Рекламный проект

Курсовая Купить готовую Узнать стоимостьмоей работы

Рекламный проект (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

Введение
Глава 1. — Маркетинговая информация о фирме «Steiff», производителе мягких игрушек — плюшевых мишек
- 1. 1. Характеристика фирмы
- 1. 2. Характеристика продукта — игрушки детские
— медвежата плюшевые
- 1. 3. Исследование рынка
- 1. 4. Конкурентная сфера
- 1. 5. Изучение потребителей
- 1. 6. Сегментирование рынка
- 1. 7. SWOT-анализ положения. Выяснение маркетинговой проблемы фирмы
Глава 2. — Проект рекламной компании
Заключение
Список литературы

Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Главные достоинства. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

В действительности главными достоинствами компании могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров. Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы.

Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и 2) обеспечивать защиту от внешних угроз. Таким образом, SWOT-анализ — это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализ является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT-анализ нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли?

Слабые стороны должна сгладить стратегия?

Какие возможности отрасли может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально на удачу?

Какие возможности отрасли являются с точки зрения фирмы? (Помните, что возможности, которые невозможно реализовать — это иллюзия).

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство, и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту? Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

Матрица SWOT

SW O (opportunities)

Возможности T (threats)

угрозы S (strong)

сила SO ST W (weakness)

слабость WO WT SO — каким образом фирмы используют свои сильные стороны, чтобы использовать возможности внешней среды на 100%

ST — каким образом фирмы используют свои сильные строны, чтобы преодолеть, ликвидировать, смягчить внешние негативные проявления

WO — каким образом возможности отрасли могут помочь преодолеть наши внутренние проблемы

WT — стараемся за счет внутренних резервов сгладить слабые строны и достойно отразить внешний удар.

Таким образом, проводя SWOTанализ для компании Staiff, получаем.

Сильные стороны Слабые стороны Высокое качество и надежность Небольшой ассортимент Лучшее соотношение цена и качество Недостаточное кол-во финс. средств Простота и удобство в использовании Дороговизна в обслуживание и эксплуатации

Возможности Угрозы Увеличение доли рынка посредствам вытеснения ближайших конкурентов Снижение объема продаж Слияние с мелкими производителями плющевых мишек для расширения ассортимента на все целевые группы. Рост кол-ва конкурентов на рынке

Возможности Угрозы Сильные стороны Слияние с мелкими производителями плющевых мишек.

Увеличение доли рынка посредствам вытеснения ближайших конкурентов Снижение соотношения качество, цена, надежность.

Увеличение издержек. Слабые стороны Расширение ассортимента.

Дополнительные финансовые возможности. Удорожание обслуживания.

Увеличение издержек.

Выяснение маркетинговой проблемы фирмы.

Делая выводы, исходя из проведенных выше исследований и изучения рынка плюшевых мишек на примере компании Staiff, можно выделить маркетинговую проблему следующую:

1. В плане самого продукта — существует недостаточное количество ассортиментных позиций для того, чтобы охватить максимально рынок и стать монополистом. А ведь это возможно, благодаря положительной репутации фирмы.

2. Отсутствие программ продвижения своей продукции в России.

3. Нерасторопность крупной компании.

2. Проект рекламной кампании.

Мой проект рассчитан на продвижение плюшевых мишек фирмы Staiff в России.

Вид мероприятия: BTL-акция № 1.

Механика проведения акции: дегустация продукции фирмы Staiff плюс подарок за покупку продукции

1 плюшевый мишка — ручка или блокнот для записи,

2 плюшевых мишки — третий бесплатно.

География проведения акции: 7 городов России — Москва, Санкт-Петербург и 5 городов-миллионников.

Вид мероприятия: BTL-акция № 2.

Механика проведения акции: семплинг плюшевых мишек фирмы Staiff. Для этого необходимо изготовить мишек в виде маленьких брелоков или присосок на стекло автомобилей. Таким образом, плюшевые мишки нашей фирмы начинают медленно раскидывать свои щупальца по всей России География проведения акции: Москва, Санкт-Петербург, 5 городов миллионников.

Вид мероприятия: участие продукции в каталогах всех стратегических розничных сетей.

Механика проведения акции: в течение заявленного календарного месяца плюшевые мишки продаются на торговых площадках сетей со скидкой, на месте продажи устанавливается большой яркий ценник, информация о цене указывается в специальном издании сетей.

География проведения акции: розничные сети Москвы, Санкт-Петербурга, 5 городов миллионников.

Вид мероприятия: реклама плюшевых мишек на бортах общественного транспорта и метро.

Механика проведения акции: на борт транспортного средства наклеивается пленка с изображением и названиями плюшевых мишек.

География проведения акции: Москва, Санкт-Петербург, 5 городов миллионников. Весь наземный транспорт плюс метро.

Статья расхода Кол-во цена 1 шт стоимость НДС в ТЧ НДС BTL 1 этап координатор проекта 1 3000 3000 540 3540 супервайзер 1 550 4290 772,2 5062,2 промоутеры 14 60 15 120 2721,6 17 841,6 прочее агентский процент 3361,5 605,07 3966,57 Итого: 30 410,37 Оплата промомест в сетях* 2 3 евро 7992 1438,56 9430,56 1 2 евро 2664 479,52 3143,52 2 50 руб 3600 648 4248

Итого: 16 822,08 BTL 2 этап координатор проекта 1 3000 3000 540 3540 супервайзер 1 550 4290 772,2 5062,2 промоутеры 14 60 15 120 2721,6 17 841,6 прочее агентский процент 3361,5 605,07 3966,57 Итого: 30 410,37 Оплата промомест в сетях 2 3 евро 7992 1438,56 9430,56 3 50 руб. 5400 972 6372

Итого: 15 802,56 Рекламный материал ручки 1000 9,25 9250 1665 10 915

Блокноты 1000 8,01 8010 1441,8 9451,8 Свободный продукт 48 220 в т. ч. 10 560

Дегустационный материал 65 282 в т. ч. 18 330

Итого: 49 256,8 Реклама на бортах Изготовление 15 м2 1500 22 500 4050 26 550

Размещение 1 19 300 в т. ч. 19 300

Итого: 45 850

Каталоги 3 5500 16 500 2970 19 470

Всего: 254 235,1 * Смета составлена приблизительная. Для корректного представления ценовой политики необходимо делать запросы во все регионы, потому что цены рознятся от 10 до 50%.

Заключение

Таким образом, мы видим, что сама по себе продукция — плюшевые мишки — продукт очень интересный и как выяснилось в процессе исследования, очень популярный.

Сама компания Staiff — компания с мировым именем. И, конечно же, очень хотелось бы мне работать в этой компании. Разрабатывать и осуществлять для нее рекламные мероприятия на российском рынке.

Список литературы

http://teddybears.sitecity.ru/stext_2 512 174 639.phtml

www.marketolog.ru

http://www.zerkalo-nedeli.com, Елена Новикова «Сага о медведе» .

http://www.media-online.ru. Ирина Дремина — «Храните деньги в мишке», «Бизнес», 15.

02.05

www.mail.ru — новости

http://bobnews.pp.ru/teddy_bear100. — Наталья БАРАНОВСКАЯ, Известия: «С плюшевыми мишками дети спят сто лет.», 22.

01.2003

www.aup.ru — электронные учебники

http://www.1001toys.ru/mode.30-id.750

http://www.chudo-lukoshko.ru/mag/index.php?paid=258

http://www.sunradio.ru — Мария УСМАНОВА «Плюшевый мишка, который вас разорит!», 10.

04.2006

www.rambler — исследования рынков

http://tbear.seadesign.ru/teddy_world02.html#

www.cfin.ru

http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html