 172).

Сведем данный расчет в таблице 3.

17.

Таблица 3.17 — Расчет экономического эффекта от мероприятий по оптимизации запасов Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации товаров 671 2. Возникающие расходы 405 3. Снижение расходов 596 4. Эффект от внедрения (сокращение затрат = стр.

3 — стр.

2) 191 5. Дополнительная прибыль (стр. 1+ стр.

4) 862 6. Прирост налога на прибыль (стр.

5 *20%) 172 7. Чистый прирост прибыли (стр.

5 -стр.

6) 690

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать повышению эффективности деятельности, так как приводят не только к оптимизации уровня запасов, но и росту прибыли предприятия.

Это является важным фактором повышения эффективности деятельности, так как дополнительная прибыль может быть направлена на развитие новых направлений деятельности. Также денежные средства, полученные от реализации данного проекта, могут быть направлены на реализацию более глобальных мероприятий по повышению эффективности деятельности. Например, приобрести современное, качественное складское оборудование, которое позволит сократить затраты на хранение товаров, а значит повысить уровень доходов.

Заключение

Материальные пзапасы ппредставляют псобой пчасть поборотных пфондов ппредприятия, пт.е. птех псредств ппроизводства, пкоторые пполностью ппотребляются пв пкаждом ппроизводственном пцикле, пцеликом ппереносят псвою пстоимость пна пготовую ппродукцию пи пв ппроцессе ппроизводства пменяют пили птеряют псвои ппотребительские псвойства. п Для порганизации пприбыльной пработы ппредприятия пнеобходимо псоздание пправильной пи преальной пструктуры пдвижения пматериальных пзапасов ппредприятия. пВ псовременном пменеджменте псуществует пбольшое пколичество пвариантов пуправления пматериальными пзапасами ппредприятия.

Снабжение ппроизводства пнеобходимыми пматериальными пресурсами пявляется пначальным пзвеном ппроизводственного ппроцесса, па псбыт пготовой ппродукции ппего пзавершением. п Под пматериальноптехническим пснабжением ппредприятия ппонимается ппроцесс побеспечения пего пвсеми пвидами пматериально-технических пзапасов пв птребуемые псроки пи пв побъемах, пнеобходимых пдля пнормального посуществления пего ппроизводственнопхозяйственной пдеятельности. пОт порганизации пснабжения, псвоевременности ппоступления пматериальных пзапасов пв ппроизводство пв пнеобходимом пассортименте, пколичестве пи пдолжного пкачества пв пзначительной пмере пзависят правномерный пи притмичный пвыпуск пготовой ппродукции, пее пкачество пи пэффективность пдеятельности пколлектива ппредприятия. п Получение пнаибольшего пэффекта пс пнаименьшими пзатратами, пэкономия птрудовых, пматериальных пи пфинансовых пзапасов пзависят пот птого, пкак прешает ппредприятие пвопросы пснижения псебестоимости ппродукции.

ООО «Гамма» — современное предприятие, действующее на рынке уже более 5 лет. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, а также указанием на место нахождения, фирменные бланки.

Основная цель деятельности предприятия — получение прибыли. На сегодняшний день основным видом деятельности ООО «Гамма» является розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах. Предприятие занимается розничной продажей продуктов питания, основной пор делает на молочную продукцию. Основной проблемой является управление складскими запасами, т.к. продукция относится к категории скоропортящихся товаров и заказ требует самого пристального внимания.

Анализ основных показателей деятельности показал, что в целом деятельность фирмы не убыточна, выручка за 2012 г. выше на 109,09%, чем в 2011, но в 2013 г. она на 108,68% выше, чем в 2012 г. в составе активов преобладают внеоборотные, в составе пассивов можно отметить тенденцию роста собственного капитала и краткосрочной задолженности. Следует отметить положительную динамику финансовых результатов деятельности.

Далее был проведен анализ управления товарными запасами. Для этого на первом этапе был проведен анализ товарооборота, его динамики, ритмичности. Товарооборот в 2013 году увеличился на 1356 тыс. руб., что в процентном соотношении составило 8,68% по отношению к 2012 году, а в 2012 году по отношению к 2011 году увеличился на 1303 тыс.

руб., что в процентном соотношении составило 9,09%. Предприятие работает ритмично. Однако есть и неиспользованные возможности. Такие выводы можно сделать, исходя из того, что в большинстве месяцев товаров продано меньше, чем можно было бы продать. Возможно, спад продаж в эти месяцы связан с проблемами со снабжением.

Далее был выполнен анализ оборачиваемости и прибыльности товарных запасов. Анализ показал увеличение коэффициента оборачиваемости и рост прибыльности запасов. Затем был проведен анализ оборачиваемости в зависимости от структуры товарных запасов ООО «Гамма». Из проведенного анализа можно сделать вывод, что оборачиваемость товарных запасов увеличилась за счет изменений в структуре товаров, также оборачиваемость увеличилась за счет изменений в количестве товарного запаса по каждой группе, а изменение среднедневного оборота товарных запасов привело к снижению общей оборачиваемости товарных запасов.

На следующем этапе выл выполнен анализ хозяйственной деятельности, в частности анализ динамики и структуры активов показал, что в составе активов преобладают внеоборотные активы. Внеоборотные активы представлены в основном основными средствами. Оборотные активы в основном представлены запасами (19,78% удельного веса всех активов на конец года, притом их удельный вес за год сократился на 4,01%), дебиторской задолженностью 17,36% (прирост за год на 1,25%) и денежными средствами на 0,54% удельного веса активов.

В 2012 г. в составе источников средств предприятия преобладают собственные средства, которые на конец года составили 52,01% удельного веса пассивов предприятия, при этом возросли на 1,01%; затем идут краткосрочные обязательства 47,99% (снижение за год на 1,01%).

В 2013 г. происходит рост краткосрочных обязательств предприятия на 4,64% за счет увеличения суммы краткосрочных кредитов и займов на 0,21% и увеличения кредиторской задолженности на 5,40% и теперь они составляют 52,62% удельного веса пассивов предприятия. Доля долгосрочных обязательств равна нулю; в составе капитала и резервов произошли незначительные изменения. Валюта баланса увеличилась за год на 1518 тыс. руб. и составила 10 333 тыс. руб.

Ни за один из рассматриваемых периодов баланс предприятия не является ликвидным, т.к. в 2011;2013 г. условие ликвидности не выполняется по первому и четвертому признаку. Коэффициенты ликвидности подтверждают выводы о проблемах с ликвидностью.

В 2011;2013 гг. наблюдается неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности предприятия. Коэффициенты финансовой устойчивости также не соответствуют нормативам.

На завершающем этапе исследования были разработаны мероприятий по оптимизации уровня запасов:

1. К оптимизации уровня запасов ООО «Гамма» приведет жесткий контроль за качеством приобретаемых материалов, товаров, так как запасы низкого качества вызывают повышенные затраты по их хранению, содержанию. Кроме того, наличие неиспользуемых запасов низкого качества вызывает замедление оборачиваемости, снижает эффективность использования основных и оборотных средств.

2. Вторым мероприятием по оптимизации запасов является сокращение расходов на хранение запасов. Одним из способов сокращения данных расходов является ликвидация неликвидов.

3. Третьим направлением повышения эффективности системы управления запасами является внедрение современного программного обеспечения. Например, применение программного обеспечения «Система поддержки принятия решений при управлении товарными запасами, закупками и снабжением в торговых и производственных компаниях» краткое наименование «СППР».

Диагностика эффективности предложенных мероприятий показала, что мероприятия будут способствовать повышению эффективности деятельности, так как приводят не только к оптимизации уровня запасов, но и росту прибыли предприятия.

Список писпользованных писточников

1. пБекбергенов пА.О. п"Финансовая псостоятельность пхозяйствующих псубъектов" п// пБюллетень пбухгалтера п2013, п№ 12 пс.

14.

2. пБланк пИ.А. пФинансовый пменеджмент. пУчебный пкурс. п-Киев: пНика-Центр, пЭльга, п2012. п528 пс. п

3. пВан пХорн пДж. п К. п Основы пуправления пфинансами. п

Перевод пс панг. п М. п Финансы пи пстатистика.

п 2011 пг. п800с.

4. пДюсембаев пК.Ш. пАнализ пи паудит пфинансовой потчетности ппредприятий ппАлматы, п2011 пг. п351с.

5. пКириченко пТ.В. пФинансовый пменеджмент: пУчебное ппособие пдля пвузов. п-М.: пДашков пи пК, п2009. п-626с п

6. пКрейнина пМ.Н. пФинансовое псостояние ппредприятия. пМетоды поценки. пМ: пДиС, п2010. п117 пс.

7. пМалеева пА.В., пТомаревская пО. Г, пСимкова пН.В. пАнализ ппроизводственно п- пфинансовой пдеятельности ппредприятий. ппМ.: пФинансы, п2010.-319 пс.

8. пПопов пВ.Ш., пЛяпунов пС.И. пАнализ пфинансовых прешений пв пбизнесе. пУчебное ппособие пдля пвузов. п-М.: пКнорус, п2012. п-240с

9. пРадионов пР. п А. п Оперативный пконтроль пфактического псостояния пзапасов.

п Финансовый пменеджмент. п 2012. п№ 1. пс3−13

10. пСавицкая пГ.В. пАнализ пхозяйственной пдеятельности ппредприятия. пМ.: пИнфра-М, п2013. п512 пс.

11. п Селезнева пН.Н. пФинансовый панализ. п Управление пфинансами. п Учебное ппособие пдля пвузов. п

М. п ЮНИТИ. п2013.

639с.

12. пСигел пДжоэл пГ. пФинансовый пменеджмент. пПеревод пс панг. пМ.Фиминь.

2011.

400с.

13. пШрайбфедер пД. пЭффективное пуправление пзапасами. пПер. пс панг. п-М.: пАльпина пБизнес пБукс, п2012.-304с.

14. пЩербина пА.В. пФинансы порганизаций. пРостов-на-Дону. пФеникс.

2012. п506с.

15. пЩиборец пК.В. пУправление пзапасами пна ппромышленном ппредприятии. пФинансовый пменеджмент. п2013. п№ 5 пс.3−22 п

16. п Юджин пФ. п

Бригхэм., пМайкл пС. п Эрхард. п Финансовый пменеджмент. п Перевод пс панг. п

СПБ. п Питер. п 2012. п960с.

Приложения

Администратор магазина

Бухгалтерия

Отдел оптовых продаж

Смена 1

Главный продавец

Продавец — кассир

Генеральный директор

Смена 2

Главный продавец

Продавец — кассир

Склад

Кладовщик

Отдел розничных продаж

Менеджер по закупкам

Менеджер по продажам

Грузчик