Управление мотивацией персонала на предприятии

Полученные знания закрепляются в деловой игре, позволяющей раскрепоститься, настроиться на работу с клиентом, приобрести практические навыки. План обучения менеджеров-стажеров представлен в Приложении 7.

Повышение квалификации менеджеров по продажам (sales-менеджеров). План обучения работающих менеджеров по продажам составляется помесячно на квартал вперед. Отдел маркетинга знакомит sales-менеджеров с ситуацией на рынке, маркетинговой политикой предприятия ЗАО «Интерьер», планами развития. Директор по производству информирует о технологических особенностях мебельных комплектов, планах поставок, поставщиках.

Тренинги проводятся в случае:

производства новых комплектов;

изменения стилей и комплектации мебели.

Помимо внутрифирменного обучения, sales-менеджеры должны иметь возможность пройти тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний. Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы, используя современные методики. Оба типа тренингов (и внутрифирменные, и внешние) дополняют друг друга. Внутренние тренинг-менеджеры, безусловно, лучше владеют спецификой работы предприятия ЗАО «Интерьер», внешние же тренеры могут привнести в компанию новые взгляды и подходы.

На тренинге менеджеры по продажам не только расширяют диапазон своих знаний, систематизируют их, но и получают возможность обмена опытом. Кроме информационной нагрузки, тренинг выполняет роль психологической коррекции. При накапливании «профессиональной усталости» даже очень талантливый менеджер начинает работать менее эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором для открытия «второго дыхания».

Не последнюю роль в этом выполняет мотивация менеджеров по продажам на обучение и прохождение тренингов. Если мотивация менеджера на участие в обучении сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Менеджеры предприятия ЗАО «Интерьер» должны знать, что, во-первых, обучение никогда не проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос менеджеров и администраторов салонов о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.

После каждого тренинга непременно должна «включаться» обратная связь:

какие проблемы тренинг помог решить;

какие вопросы не освещены;

что необходимо продумать и изменить.

Таким образом, в ходе обучения менеджеры по продажам получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри предприятия ЗАО «Интерьер».

3.

3. Совершенствование корпоративной культуры на предприятии ЗАО «Интерьер»

На предприятии ЗАО «Интерьер» одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией развития человеческих ресурсов.

Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство предприятия ЗАО «Интерьер» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части организации.

В соответствие с общей стратегией предприятия ЗАО «Интерьер» предлагается модель формирования корпоративной культуры, представленная в Приложении 8. Предложенная модель представляет алгоритм действий, которые обеспечат адаптацию руководства предприятия ЗАО «Интерьер» и его сотрудников к требованиям внешнего окружения и внутренней среды организации.

Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам корпоративной культуры, из всего многообразия характеристик мы принимали в расчет шесть измерений, основанных на концепции «7-S»:

Стратегические направления развития предприятия ЗАО «Интерьер».

Организационная структура предприятия, отражающая распределение функциональных обязанностей подразделений организации и субординацию между ними.

Реализация кадровых технологий в работе с персоналом предприятия.

Стиль управления, который характеризует отношение руководства к работникам предприятия, подходы к принятию управленческих решений.

Коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями предприятия, формирование команды.

Система мотивации и стимулирования труда работников предприятия ЗАО «Интерьер».

Конечно, список из этих измерений не является исчерпывающим, но, по нашему мнению, данная комбинация отражает фундаментальные культурные ценности предприятия ЗАО «Интерьер», а также принципы и методы выполнения руководством организации своих функций как по отношению к своим сотрудникам, так и на мебельном рынке.

Таким образом, на предприятии ЗАО «Интерьер» приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:

Доведение до работников предприятия ЗАО «Интерьер» миссии, стратегических целей и программ компании. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников.

Установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями и работниками предприятия. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства предприятия ЗАО «Интерьер» необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у работников ЗАО «Интерьер» ощущение сопричастности к проблемам и успехам всего предприятия.

Одним из способов формирования и развития корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом предприятия. Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора кадров, адаптации новичков, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников организации, обучения и повышения квалификации, в первую очередь, рабочих и менеджеров по продажам. Это один из основных способов поддержания корпоративной культуры на предприятии. То, из чего исходит руководство ЗАО «Интерьер», регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно всем сотрудникам.

Изменение авторитарного стиля руководства — чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников предприятий отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству предприятия ЗАО «Интерьер» необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.

На предприятии ЗАО «Интерьер» необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между сотрудниками организации, а также для поддержания «здорового» корпоративного климата. Поскольку коллектив предприятия, в основном, состоит из мужчин, то целесообразно проведение спортивных мероприятий для налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций предприятия ЗАО «Интерьер».

На корпоративную культуру предприятия ЗАО «Интерьер» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для организации в целом. Поэтому необходимо создание системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия, определение критериев вознаграждений, а также реализация социальных льгот.

Некоторые из предложенных мероприятий уже рассмотрены в ходе выполнения данной дипломной работы, поэтому более подробно остановимся на обосновании необходимости и реализации программы проведения корпоративного тренинга для работников предприятия ЗАО «Интерьер».

Разумеется, только сформулировав миссию, ценности, цели и правила и корпоративные мероприятия компании недостаточно. Необходимо их регулярно утверждать и реализовывать в реальных производственных отношениях. Поэтому необходимо проведение тренинга, который будет направлен на ознакомление, разъяснение и в случаи необходимости корректировке корпоративного кодекса работникам предприятия ЗАО «Интерьер». Основными целями тренинга являются:

обсуждение и понимание документа «Корпоративный кодекс предприятия ЗАО «Интерьер»;

консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;

усиление влияния руководителей на атмосферу в организации и отношения с работниками;

открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе на предприятии;

получение руководством разносторонней обратной связи от работников предприятия, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства его сотрудников.

выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе на предприятии ЗАО «Интерьер».

Программа тренинга включает в себя изучение следующих аспектов деятельности предприятия:

миссия организации и ее ценности, как составляющая часть корпоративной культуры;

Корпоративный Кодекс предприятия, как форма, механизм и продвижение корпоративной культуры;

роль руководства в формировании корпоративной культуры.

В корпоративном тренинге может участвовать минимально 8−10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть две-пять команд.

Разделение участников на определенные команды должно полностью соответствовать структуре компании, поэтому команды должны отражать ведущие подразделения компании.

Регламент корпоративного тренинга представленный в Приложении 9, рассчитан на три дня.

Каждый день тренинга организуется так, что с утра и до обеда (с 10.00 до 13.00) команды занимаются решением группового задания в отдельных помещениях.

После обеденного перерыва все команды собираются вместе. До вечера (с 14.00−17.00) проводится общее обсуждение вариантов решений, предложенных командами. Поочередно выступает каждая команда, а участники из других команд анализируют и оценивают их решения.

Следовательно, каждая команда пройдет через групповой анализ, критики и оценки. Каждый участник, как руководитель, так и исполнитель любого уровня подчинения, сможет высказать свое мнение по обсуждающимся вопросам.

Вечернее время (с 17.00−18.00) желательно потратить на фиксацию того, что получено в течение дня тренинга, то есть записать основные идеи, формулировки, мысли, рассуждения.

Выводы Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия ЗАО «Интерьер» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак

Клелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала российских предприятий в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.

В данной дипломной работе в качестве объекта исследования выступает предприятие по производству и реализации мебельной продукции ЗАО «Интерьер». Проведенное эмпирическое исследование среди работников данного предприятия показало, что наибольший вес среди форм мотивации и стимулирования труда имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий. Значимыми также являются следующие мотивационные формы: хороший социально-психологический климат в коллективе, возможность профессионального роста, социальные льготы.

Среди наиболее возможных факторов демотивации на предприятии ЗАО «Интерьер» выделяются следующие: отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, когда не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ЗАО «Интерьер». По их реализации можно сделать следующие выводы.

При разработке модели оплаты труда и надбавок:

Применена 16-ти разрядная тарифная сетка.

Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.

В качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разряда.

Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.

Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.

Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.

Коэффициент переменной части взят за 1.0, потому что предприятие выполнило план по объему полученной выручки.

Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.

Несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам, на предприятии ЗАО «Интерьер» данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей предприятия становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к организации, стимулирования труда.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам предприятия ЗАО «Интерьер». Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно.

Необходимо также отметить, что комплексная программа внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала предприятия ЗАО «Интерьер» позволит повысить приверженность ее сотрудников к организации, создаст основы корпоративной культуры и снизит текучесть кадров.

Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности предприятия ЗАО «Интерьер» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность его функционирования. Поэтому одной из важнейших экономических проблем в управлении предприятием является правильное обоснование критериев эффективности корпоративной культуры с целью позитивного воздействия на его конечные производственно-хозяйственные результаты.

Построение системной модели корпоративной культуры предприятия ЗАО «Интерьер» обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Список литературы

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50−52.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 328 с.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28−31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. Прил.: С. 44−47.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14−19.

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2004. № 7. С. 48−49.

Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36−41.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23−34

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе — М.: Юристъ, 2003. — 495 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. — М. :

ТК Велби. 2007. — 688 с.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4 С.75−79.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29−31.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33−36.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105−117

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169−174.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72−75

Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова; пер.

с англ. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. — 799 с., ил.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41−44.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учеб. пособие — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 303 с.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32−37.

Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом // Социологические исследования. 2004. № 12. С. 77.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38−41.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12−15.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие — М.: Дело, 2002. — 312 с.

Лукичева Л. И. Управление организацией: учеб. пособие — М.: Омега-Л, 2004. — 360 с.

Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2003. № 11. С. 59−62

Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: учеб. — практ. пособие — Минск: Новое знание, 2003. — 1039 с.

Модели и методы управления персоналом: российско-британское учеб. пособие / под ред. Е. Б.

Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. -

464 с. — («Библиотека журнала «Управление персоналом»).

Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12−16.

Основы управления персоналом: учебник / под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2000. — 383 с.

Персональный менеджмент: учебник / под общ. ред. С. Д. Резника. — 2-е изд., перераб.

и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 622 с.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Сер.Экономика. 2002. № 5. С. 49−65

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт — СПб.: Питер, 2003. 236 с.

Самыгин С. И. Управление персоналом: учеб. пособие — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. — 512 с. — (Серия «Учебники, учебные пособия»).

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом — 3-е изд, перераб. и доп. — М.

: ЗАО «Бух. бюллетень», 1997. — 336 с. — (

Библиотека журнала «Управление персоналом».)

Токарева А. Б. Успешная работа с персоналом — залог эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. 2003. № 8. С. 35−38

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учеб. — практ. пособие — 4-е изд. — М.: Дело, 2002. — 272 с.

Управление персоналом: учеб. — метод. пособие / сост. В. И. Данилов, Е. А. Китин, Э. А. Нехвядович. — СПб.: Изд-во СЗАГС, 2006. — 142 с.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под науч. ред. Р. Мара, Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 1997. — 480 с.

Управление персоналом на производстве: учеб. пособие / под ред. Н. И. Шаталовой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 381 с.

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. -

3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Уткин Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе — М.: АКАЛИС, 2004. — 207 с.

Ушаков Б. Г. Персонал — технологии: проблемы и тенденции // Ежегодник СЗАГС 2001. — СПб., 2002. — С. 384−392.

Феонова М. Р. Управление персоналом: методология анализа качества рабочей силы — М.: Наука, 2001. — 214 с. — (РАН. Ин-т соц.-экономич. проблем народонаселения).

Цветаев В. М. Управление персоналом: учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2001. — 192 с.

Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2005. № 4. с. 51−56.

Чижов И. А. Кадровые технологии / И. А. Чижов. — М.: Экзамен, 2000. — 352 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учеб. — практ. пособие / С. В. Шекшня. -

4-е изд., перераб. И доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. — 352 с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2002. — 527 с.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 38−41.

Приложения Приложение 1

Перечень стимулирующих систем в организации Форма стимулирования Основное содержание

1. Заработная плата (номинальная) Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т. д.) заработную плату

2. Заработная плата (реальная) Обеспечение реальной заработной платы путем:

1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом;

2) введение компенсационных выплат;

3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией

3. Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой

4. Участие в прибылях Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой) 5. Участие в акционерном капитале Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций

6. Планы дополнительных выплат Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные

7. Стимулирование свободным временем Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т. д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда 8. Трудовое или организационное стимулирование Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки 9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.) 10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами 11. Сберегательные фонды Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ.

Льготные режимы накопления средств 12. Организация питания Выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание 13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру Выделение средств на скидку при продаже этих товаров 14. Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне) 15. Программы обучения персонала Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) 16. Программы медицинского обслуживания Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями.

Выделение средств на эти цели 17. Консультативные службы Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели 18. Программы жилищного строительства Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях 19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии 20.

Гибкие социальные выплаты Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг 21. Страхование жизни Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается 22. Программы выплат по временной нетрудоспособности Покрытие расходов по временной нетрудоспособности 23. Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей 24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами

(стандартного характера) Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний — расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т. д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника 25. Отчисления в пенсионный фонд Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне 26. Ассоциации получения кредитов Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т. д.

Приложение 2

Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека Позиционер Что необходимо поддерживать у работающего Работник

(собственник рабочей силы) Работодатель

(собственник денежных средств и средств производства) Заинтересованность в максимальном приложении своих рабочих сил Специалист-профессионал Предприниматель

(хозяин дела) Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности

Сотрудник Фирмы

Фирма в целом Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.

Исполнитель Менеджер Самоопределение к исполнительским нормам Коллега Коллега

(работник вспомогательной службы и т. п.) Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами Рационализатор Заинтересованный в нормативной организации труда (НОТ) Заинтересованность во внесении рациональных предложений

Член коллектива

Коллектив Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата Работник-пользователь

(оргтехникой, спецоборудованием и т. д.)

Технолог Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т. п.

Приложение 3

Организационная структура предприятия ЗАО «Интерьер»

Приложение 4

Анкета определения удовлетворенностью заработной платой Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для коллектива тенденций в изменении формы и размера заработной платы сотрудников.

1. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы со своими коллегами? (да / нет)

2. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с друзьями? (да / нет)

3. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с родственниками? (да / нет)

4. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с начальством? (да / нет)

5. Выше ли Ваша зарплата средней зарплаты по предприятию? (да / нет)

6. Выше ли Ваша зарплата зарплаты на предприятиях подобного типа? (да / нет / не знаю)

7. Ваша нынешняя зарплата выше Вашей прежней зарплаты? (да /нет)

8. Каким образом рассчитывалась зарплата на предыдущем месте Вашей работы:

Оклад Оклад+проценты Проценты Сдельная Повременная

9. Существует ли в Вашем отделе материальное поощрение за хорошо выполненную работу? (да / нет)

10. Устраивает ли Вас объем материальных поощрений? (да / нет)

11. Устраивает ли Вас частота материальных поощрений? (да / нет)

12. Устраивает ли Вас справедливость распределения материальных поощрений? (да /нет)

13. Происходил ли рост зарплаты на Вашем рабочем месте? (да /нет)

14. Чем был вызван рост зарплаты на Ваш взгляд:

его причиной было ежегодное (ежемесячное) стандартное повышение окладов, его поводом послужило улучшение результатов в целом по предприятию.

15. Вы считаете, что Ваша зарплата соответствует выполняемой вами реально работе (затрачиваемым усилиям)? (да /нет)

16. Считаете ли Вы справедливым увеличение зарплаты за выполнение того же объема работы на Вашем рабочем месте? (да / нет)

17. Считаете ли Вы, что Ваш труд оценивается адекватно? (да / нет)

18. Заштрихуйте, пожалуйста, в какой степени, по Вашему мнению, соответствует зарплата работников Вашего отдела:

не соответствует полностью соответствует Позиции, по которым Вы затрудняетесь дать адекватную оценку, пометьте галочкой.

Аналогично для вопросов № 19, 20.

19. Заштрихуйте, пожалуйста, насколько, по Вашему, руководство ценит сотрудников Вашего отдела:

не ценит ценит по достоинству

20. Каково Ваше мнение о пригодности коллег к выполняемой работе:

не на своем месте идеально подходит

21. Какое базовое образование Вы имеете?

22. Сколько лет Вы работаете на данном рабочем месте?

23. Каков Ваш общий трудовой стаж?

• до года

• 1−3 лет

• 3−5 лет

• 5-I0лет

• более 10 лет

24. Сколько лет работаете в подобных подразделениях?

25. Для поступления на данную работу Вы:

• заканчивали курсы

• занимались самообразованием

• заканчивали ВУЗ

• получали второе высшее образование

26. Устраивает ли Вас социальное положение, которое Вы достигаете на данном месте? (да / нет)

27. Были ли Вы удовлетворены своим социальным положением до поступления на данное рабочее место? (да / нет)

28. Собираетесь ли Вы покинуть данное рабочее место для роста карьеры? (да нет)

29. Вы собираетесь это сделать путем:

• перехода на другое рабочее место

• повышения квалификации и профессиональных навыков на данном месте.

Приложение 5

Инструкция: «Вам представлено 22 утверждения, пожалуйста, сравните данные утверждения между собой в зависимости от важности для Вашей работы. При сравнении 1 утверждения со 2-м, впишите в бланк ответа номер того утверждения, которое является для Вас наиболее важным, и таким образом заполняете всю таблицу».

Для меня в работе наиболее важно:

Гарантированная оплата труда, независящая от результатов деятельности Оклад + проценты, от прибыли выполняемой деятельности Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли выполняемой деятельности Участие в прибыли, т. е. получение процентов от прибыли всей организации Оплата проезда Организация бесплатного питания Программы медицинского обслуживания Различные виды страхования (страхование жизни, медицинское страхование, выплаты по временной нетрудоспособности) Предоставление дополнительных выходных дней Оплата мобильного телефона Возможность самостоятельно принимать решения Знание цели и задач своей деятельности Знание того, что моя работа важна Востребованность интеллектуального и профессионального потенциала Признание руководством и коллегами Ваших достижений в работе Возможность карьерного роста Возможность получения дополнительного профессионального образования Поощрение со стороны руководителя проявления моей инициативы Проявление доверия со стороны коллег и руководства Престижность профессии Предоставление достаточной информации для работы Получение профессионального опыта

Приложение 6

Базовая программа построения системы наставничества на предприятии ЗАО «Интерьер»

NN Наименова;

ние Содержание обучающего блока Результа;

ты Характер и временной период работы Стои;

мостьэтапа, руб Мо;

дуль 1 Составление профиля наставника для компании

Проведение базовой программы обучения наставников «Coaching for Coaches»

Запуск пилотных проектов наставничест;

ва в отделах

4 дня очного обучения

ПРОГРАММА:

Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой деятельности.

Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии оценки.

Выбор форм обучения сотрудников.

Формы наставничества:

— прямая передача личного опыта («делай, как я»);

— формирование опыта через обратную связь («посмотри, что получается»);

— сопровождение подопечного («как ты сам мог бы сделать лучше»).

Наставничество как процесс: этапы, ключевые события на каждом этапе, технология.

Уровни осуществления изменений: информационный, практический, эмоциональный, ценностный.

Содержание и критерии оценки результатов.

Инструментарий наставника, рабочие концепции

Команда как наставник. Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетен ций и инструмен тов наставничества Очная работа,

2 консультанта

1,5 недели первого месяца

Мо;

дуль 2 Дистанцион;

ное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов, Создание документар;

ной базы Развитие компетенций наставников

Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь

Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail)

Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня)

Семинар-тренинг:

Эмоциональная компетентность

(2 дня) Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения Дистантная работа:

1-я и 2-я неделя второго месяца

Очная работа:

4-я неделя второго месяца

Мо;

дуль 3 Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализированных программ 4 месяца

1 неделя очной работы/месяц

Приложение 7

План обучения менеджеров-стажеров на неделю Понедельник Знакомство в группе.

Предоставление плана обучения на неделю.

Лекция по технологии изготовления мебели.

Обзорная лекция по оперативной мебели.

Самостоятельное изучение каталогов и прайс-листов по оперативной мебели. Выполнение задания по составлению сводных таблиц по оперативной мебели.

Терминологический словарь менеджера по продажам мебели.

Вторник Разминка-викторина по терминологическому словарю.

Семинар по оперативной мебели.

Лекция по истории развития компании.

Лекция по технологии работы «под заказ».

Самостоятельное выполнение задания по оформлению заказа клиента.

Среда Поездка в салон предприятия ЗАО «Интерьер».

Четверг Проверка задания.

Семинар «вопросы-ответы».

Подготовка и проведения деловой игры «Продажа оперативной мебели в салоне».

Лекция по структуре компании.

Изучение бланка аттестационного листа и самостоятельная подготовка к аттестации.

Пятница Аттестация слушателей (первая половина дня).

Тренинг по технике продаж (вторая половина дня).

Приложение 8

Модель построения эффективной корпоративной культуры предприятия ЗАО «Интерьер»

Контроль Приложение 9

Регламент проведения корпоративного тренинга

Первый день. Анализ ситуации в компании.

Выступление генерального директора предприятия ЗАО «Интерьер» на тему значения корпоративной культуры для успеха деятельности компании.

Установочное сообщение психолога (ведущего тренера) по определению целей и задач тренинга.

Групповое задание: выделение и описание основных проблем участков и организационных трудностей в деятельности организации. Анализ системы взаимодействий служб и подразделений предприятия ЗАО «Интерьер».

Второй день. Миссия и базовые ценности предприятия ЗАО «Интерьер».

Установочное выступление тренера по определению целей предстоящего дня тренинга.

Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании» — формирование основной ценности (миссии) и базовых ценностей деятельности предприятия.

Третий день. Корпоративная культура предприятия.

Установочное выступление тренера по целям дня тренинга.

Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании» — формулирование конкретных норм и правил делового общения и поведения сотрудников, описание ведущих корпоративных мероприятий, являющихся общими для всех сотрудников.

Заключительное выступление генерального директора предприятия ЗАО «Интерьер», тренера и участников с впечатлениями о тренинге и формулированием необходимых мероприятий по внедрению «Корпоративного Кодекса» в реальные взаимодействия работников.

Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова; пер.

с англ. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004.С.

305.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12−15.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 111.

Лукичева Л. И. Управление организацией: учеб. пособие — М.: Омега-Л, 2004. С.

126.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник — М.: ТК Велби. 2007. С.

268.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38−41.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29−31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. Прил.: С. 44−47.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 170.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4 С.75−79.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32−37.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14−19.

Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом // Социологические исследования. 2004. № 12. С. 77.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом — 3-е изд, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бух. бюллетень», 2004. С.152−154.

Уткин Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе — М.: АКАЛИС, 2005. С.107−108.

Персональный менеджмент: учебник / под общ. ред. С. Д. Резника. — 2-е изд., перераб. и доп. -

М.: ИНФРА-М, 2002. С.122−124.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2003. С.

140.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учеб. — практ. пособие — 4-е изд. — М.: Дело, 2002. С.118−129.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41−44.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие — М.: Дело, 2002. С.215−217.

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. С.353−355.

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2004. № 7. С. 48−49.

Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2003. № 11. С. 61.

Токарева А. Б. Успешная работа с персоналом — залог эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. 2003. № 8. С. 35−38

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23−34

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе — М.: Юристъ, 2003. С.

374.

Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2005. № 4. С. 51−56.

Персональный менеджмент: учебник / под общ. ред. С. Д. Резника. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002. С.38−42.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учеб. — практ. пособие — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2004. С.

214.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. С. 79−81.

Результат (цель)

Поведение (действие)

Побужде;

ние или мотивы

Потребности или недостаток

Полное удовлетворение Частичное удовлетворение Отсутствие удовлетворения

Экономические результаты

Цели

Поведение

Мотивы

Потреб;

ности

Степень удовлетворения потребностей

Отдел маркетинга и рекламы

Плановый отдел

Охрана

Водители-грузчики

Кладовщи;

ки Зав. складом

Менеджеры по продажам

Администраторы магазинов

Сборщики мебели

Дизайнеры

Технологи

Главный инженер

Коммер;

ческий директор

Директор оптовой сети

Директор розничной сети

Директор по производству

Секретарь

Бухгалтера

Главный бухгалтер

Финансовый директор

Инспектора

Начальник отдела кадров

Исполнитель-ный директор

Генеральный директор Оценка существующей корпоративной культуры для выявления в ней «узких» мест Анализ базовых ценностейсимволов и обряд;

ности Анализ системы подбора, оценки и продви;

жения персонала

Анализ стратеги-ческих планов предприя;

тия

Анализ организа;

ционной структуры предприя;

тия Анализ процессов, протекающих на предприятии Анализ системы мотивации и стимулирова;

ния труда работников Составление плана по корректировке существующей корпоративной культуре Выполнение принятых решений